Принципиальные особенности современной системы управления предприятием

2.2. Принципиальные особенности современной системы управления предприятием

 

 Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе». [16, с.205]

Основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям. [16, с.208]

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы – не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом заключается один из парадоксов переходного периода. Преобразование государственного предприятия в общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д. позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому – их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной. [16, 210]

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.

Глава 3. Анализ современных проблем управления

на примере ООО «Продукт плюс»

3.1. Характеристика ООО «Продукт плюс»

Фирма «Продукт плюс» основана в 1994 году и существует более 12 лет.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Этап жизненного цикла – рост. Характер деятельности – производство продуктов питания.

Компания занимается следующими видами деятельности: производство и реализация продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.

Фирма «Продукт плюс» известна на  рынке Республики Коми как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.

 Наиболее известными брендами ООО «Продукт плюс» являются пельмени «Любимые», «Домашние», котлеты «Слобода», масло мягкое «Деревенское», серия продуктов, выпускаемая под общим названием «Столичные».  

 Представительство компании расположено в г.Сыктывкар по адресу ул. Колхозная, 2.

К 2006 году компания столкнулась со следующим рядом проблем:

·  нехватка производственных мощностей при производстве майонеза «Столичный» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;

·  невозможность обеспечить 60%-ую дистрибьюцию основных торговых марок в магазины г.Сыктывкара и близлежащих районов в связи с жёсткой конкуренцией;

·  частичная нехватка транспорта у диллеров фирмы, особенно машин-холодильников для транспортировки замороженных продуктов (пельмени, котлеты и т.д.) в магазины Сыктывкара и районы республики;

·  борьба за качество отдельных марок, в частности котлет «Домашние».

Исходя из вышеперечисленного, мы можем назвать следующие возможности дальнейшего развития фирмы:

- производство и раскрутка новых торговых марок;

- выход малоизвестных марок на российскую арену;

- дальнейшее повышение и контроль качества производимой продукции.

  3.2. Анализ предприятия как социотехнической системы

При представлении предприятия как социотехнической системы, рассмотрим техническую и социальную части отдельно.

·  Техническая система организации включает в себя: оборудование, капитал, здания, транспорт, ресурсы, источники информации.

־  Оборудование. Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим современным стандартам.

־  Здания. Компания владеет двумя современными предприятиями. На всех предприятиях ведётся строгий контроль за качеством производимой продукции. Особенно тщательно на предприятиях следят за разработкой новых продуктов и рецептур.

־  Транспорт. В собственность компании входит достаточно большое количество транспорта для доставки продукции в магазины г.Сыктывкара и близлежащие районы.

־  Источники информации. ООО «Продукт плюс» принимает участие на республиканских продовольственных выставках и выставках производителей упаковки. Телевизионная реклама охватывает наибольшее число потенциальных покупателей на территории Республики Коми, поэтому ООО «Продукт плюс» постоянно размещает рекламу на центральных каналах телевидения для продвижения своих основных торговых марок.

־ 

 

 

 

־ 

 

 

 

·  Социальная система организации представлена персоналом фирмы, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменным, опытом в общении.

־  Стиль управления – либерально-демократический.

־  Организационная структура организации – линейная.

־  Необходимая численность управленческого персонала является следующей:

ü  20 топ-менеджеров;

ü  30 менеджеров среднего звена;

ü  примерно 150 менеджеров низшего звена.

־  Общая численность работающих – примерно 200 человек.

־  Кадровая и социальная политика. При приёме нового сотрудника на работу наиболее важную роль играют следующие факторы:

ü  Высокий профессионализм принимаемого на работу сотрудника;

ü  Его коммуникабельность;

ü  Исполнительность;

ü  Ответственность;

ü  Целеустремлённость;

ü  Желание работать в коллективе.

־  Система коммуникации. Каждый месяц в организации проводится собрание топ-менеджеров в её центральном офисе, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы. На этих собраниях идёт обсуждение уже принятых ранее решений и пути их исполнения. Соответственно, мы имеем последовательный тип коммуникационной сети на уровне топ-менеджеров и веерный тип коммуникационной сети среди остальной части организации. На схеме это выглядит так:

 

 

 

Взаимодействие социальной и технической системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

3.3.  Диагностика внутренней среды предприятия

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы.

