Изменения

4.4. Изменения.

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, "большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и коренную каждые четыре или пять лет". Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.[18,6]

В 1974г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких, как "МакДоналдс" и "Бэрджер Кинг", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтерна­тивные варианты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.[16,11-12]

 

4.5.Меры успешного проведения изменений в организации.

Из-за сложности, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и перспективных задач для управляющих. (Приложение 5,рис.5)

Этан 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руко­водители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например "на этот мерзкий профсоюз" или на "это всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти"

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скор­ректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотиви­ровать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения"³⁷. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т. д.[17,179-187]

Заключение.

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вести целенаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Иллюстративный материал.

 

Рис.5. Межличностные стили разрешения конфликта

Расчетная часть.

Корпоративная культура

СЕТЬ МОДНОЙ ОДЕЖДЫ

1.  Быть целеустремленным. Не следует допускать двусмысленных ситуаций, ведущих к осложнению.

2.  Ответственность. Быть честным не только с сотрудниками, но и с покупателями. Продавать хороший качественный товар. Честность и правдивость это основа эффективного управления высокой прибыли и гармоничных межличностных отношений.

3.  Быть коммуникабельным, но не навязчивым.

4.  Придерживаться делового стиля в одежде. Аккуратность и опрятность.

5.  Уделять время отдыху. Здоровье залог хорошей работы.

6.  Не должна быть дискриминация по возрасту. Оказывай уважение старшим. Возраст не является определяющим.

7.  Разделяй личное и профессиональное. На работе вы должны заниматься только рабочими делами, а не своими личными.

8.  Уважай права частной собственности. Система свободного предпринимательства приносит выгоду тому, кто отдает ей все свои силы и бережно относится к результату.

9.  Дисциплина и организованность. Быть пунктуальным, не опаздывать на работу.

10.  Проявление доброжелательности. Пользоваться лозунгом «Клиент всегда прав»

11.  Следить за порядком на рабочем месте. Во всем должен быть порядок.

12.  Проявлять инициативу. Делать все для удобства своих покупателей: хороший дизайн, удобное расположение одежды.

Яркая, ненавящевая реклама продаваемого товара в сети магазинов.

13.  Саморазвитие. Уделяй время размышлениям о своей жизни.

14.  Взаимопомощь. Готовность придти на помощь.

15.  Четкое распределение обязанностей. И ответственное их выполнение.

Приложение № 2

Вариант№10

Фирма выпускает товар «а» необходимо выделить постоянные затраты на электроэнергию.

Исходные данные затрат на электроэнергию:

Показатель	V производства		Разница
	Max.	Min.
1.Уровень пр-ва -тыс.шт. -% 2.Расходы на электроэнергии -тыс. руб.	100 100 2891	45 45 2021	55 870

1.Определяю ставку переменных затрат:

С пер. З.=[(Vmax-Vmin)* 100/100-k]:k’

K-уровень производства, % (min)

К’ - уровень производства, тыс.шт. (max)

С пер. З.[(2891-2021)*100/100-45]:100=87000/5500=15,85 руб./шт.

С пер. З.=Разница затрат: разницу уровня пр-ва

С пер. З=870:55=15,85

2.Уровень постоянных затрат:

З пост=V max-C пер. з * К’

З пост =2891-15,85*100=1309 руб.

Приложение №3

 

По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислено А млн. руб. заработной платы и В тыс. руб. в премиальный фонд, пропорционально делящимися между четырьмя работающими в цехе бригадами.

Первая бригада допустила брак на С тыс. руб.

План производства продукции второй бригадой выполнен на а %. За каждый процент невыполнения плана премиальный фонд уменьшается на в %.

Третья бригада выполнила план на с %. За каждый процент перевыполнения плана бригада премируется в размере d %.

Четвертая бригада выпустила Д дополнительных изделий из сэкономленных Е кг металла. Стоимость 1 кг металла равна К руб. За экономию металла начисляется премия в размере е % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительно изделие бригаде должно быть начислено L руб.

Рассчитать, как изменились (в руб.,%)

-премиальный фонд;

-фонд оплаты труда.

Результаты расчетов записать в таблице.

