Анкетирование

1. Анкетирование.

Начинается с заполнения менеджерами компании двух анкет. В первой по семибальной шкале оценивается наличие или отсутствие вполне конкретных процессов и их продуктивность, насколько эффективно ведется работа по каждому из элементов.

Такой рейтинг предоставляет компании очень важный инструмент. Он позволяет:

мгновенно обнаруживать направления деятельности, результаты которых оставляют желать лучшего;

отслеживать изменения в той или иной категории в течение нескольких лет (например, сопоставление рейтинга этого года с прошлым);

сравнивать реальный результат с ожидаемым.

Во второй анкете менеджеры, опять же по семибальной шкале, оценивают важность того или иного элемента для достижения целей компании на ближайший год, иными словами, выявляют приоритеты. Это чрезвычайно важно. Например, в категории "кадровые ресурсы" есть элемент, который предусматривает привлечение к работе национальных меньшинств. Приоритеты могут оставаться неизменными из года в год или наоборот часто меняться. Это зависит от самых разных причин. Например, меняется организация, вместе с ней меняются и приоритеты.

Специальная компьютерная программа обрабатывает анкеты и находит критические области, то есть наиболее важные для компании, но при этом имеющие наихудшую оценку по результатам первой анкеты. Обычно таких проблемных зон насчитывается не более пяти.

Безусловно, на этом этапе оценка делается менеджерами скорее интуитивно, чем с использованием статистических данных, таблиц и графиков. Ее задача - только обозначить слабые места, но не сформулировать проблему. По каждому из приоритетных элементов назначается лидер, отвечающий за улучшение ситуации. Он подбирает себе команду, которая будет вместе с ним работать над этой проблемой в течение года.

2. Анализ.

Выбрав приоритеты на ближайший год, переходим к следующему этапу - анализу ситуации, который предполагает сбор всевозможной информации, позволяющей выяснить, что именно мешает добиваться хорошего результата. Основная задача такого анализа - выяснить ее коренные причины, что иногда бывает совсем не просто.

3. План действий.

Далее лидер и его команда составляют план действий, то есть мероприятий, нацеленных на улучшение ситуации и устранение выявленных причин; согласовывают этот план с руководством компании; назначаются лица, ответственные за его выполнение и определяются сроки.

4. Прогноз развития компании.

Наконец, составляется прогноз развития компании на год вперед. Помимо этого происходит постоянное соотнесение текущих результатов ее деятельности с ожидаемыми. Не исключено, что некоторые из намеченных действий окажутся неэффективными, и если вовремя это обнаружить, то план можно скорректировать без особых потерь. Через год производится новая оценка состояния бизнеса, которая и показывает, насколько правильно была принята модель управления на практике.

Использование модели управления - это замкнутый процесс, осуществление которого в течение хотя бы одного года позволит, не прикладывая сверхъестественных усилий и не прибегая к помощи консультантов со стороны, добиться значительных результатов.

2.2.3 Модель управления в действии

В качестве одного из примеров удачного применения модели управления руководством компании "Ксерокс СНГ" можно рассматривать элемент "развитие персонала", относящийся к категории "кадровые ресурсы".

В процессе анализа состояния бизнеса полтора года назад этот элемент получил одну из наихудших оценок (всего 3,7 балла по семибальной шкале). И не удивительно - 1998 год был годом кризиса, который негативно отразился на большинстве сотрудников: падение доходов компании; вынужденное изменение структуры; сокращение численности персонала; замораживание бюджета, выделяемого на обучение. Все это не могло не повлиять на низкую оценку данного элемента.

Анализ ситуации проводился по нескольким критериям, предусмотренным моделью управления. Один из них - результаты ежегодного анкетирования сотрудников на предмет их удовлетворенности работой в компании.

В 1998 году итоги были неутешительными. Например, возможности, предоставляемые для обучения, удовлетворяли немногим более 50% служащих, для сравнения, в 1996-1997 годах этот показатель равнялся приблизительно 70%.

Не лучше дело обстояло с планированием и подбором кадров. Этот процесс был разработан, но не использовался настолько эффективно, насколько требовалось в условиях изменения структуры и ее адаптации к новым условиям рынка. В 1998 году замещение должностей из внутренних ресурсов компании составило для менеджеров второй линии всего 44%, то есть из-за невозможности подбора сотрудников внутри компании мы были вынуждены тратить деньги и время на поиск людей со стороны, которые не всегда оказывались лучшими кандидатами.

В ходе анализа были выявлены и другие факторы, отрицательно влияющие на ситуацию - отсутствие у некоторых сотрудников должностных обязанностей, а также планирования карьеры, оценки менеджерских навыков и так далее.