·  Способ разработки решения – коллегиальный.

·  Еженедельные кратковременные планёрки.

·  Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Содержание:

·  Приказов: Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·  Рекомендаций: Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Документирование деятельности ООО «Продукт плюс». При всем их многообразии можно выделить следующие основные группы документов, которые возникают в процессе работы предприятия и отражают различные виды его деятельности:

·  организационные документы предприятия (устав, учредительный

договор, структура и штатная численность, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка);

·  распорядительные документы предприятия (приказы по основной деятельности, распоряжения, решения);

·   документы по личному составу предприятия (приказы по л/с, трудовые контракты (договоры), личные дела, личные карточки ф. Т-2, лицевые счета по зарплате, трудовые книжки);

·  финансово-бухгалтерские документы предприятия (главная книга, годовые отчеты, бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков, планы, отчеты, сметы, счета, кассовые книги и др.);

·  информационно-справочные документы предприятия (акты, письма, факсы, справки, телефонограммы, докладные записки, протоколы и др.).

От государственных и муниципальных организаций могут поступать на предприятие документы, регулирующие различные вопросы его деятельности (налоги, охрана окружающей среды и т. п.). Эти документы составляют отдельную группу – нормативные документы государственных органов.

В самостоятельную группу можно выделить коммерческие контракты (договоры), которые являются основными документами предпринимательской деятельности.

Все перечисленные документы относятся к организационно-распорядительным документам (ОРД). Исключением являются финансово-бухгалтерские документы, имеющие специфические особенности составления и обработки, регламентируемые специальными инструкциями.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

·  Постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи);

·  Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи).

На схеме разделение труда можно представить следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- Вертикальные связи, реализующиеся через приказы, распоряжения, распределение полномочий. Тем самым данный тип связей обеспечивает стабильность организации.

- Горизонтальные связи, главное предназначение которых – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Говоря о внутренней среде организации, следует так же проанализировать её внутренние переменные элементы. Итак,

Переменные элементы:

·  Миссия компании состоит в повышении качества производимых продуктов питания на рынке и дальнейшем обеспечении населения высококачественной продукцией, формировании у населения хорошего вкуса. Организация в силу своего структурного построения является одним из социальных институтов. Организация осуществляет одну из главных функций в обществе – обеспечение населения продуктами питания, что само по себе немаловажно.

Главной задачей компании является удовлетворение желаний и нужд потребителей, поэтому компания производит высококачественные продукты по приемлемой цене. Всем партнёрам, покупающим производимую продукцию, компания предлагает выгодные условия сотрудничества, помощь продвижения на местах и обслуживание на самом высоком уровне. Компания создаёт в городах и районах республики рабочие места, способствует их экономическому подъёму и развитию. Компания предоставляет своим сотрудникам возможность профессионального роста и раскрытия творческого потенциала. Кроме всего прочего компания заботится об окружающей среде и бережно относится к природе.

·  Тип организационной культуры (по С. Ханди) – культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду.

·  Стратегия фирмы. Чтобы определить стратегию фирмы, надо определить слабые и сильные её стороны.

Сильные стороны:

ü  Полный комплекс товаров и услуг, предоставляемых клиенту;

ü  Высокий творческий потенциал;

ü  Профессионализм;

ü  Способность быстро реагировать на появление новых технологий в сфере производства продуктов питания и умение творчески использовать новинки, появляющиеся в результате НТП на благо клиентов.

 

Слабые стороны:

На данном этапе развития фирмы существует проблема невозможности доставки производимой продукции в отдалённые города и районы республики из-за периодической нехватки транспорта.

·  Главные задачи компании:

ü  Дальнейшее производство и реализация высококачественных продуктов питания;

ü  Повышение квалификации сотрудников;

ü  Разработка новых торговых марок;

ü  Создание большего числа филиалов;

ü  Наиболее эффективная работа в условиях сложившейся конкуренции.

3.4. Анализ внешней среды предприятия

Попытка проанализировать внешние факторы воздействия на организацию выглядит таким образом:

Факторы прямого воздействия.