Вариант	А	В	С	а	в	с	d	Д	Е	К	е	L
10	3.6	660	8	96.2	2.4	108	2.4	3	120	400	50	900

Номер бригады	Фонд заработной платы		Премиальный фонд, тыс. руб.		Фонд оплаты труда, тыс. руб.		Изменение фонда оплаты труда
	П.	Ф.	П.	Ф.	П.	Ф.	Тыс. руб.	%
1	900	900	165	157	1065	1057	-8	-0.75
2	900	900	165	149.95	1065	1049.95	-15.05	-1.4
3	900	900	165	337.8	1065	1237.8	172.8	16.2
4	900	900	165	191.7	1065	1091.7	26.7	2.5
По цеху	3600	3600	660	836.45	4260	4436.45	176.45	4.14

1

1)  Ф. З/П. 1 бриг. =3600/4=900

2)  Прем. Ф.=660/4=165

3)  Фак. прим. Фонд=165-8=157 т. р.

4)  План ФОТ=900+165=1065 т. р.

5)  Фак. ФОТ=900+157=1057т.р.

6)  Изм. ФОТ=1057-1065=-8

7)  % изм. ФОТ=-800/1065=-0.75%

2

1)% нев-е плана 100-96.2=3.8%

2)165*3.8*2.4/100=15.05т.р.

3)Факт. П.Ф.=165-15.05=149.95

4)ФОТ=1065

5)Фак. ФОТ=900=149.95=1049.95

6)изм. ФОТ=1049.95-1065=-15.05

7)% изм. ФОТ=-15.05*100/1065=-1.41

3

1)% переп-я=108-100=8%

2)Сумма П.Ф. за переп-е плана =900*8*2.4/100=172.8

3)Фак.П.Ф.=165=172.8=337.8

4)Фак. ФОТ =900=337.8=1237.8 т.р.

5)изм. ФОТ=1237.8-1065=172.8т.р.

6)%=172.8*100/1065=16.2

4

+ Q=3 изд. сэк. мат.=120 1кг.=400р.

+ премия 50% от стоимости сэк. мат.

За одно дополнительное изделие, бригаде начисляется 900 рублей.

1)Стоим. сэк. мат.=120*400=48000т.р.

2)Премия за сэк. мат.=50*48/100=24т.р.

3)Фак.П.Ф.=165+24+3*3*0.9=191.7

4)Фак. ФОТ=900+191.7=1091.7

5)изм. ФОТ=1091.7-1065=26.7

6)%=26.7*100/1065=2.5

Цех

1)157+149.95+337.8+229.8=874.55

2)Фак. ФОТ=1057+1049.95+1237.8+1129.8=4474.55

3)изм. ФОТ. т.р.=4474.55-4260=214.55

%=214.55*100/4260=5.04%

Бригада2

На выполнение работы было затрачено 480 человек

Сумма оплаты за выполненную работу 44000 рублей

ФИО	Часовая тарифная ставка	Кол-во часов	Зарплата по тарифу	Коэффициент по тарифу	Размер начислений зарплаты
X	35,70	100	3570	2,5835	9223,095
Y	35,30	90	3177	2,5835	8207,7795
Z	35,40	110	3894	2,5835	10060,149
G	35,50	100	3550	2,5835	9171,425
P	35,50	80	2840	2,5835	7337,14
ВСЕГО		480	17031		43999,6

Зарплата по тарифу Коэффициент распределения Размер начисленной З/П

35,70*96=3570 руб. 44000/17031=2,5835 руб. 3570*2,5835=9223,095 руб.

35,30*96=3177 руб.  3177*2,5835=8207,7795 руб.

35,40*96=3894 руб.  3894*2,5835=10060,149 руб.

35,40*96=3550 руб.  3550*2,5835=9171,425 руб.

35,50*96=2840 руб.  2840*2,5835=7337,14 руб.

Бригада 3

Выполнила план на 107 %

Количество рабочих дней в месяце – 20

ФИО	Мес. Тар ставка	Кол-во отраб. дней	З/п за отраб. время	Коэф. распр. общ.прираб.	Размер приработка	Размер з./ п.
X	1600	18	1440	0,1533	220,752	1660,752
Y	1300	19	1235	0,1533	189,3255	1424,3255
Z	1400	19	1330	0,1533	203,889	1533,889
G	1400	20	1400	0,1533	214,62	1614,62
P	1500	17	1275	0,1533	195,4575	1470,4575
Всего	7200	93	6680		1024,044	7704,044

З/п. за отработанное время Общая З/п. с переработкой

18*1600=1400 руб. 7200*1,07=7704 руб.

