Мотивация и стимулирование

3.  Мотивация и стимулирование

1)  количественные показатели оценки:

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

-  сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

-  размер прибыли на одного топ-менеджера;

-  фонд оплаты труда как процент от оборота;

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

-  наличие в организации системы грейдов;

-  стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

-  доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

-  соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

-  зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

-  разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

-  показатель текучести персонала;

-  процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

-  ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

-  соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

-  конкурс на открытую вакансию;

-  коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

-  проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

-  исследование организационной эффективности;

-  экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4.  Обучение и развитие персонала:

-  количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

-  количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);

-  процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

-  затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

-  средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

-  процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

-  процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

-  процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

-  стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

-  общее число тренинговых часов;

-  среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5.  Кадровый резерв:

-  процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

-  процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

-  процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

-  текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6.  Оценка персонала:

-  процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

-  процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

-  процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1.  Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2.  Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3.  Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4.  Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5.  Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]