	ООО «Продукт плюс»

·  Законы ·  Информация ·  Поставщики ·  Покупатели ·  Конкуренты ·  Гос. органы ·  Местная власть

Рассмотрим влияние некоторых из этих факторов подробнее:

·  Законы устанавливают некоторые правовые рамки и нормы взаимоотношений, дают организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

·  Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

q Географическое месторасположение покупателя – Республика Коми;

q Демографические характеристики: покупатели продукции данной организации – люди совершенно разного возраста, но основную часть покупателей оставляют домохозяйки в возрасте от 30 до 60 лет;

q Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;

q Отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований наибольшим спросом среди покупателей пользуется майонез «Столичный», а наименьшим спросом –  котлеты «Домашние». Это побуждает организацию повышать качество продукции, пользующейся наименьшим спросом, и увеличивать производимое количество продукции, пользующейся наибольшим спросом;

q Чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой производимый ею продукт;

q Наличие замещающих продуктов: так как организация занимается производством большого числа торговых марок, то практически каждая единица производимой продукции имеет товар-заменитель, что даёт покупателю некоторую альтернативу при выборе продукта потребления.

Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

q Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции;

q Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;

q Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому предприятие практически всегда гарантированно обеспечено высококачественным товаром, что также даёт ему ряд преимуществ перед другими компаниями.

Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

Сильные стороны:

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции, поэтому для того, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие имеет в себе достаточный потенциал для применения новых комплексных подходов в управлении организацией в целях перехода к созданию продукта нового типа.

q Некоторые организации проигрывают в борьбе фирмам-«пришельцам», только что или вновь пришедшим на рынок, поэтому данная организация заранее создала некоторые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это:

ü  Углублённая специализация на производстве торговой марки «Слобода»;

ü  Контроль за каналами распределения продукции;

ü  Низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства и т.д.

Слабые стороны:

Создание организацией барьеров на пути вхождения конкурентов и производство продукта нового типа значительно снижают конкуренцию и могут в некоторой степени приостановить дальнейшее развитие предприятия.

Факторы косвенного воздействия.

·  Состояние экономики

·  Политическая среда

·  Международные события

·  Экологические факторы

·  НТП

·  Социокультурные факторы

·  Климатические

Рассмотрим некоторые из этих факторов подробнее:

▪ Политическая среда прежде всего влияет на отношение потребителей к производимой продукции. Лицензия данной организации на производимую продукцию, выданная правительством, формирует позитивное отношение к покупаемой ими продукции.

▪ Климатические факторы. Так как организация занимается производством продуктов питания и реализует их по всей республике, то различные климатические условия играют огромную роль. Во-первых, спрос на одну и ту же продукцию в разных регионах республики различен. Во-вторых, спрос на одну и ту же продукцию в разное время года также различен. Всё это обуславливает низкий спрос на быстро портящиеся продукты питания летом и значительное повышение спроса на них же осенью и весной.

▪  Социокультурные факторы – это:

q Отношение людей к работе и качеству жизни;

q Существующие в обществе обычаи и верования;

q Разделяемые людьми ценности;

q Демографическая структура общества;

q Рост населения;

q Уровень образования;

q Мобильность людей и т.д.

Все эти изменения происходят достаточно медленно, но они приводят ко многим существенным изменениям в окружении организации, таким, как:

q Готовность или неготовность людей купить ту или иную единицу производимой продукции;

q Рост или упадок числа потребителей;

q Вынужденное строительство большего числа филиалов и т.д.

Поэтому организация серьёзно отслеживает всевозможные социальные изменения.

▪ Состояние экономики позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ:

q Темпа инфляции;

q ВНП;

q Нормы налогообложения;

q Уровня безработицы и т. д.

При растущем уровне цен и высоком уровне безработицы растёт и инфляция, что влёчёт за собой стагфляцию (рост цен и инфляции), но т.к. данная компания повышает цены на производимую продукцию только в крайнем случае и имеет большое количество товаров-заменителей продаваемых по сравнительно невысокой цене, то возможность стагфляции на продукцию данной компании крайне невысока.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На мой взгляд, сложность внешней среды высокая, потому что число факторов внешней среды относительно небольшое, но их вариативность нельзя прогнозировать.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Я считаю, что, подвижность внешней среды фирмы высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть НТП и конкуренты.

·  Конкуренты – этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на организацию глобальное воздействие.

·  НТП – Скорость изменения НТП заставляет большинство структур организации следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

·  Поставщики.

·  Покупатели.

·  Конкуренты.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

- Группа экономических факторов

- Группа политических факторов.