Имея в целом профессиональных и грамотных служащих, компания столкнулась с потенциально очень опасной проблемой - неспособностью компании обеспечить им возможность расти и обучаться внутри нее, что подталкивало их к поиску новых рабочих мест. Потеря профессиональных кадров в условиях 1998-1999 годов могла бы привести к крайне нежелательным последствиям.

Был разработан целый ряд мероприятий для улучшения ситуации:

составление списка ключевых позиций для компании;

определение кандидатур внутри компании для замещения менеджеров первой и второй линии;

описание должностных обязанностей для всех сотрудников компании;

создание и внедрение процесса оценки знаний и навыков;

разработка программы обучения и развития сотрудников.

По каждому из этих пунктов был составлен подробный план действий. [13]

Заключение

В настоящее время современный менеджмент является многогранной системой. Современный менеджмент включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

Выводы по сделанной работе.

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований:

1. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники;

2. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса;

3. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы;

4. На всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников.

Современный менеджмент уделяет большое внимание следующему направлению - применение многоаспектного менеджмента по принципу "целевое управление".

1. "Целевое управление" предполагало создание такой системы, которая дает сотрудникам возможность работать, совмещая свои индивидуальные интересы с общими целями компании.

2. "стремиться создать не конвейер найма и увольнения, а компанию, базирующуюся на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию"

четкие формулировки задач и целей компании;

уважение к сотрудникам любого ранга;

система материальных стимулов;

социальные и этические критерии бизнеса (обязательное страхование здоровья, штатных и нештатных ситуаций, готовность к пожертвованиям и меценатству).

3. "политика открытых дверей". Эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

4. Создать новаторскую, надежную продукцию - ключевой элемент удовлетворения потребностей покупателя

Черты современного менеджмента:

1. Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

2. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;

3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации.

Список используемых источников и литературы

Сборники, учебники и учебные пособия

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 350С.

2. Зельдович Б. З Менеджмент в полиграфии: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т печати. - М.: МГУП, 2004. - 400С.

3. Казанцев А. К, Подлесных В. И, Серова Я. С Практический менеджмент: В деловых играх, ситуациях, задачах и тестах: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 367С.

4. Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.В. П Меньшикова. - М.: НИБ. - 2004 - 384С.

5. Масаев Ю.А. Управление шахтостроительным производством: Учебное пособие / Масаев Ю.А., Першин В.В., Масаев В. Ю.; ГУ КузГТУ. - Кемерово, 2005-214С.

6. Уткин Э. А Управление компанией. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1997-304С.

Статьи в научных сборниках и периодической печати

7. Симонов И, Белеславская А. Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ // Экономические стратегии. 2000. № 6. - 125С.

3. Ссылки на ресурсы, полученные в сети Интернет

8. О Xerox (см.: http://mnovosti.ru/xerox.html).

9. О компании Xerox (см.: http://www.xerox.ru/).

[1] Казанцев А.К, Подлесных В.И, Серова Я.С Практический менеджмент: В деловых играх, ситуациях, задачах и тестах: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2000.-С.20-23.

[2] Уткин Э.А Управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».Издательство ЭКМОС, 1997-С.4.

[3] Казанцев А.К, Подлесных В.И, Серова Я.С Практический менеджмент: В деловых играх, ситуациях , задачах и тестах: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2000.- С.20.

[4] Зельдович Б.З Менеджмент в полиграфии: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т печати.-М.:МГУП,2004.-С.237.

[5] Масаев Ю.А. Управление шахтостроительным производством: Учебное пособие / Масаев Ю.А., Першин В.В., Масаев В.Ю.; ГУ КузГТУ.-Кемерово , 2005.С.8-10.

[6] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

[7] Масаев Ю.А. Управление шахтостроительным производством: Учебное пособие / Масаев Ю.А., Першин В.В., Масаев В.Ю. ; ГУ КузГТУ.-Кемерово, 2005.С. 11-12.

[8] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

[9] Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. . Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. В.П Меньшикова.-М.: НИБ .- 2004- С. 299-300.

[10] Масаев Ю.А. Управление шахтостроительным производством: Учебное пособие / Масаев Ю.А., Першин В.В., Масаев В.Ю. ; ГУ КузГТУ.-Кемерово , 2005.С. 14-15.

[11] О компании Xerox (см.:http://www.xerox.ru/themes/basic/materials-index.asp?folder=877).

[12] О Xerox (см.: http://mnovosti.ru/xerox.html).

[13] Симонов И, Белеславская Модель управления крупной компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ // Экономические стратегии. 2000. № 6. С.95-101.