19*1300/20=1235 руб. З/п.с учётом ставки и времени

19*1400/20=13300 руб. 1440+1235+1330+1400+1275=6680руб.

20*1400/20=1400 руб.  Общий приработок

17*1500/20=1275 руб. 7704-6680=1024 руб.

Коэф. Распределения общего приработка

7200*1,07-6680/6680=0,1533

1275*0,1533=195,4575 1275+195,4575=1470,4575

Размер приработка Размер з/п.

1440*0,1533=220,752 1440+220,752=1660,752

1235*0,1533=189,3255 1235+189,3255=1424,3255

1330*0,1533=203,889 1330+203,889=1533,889

1400*0,1533=214,62 1400+214,62=1614,62

Организационная структура управления

ООО “Фабрика тары и упаковки”.

Яснополянская фабрика тары и упаковки образована в 1967г. Первоначально там находилось мебельное производство.С1990г. пришла в упадок. В 2001г. открылась данная фабрика под руководством нового начальника. Фабрика выпускает различные упаковки, шпули и барабаны.

Миссия: Убедить потребителя в том, что данная продукция лучше для него, чем продукция конкурентов.

Политика:

Цель: завоевать лидирующую позицию на рынке тары и упаковки

Задачи:

ü  Модернизация производства

ü  Улучшение качества рабочих мест

ü  Улучшение качества продукции

ü  Поиск новых клиентов

ü  Распространение продукции за рубежом

ü  Гибкая система премий за выполнение плана

ü  Разработка стратегии

Содержание организации	Параметры организации
Функции: 1)генеральный директор:	инвестиционная; использование информации кадровая контроль координация
2)заместитель генерального директора по производству: - цеха со спец. персоналом	инновационная планирование производственная
3)заместитель генерального директора по финансам: -бухгалтерия :	инвестиционная учетная аналитическая оценочная
4)заместитель генерального директора по маркетингу: -отдел продаж: группа маркетинга, группа сбыта, склад готовой продукции.	Информационная: поиск, анализ рынка производства.
5)заместитель генерального директора по новой технике : -цеха :механический, электрический, технологический, ОТК.	Внедрение новых технологий научная, разработка новых технологий, модернизация производства
Обязанности:  1)генеральный директор:	Определение будущего предприятия ,согласование условий исполнения, целенаправленное воздействие на работников, контроль ниже стоящих отделов через заместителей.
2)заместитель генерального директора по производству:	проектирование работы, установление цели для подчиненных, контроль работы, координация работы. Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения.
3)заместитель генерального директора по финансам: Контроль работы, координация работы, учет и оценка проектирование работы	Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения, измерение результатов и их анализ.
4)заместитель генерального директора по маркетингу: Планирование работы, разработка стратегии.	составление поэтапного развития предприятия, определение задач для движения к цели.
5)заместитель генерального директора по новой технике : Планирование работы, координация работы	составление поэтапного развития предприятия, функций исполнения,
Ответственность: 1)генеральный директор: очень высокая	Предприятие создается на свой страх и риск, ответственность за весь персонал. Ответственность за : трудовые ресурсы, времени , предпринимательский талант. В случае ошибки возможно закрытие предприятия.
2)заместитель генерального директора по производству: высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени ,технологические, материальные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.
3)заместитель генерального директора по финансам:    высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени ,финансовые, материальные. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.
4)заместитель генерального директора по маркетингу:  высокая	Ответственность за : трудовые, времени, информационные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства. Накладывается ответственность за спрос на товар и его доведение до потребителей.
5)заместитель генерального директора по новой технике :  высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени . В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства. Ответственность за модернизацию предприятия.
Подчиненные Средняя ответственность	Ответственность за материальные ресурсы, ресурсы времени. Четкое выполнение указаний руководителя. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)
Полномочия 1)генеральный директор: Неограниченные	Имеет власть над всеми отделами производства. Проблемы, цели результаты производства решаются на собрание директоров отделов.
2)заместитель генерального директора по производству:  Ограниченные 3)заместитель генерального директора по финансам:  Ограниченные 4)заместитель генерального директора по маркетингу: Ограниченные 5)заместитель генерального директора по новой технике : Ограниченные	Руководит только своими подчиненными. Также непосредственно связан с руководителями других отделов с целью координации производства.
Подчиненные последующих звеньев организационной структуры предприятия Весьма ограничены	Не имеют прав участия в управлении предприятием. Обладают определенным кругом полномочий, содержащиеся в соответствующих должностных инструкциях.
Компетенция 1)генеральный директор:	Иметь два высших образования: технологическое и экономическое. Информацию получает от заместителей.
2)заместитель генерального директора по производству:	Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет. Информацию получает от начальников цеха.
3)заместитель генерального директора по финансам:	Экономическое образование . Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Опыт работы не менее 3 лет. Информацию получает от бухгалтерии и ПЭО.
4)заместитель генерального директора по маркетингу:	Экономическое образование . Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Информацию получает от группы маркетологов , а также непосредственного контакта с внешним миром
5)заместитель генерального директора по новой технике :	Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет. Информацию получает от подчиненных, а так же от группы маркетологов.
Подчиненные низшего звена.	В производственный отдел и отдел по новой технике: высшее или среднее технологическое образование. Опыт работы. В отдел по финансам и маркетингу: экономическое образование , знание компьютера. Опыт работы не обязателен.

