Види влада та впливу їх характеристика і взаємозв’язок

2. Види влада та впливу їх характеристика і взаємозв’язок.

Спеціалістами було розроблено дуже багато підходів з класифікації видів влади. Спочатку виокремлювались 5 базових видів влади: 1) влада примусу; 2) влада, що базується на винагородах; 3) законна (легітимна) влада; 4) екс­пертна влада; 5) еталонна влада. Пізніше був доданий шостий вид влади – влада інформації, а потім і сьомий вид – влада зв’язків.[1 0. 325]

Всі види влади поділені на дві велики групи. До першої групи належать: експертна влада, влада прикладу, законна влада, влада інформації. Ці види влади базуються на особовій основі. (див. Додаток1)

Особова основа – це ступінь поважливого, гарного, відданого відношення до особи, яка має владу з боку підлеглих. Вона базується на близькості цілей. Особова основа влада в організації приходить знизу – від підлеглих і може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його невірні дії. Її необхідно постійно отримувати від підлеглих.

 До другої групи належать види влади, які базуються на організаційній основі: влада винагороди, влада примусу, влада зв’язку.

Організаційна основа – виникає не із самої посади, а делегується її власнику тими, кому він підпорядкован.[9.311-315]

1. Влада примусу — це застосування різних форм стягнень до осіб, що допускають, порушення встановлених правил, норм і нормативів. Тут використовують такі форми: зауваження, критика наодинці, обговорення на зборах колективу, попередження, догана і т. п.

Влада, що базується на примушенні, реалізується в основ­ному через страх: позбавитися роботи, зниження офісного статусу, рівня заробітків, втратити якісь привілеї тощо. Спостереження показують, що нинішні керівники є більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж рядові працівники.

Зрозуміло, що стpax у своїй активній формі прояву не може бути постiйним супутником кожного працюючого, оскільки це породжує скованість, зайву нервозність, відчуженість Він може виконувати свою функціональну роль у деяких специфічних ситуаціях: низька дисципліна праці, прогули, відмова від дорученої роботи, невиконання розпоряджень адміністрації, іншi негативні прояви у поведінці працюючих

Головне у сучасному менеджменті — це завбачати і усунути причини, що ведуть до різноманітних порушень, насамперед дисципліни праці, безкарність порушень, слабкий контроль, вiдсутність гласностi стягнень, погано послаблений облік тощо.

Проте, метод впливу, заснований на страху, має істотні недоліки:

•  страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але не часто, оскільки з часом він може стати вельми дорогим способом впливу;

•  для того, щоб використовувати такий інструмент як страх,
необхідно мати ефективну систему контролю. Проте створити таку систему нелегко, і задоволення це – дороге, навіть при найсприятливішому збігу обставин. Коли основою влади є, головним чином, примушення, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, оскільки посилюється прагнення людей свідомо обдурювати організацію;

•  навіть якщо трапляється нагода створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, цього можна добитися за допомогою страху – мінімально адекватній продуктивності праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити його вищі потреби на роботі, він може почати шукати їх задоволення у іншому місці. Дослідження показують, що для організацій, де використовується влада, заснована на примушенні, характерна менш висока продуктивність праці і нижча якість продукції;

•  організації, де страх використовується дуже часто, не зможуть прожити довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. Хоча примушення і може привести до тимчасової покірності підлеглого, воно справляє небажані побічні враження — скутість, страх, помста і відчуження, це, у свою чергу, обумовлює зниження продуктивності праці, породжує незадоволеність роботою і текучість кадрів.

2. Влада, що грунтується на винагородах. На відміну від попередньої, цей вид влади передбачає вплив через породження позитивних емоцій, що дозволяє добиватися закріплення і розцінку бажаних або усунення небажаних рис у поведінці підлеглих.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікацiї просуванні по службі та ін.

Для активного впливу на поведінку і діяльність підлеглих треба знати їх потреби, ціннісні орієнтації, а також ставлення до окремих видів винагород і стягнень.

Працівники опитаних 1140 підприємств так оцінюють корисність окремих видів винагород. На першому місці — подяка, оголошена на зборах колективу, далі — почесна грамота, занесення на дошку пошани, лист керівника з подякою, посланий сім'ї, подяка в наказі і т. п. Але при будь-якій формі винагороди вона повинна бути адекватною зусиллям, що здійснені або будуть здійснені з боку виконав­ців, бути відчутною, щоб викликати почуття зобов'язаності працівника.

Обіцянка винагороди — один з найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, робить вплив через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає отримання винагороду в тій або іншій формі. В контексті мотиваційної теорії очікування виконавець уявляє, що є велика вірогідність отримання прямої або непрямої винагороди, яка задовольнить активну потребу, і що він здатний зробити те, чого бажає керівник. В деякому розумінні влада, заснована на винагороді, буде завжди дійова за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Проте на практиці у керівника маса обмежень в можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго певний їх об'єм. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою фірми і всякими методиками. В деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, в трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт. Трудність використовування влади, заснованої на винагороді, збільшується ще і тим, що часто буває не просто визначити, що саме визнають винагородою. Гроші і престижніша посада не завжди здатні справити враження на людину і вплинути на її поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати і інші способи впливу.

