7 Пути совершенствования управления персоналом в учреждении
Учреждения сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящей персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства и внешним воздействием.
Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров.
Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации, как на внешнем рынке, так и внутри учреждения. Основную роль при этом играют факторы обучения самосохранения и управления.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.
В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.
В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.
Конкретные социально-экономические результаты работы человека определяются, прежде всего, условиями его жизни и труда (его содержанием, уровнем дохода, возможностью удовлетворения потребности в отдыхе, лечении и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде.
Так же одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение подсистемы кадров, обеспечение АСУ. Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ-кадры» позволяет решить вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных подразделении.
Проведенный анализ системы управления персоналом ГУЗ «Тушинская детская городская больница» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы управления персоналом, а именно: совершенствование системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.
На основе данных анкеты составляется бальная оценка кандидата на вакантную должность (табл. 3), что позволяет сделать вывод о целесообразности приема на работу.
Таблица 3
Оценка кандидата на вакантную должность с учетом аспектов предыдущей деятельности
| № п/п | Характеристика (квалификационный признак) | Балл |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Вид обучения: - дневное - вечернее - заочное | 5 4 3 |
| 2 | Опыт работы - да - нет | 4 3 |
| 3 | Опыт работы по специальности (лет) - менее 1 года - от 1 до 3 лет - более 3 лет | 1 3 4 |
| 4 | Причина увольнения с предыдущей работы - низкий уровень заработной платы - плохой контакт с руководством - отсутствие профессионального роста - ограниченность карьеры - плохой контакт с коллегами - другое | 3 2 5 4 0 1 |
| 5 | Частота смены работы - более 1 раза в год - более 1 раза в 3 года - более 1 раза в 5 лет - реже 1 раза за последние 5 лет | 0 2 3 4 |
| 6 | Возможность командировок - да - нет | 4 2 |
| 7 | Опыт работы с персональным компьютером - нет - основы - пользователь - досконально | 0 2 3 5 |
| 8 | Знание иностранных языков - плохо - посредственно - хорошо - в совершенстве | 1 2 3 5 |
| 9 | Семейное положение - холост/не замужем - женат/замужем - разведен (а) | 3 4 2 |
| 10 | Суммарный балл |
Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном этапе оценки.
Для обеспечения ценности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений ГУЗ «Тушинской детской городской больницы».
Был разработан следующий набор факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников ГУЗ «Тушинская детская городская больница».
Организаторские способности:
A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.
Работоспособность:
A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.
Отношение к коллективу:
A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.
Количественные показатели подразделения:
A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.
Отношение к самообразованию:
A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.
Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):
- уровень самообразования-0,25;
- организаторские способности-0,15;
- работоспособность-0,2;
- отношение к коллективу-0,1;
- количественные показатели подразделения-0,3.
Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников ГУЗ «Тушинской детской городской больницы» в таблице 3.
Таблица 3
Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)
| Фактор | Вес | Вариант | Балл | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Организаторские способности | 0,15 | Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно | 0 1 2 3 4 | |
| Работоспособность | 0,2 | Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно | 0 1 2 3 4 | |
| Отношение к коллективу | 0,1 | Активный антагонист Пассивный антагонист Нейтрален Пассивно контактен Активно контактен | 0 1 2 3 4 | |
| Количественные показатели работы подразделения | 0,3 | Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям | 0 1 2 3 4 | |
| Отношение к самообразованию | 0,25 | Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт | 0 1 2 3 4 | |
Оценку будет проводить комиссия, включающая главного врача ГУЗ «Тушинская детская городская больница», зам. гл. врача по экономической части и председатель профкома.
В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты работника производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле:
Sпрi = Sпр * (V * В/М), (1)
где Sпрi – сумма поощрительной выплаты;
Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;
V – вес фактора;
В – бальная оценка фактора;
М – максимальный показатель выплаты.
Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера ГУЗ «Тушинская детская городская больница».
Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими:
- отношение к самообразованию – 3 балла;
- организаторские способности – 4 балла;
- работоспособность – 3 балла;
- отношение к коллективу – 4 балла;
- количественные показатели работы подразделения – 4 балла.
Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5600 руб. Рассчитаем поощрительную выплату главного бухгалтера ГУЗ «Тушинская детская городская больница» по формуле (1):
Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.
В итоге за месяц поощрительная выплата составит 4984 руб. таким образом, каждый управленческий работник мотивирован к повышению качественных и количественных показателей своего труда.
Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.
Заключение
Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях – высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет - убытки и возрастают социальные издержки.
Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия – одного из важнейших источников процветания любой организации.
В курсовой работе изучены теоретические основы управления персоналом. Рассмотрены методы подбора и отбора персонала.
По данным проведенного анкетирования работников Тушинской детской городской больницы, ведущее место в мотивации занимает оценка результатов и оплата труда работников.
В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы управления персоналом. Одним их таких методов является организация системы обучения персонала. Цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Число работников, прошедших профессиональную подготовку в организации увеличивается с каждым годов, что положительно влияет на деятельность учреждения в целом. О чем говорит высокий уровень производительности труда данной организации.
Оплата труда сотрудников Тушинской детской городской больницы производится на основе единой тарифной сетки. В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.
Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что руководство организации понимает ее цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог всей деятельности организации.
Таким образом, удастся увеличить производительность труда, снизить текучесть кадров ГУЗ «Тушинская детская городская больница».
Список литературы
1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск, 2006.
2. 2 .Бухгалтерский учет в бюджетных организациях – М: Проспект, 2007
3. Учетная политика медицинской организации. – М.: МедФЭР, 2008 Гервиц Л.Я., Масталыгина И.Л.
4. Приказ Министерства здравоохранения РФ «Об утверждении квалифицированных характеристик врачей специалистов» от 20.07.1988 г, №579
5. Приказ Министерства здравоохранения РФ «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием» от 05.06.1988 года №186.
6. Совитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск, 2006
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М. Дело,2007
8. Управление персоналом организации / под ред. Л.Я. Кибанова. М: Инфра – М. 2007 г.
9. Учетная политика медицинской организации. – М.: МИ ФЭР, 2007
под ред. Шеремета А.Д., Сайфуллина Р.С., Негашева Е.В.
10. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия», под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2006
0 комментариев