Список использованной литературы.

1.Kochan T.A. Conflikt : Towud Conceptual Clarity/ T.A. Kochan – USA. New York: Administration Science Quarterly , 1972.- P.359-370.

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/О. C Виханский , А.И. Наумов.- М.: МГУ, 2002.-С.150-152

3.Кричевский Р.Л.Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Р.Л. Кричевский – 2-е изд.перераб. и дап.-М.: Дело,2001.- С.155-158,153.

4. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлений / А.А.Радугин –Воронеж.: гос. арх-стр.акад.,2002-195 с.

5.Рюттингер Р.В. Менеджмент / Р.В. Рюттингер – М.: ЭКОМ ,1999.-240с.

6. Porter W.H. Organizational, work and personal factors in employee turnover and absenteeism / W.H Porter ,L.N. Steers – USA. New Jersey.: Prentice Hall, Englewood Cliffs,1966. –P.94-118.

7.Bird C.N. Social Psychology / C.N.Bird –USA. New York.: Prentice Hall,1996 –P.171-179.

8. Мексон М. Основы менеджмента:Пер. с англ./ М.Мексон, М. Альберт,Ф.Хедоури.- М.: Дело,2001.- С.513-514,572-615,646-654.

9. Пригожин А.А. Менеджмент /А.А.Пригожин.-М.:Барма, 1999.- С.47-53.

10. Менеджмент-2006//htth:mehedgment.ru

11. Орлова А.И. Введение в менеджмент/А.И. Орлова- Иркутск.:Экзамен,1997.-С.37-41.

12.Верчикова И.Н.Менеджмент: учебник/ И.Н.Верчикова-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи,Юнита,1995.-С371-387.

13. Экономика-2004//www.ekonomika.ru

14. Miner J.B. Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach/ J.B.Miner-3-rd ed.-New York.:Macmillan.,1992.-P.154-155.

15. Kraut A. D. Management Assessment in International Organizations/ A.D.Kraut.-New Jersey.:Prentice Hall, Englewood Cliffs,1989.-132p.

16. Родин О.А.Концепция организационной культуры. Менеджмент №7/ О.А.Родин.-М.:Барма,2001.-С.11-12.

17.Malm F.G. Managing of Human Resources/F.G.Malm3-rd ed.-New York.:Macmillan,1983.-P.179-187.

18.Hackman G.R. Motivation through Design of Work/ G.R.Hackman- Santa Monica,Calif.:Goodyear.1977.-6 p.

19.Твое дело-2005//www.delo.ru

20.Макеев Ю.Э. Методы управления ресурсами на производстве/ Ю.Э. Макеев.-Саратов.:Аркада,1994-С.72-73.

Приложение 1.

Рис.1 Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации.

Приложение 2

Рис.2. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

Приложение 3

 Рис.3.Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

Приложение 4

Рис.4 Межгрупповой конфликт.

Приложение 5

Рис. 5. Модель успешного проведения организационных изменений