3. Законна влада ґрунтується на використанні владних повноважень, які залежать від місця в ієрархії менеджменту, авторитету лідера. Велику роль тут, відіграють традиції, зокрема тисячолітня традиція підпоряд­кування особам, що займають певну посаду.

Традиція особливо важлива для формальних організацій. Можливість заохочувати і карати укріплює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не кажучи вже про витрати, якби керівництво повинно б було пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно примусити працівників виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет — законну владу керівництва.

Традиція продовжує залишатися поширеною і офіційною формою впливу керівника тому, що на відміну від страху, вона пропонує позитивну винагороду — задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, вона одержує замість відчуття приналежності до соціальної групи. Це відчуття приналежності і усвідомлення себе як особи може задовольнити соціальну потребу і забезпечити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребу.

Традиція — привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона володіє величезною перевагою — безособовістю, оскільки виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, оскільки організація не залежить від життя або здібностей якоїсь однієї особи. Надання найбільших винагород в першу чергу тим, хто краще всього підкоряється системі, ніж по-справжньому компетентним її членам, підкріплюють здатність організації використовувати традицію з метою добитися покірності своїх членів. Іншою властивістю є швидкість і передбаченість впливу за допомогою традиції.

Недоліками законної влади є:

ü  опір традицій організаційним змінам;

ü  відсутність тісного зв'язку між традиціями і ви­нагородами, з одного боку, та задоволенням власних по­треб, з іншого;

ü  недостатнє використання потенціалу працівників,
здібності яких часто залишаються не поміченими, оскіль­ки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Експертна влада ґрунтується на здійсненні експертизи, за допомогою якої оцінюють інших, їх знання, майстерність, що допомагає досягти успіху, оскільки підлеглі вірять у високий професіоналізм керівника.

Розумна віра полегшує як прийняття, так і виконання рішень, тому так важливо, з одного боку, певним чином культивувати таку віру, а з другого — постійно дбати про зростання професійних знань і майстерності лідерів. "Розвінчування" керівників за найменші похибки в роботі, яке ще іноді трапляється, приносить більше шкоди, ніж користі. Саме за цих умов деякі трудові колективи позбулися своїх талановитих лідерів.

Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись біль­ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

5. Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом.

Харизма – це влада, яка базується на особових якостях особи, яка має вплив.[2.275]

М. Х. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедуорі наводять деякі характеристики харизматичних особис­тостей:

1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ні особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих людей;

2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабливістю і статністю;

3) незалежність харак­теру, висока самостійність;

4) добрі риторичні здібності — володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілку­вання;

5) сприйняття захоплення своєю особою — почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самозакоханості;

6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.[2.275-276]

6. Інформаційна влада базується на можливості доступу до потрібної і важливої інформації і умінні використовувати її для впливу на підлеглих. Одержувана інформація дозволяє її володарю ухвалювати оптимальні рішення і здійснювати тим самим владу. Координація інформаційних потоків і контроль за комунікаційною мережею роблять людину владною. Інформація виконує важливу роль у формуванні влади керівника. Особливого значення це набуває в століття загальної комп'ютеризації. Владу інформації слід відрізняти від експертної влади, яка зв'язана з розумінням або здатністю використовувати дані. Так, наприклад, помічники і секретарі нерідко володіють значною кількістю інформації, але це зовсім не означає наявність у них експертної влади, особливо в спеціальних областях. Вони можуть допомогти підготувати інформацію для вирішення, але не ухвалити рішення.

7. Влада зв’язків будується на здатності індивіда впливати на інших людей через сприйняту ними асоціацію цього індивіда з впливовими людьми як в організації, так і за її межами. При цьому йдеться не про існування реальних зв'язків у індивіда, а про сприйняття реальності цього існування тими, на кого направлений вплив. Тому, тільки будучи сприйнятим, даний зв'язок додає людині впливовості у відносинах з іншими людьми. Нерідко охочі отримати цю владу вдаються до створення щодо себе легенд або чуток.

Влада зв’язків та еталонна влада часто переростає в ідентифікацію підлеглого з керівником. В цьому випадку досягається максимальна сила влади, і суб'єкт сприймається об'єктом як свій представник і захисник. Суб'єктивна ідентифікація виконавців з керівником може пояснюватися двома причинами:

1. бути слідством реального подвійного положення людей відносно влади, якa це має місце в демократичних організаціях, де індивіди виступають і суб'єктом влади (вибирають і контролюють керівництво) і її об'єктом (виконують рішення керівних інстанцій). В цьому випадку обидва види влади співпадають, хоча і не повністю;

2. виступати результатом спільності інтересів і цінностей керівника і виконавця і виникнення у останнього відчуття єднання зі всією організацією або групою.

Всі перераховані види влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відповідають ентузіазмом і великим прикладан­ням зусиль для досягнення поставлених цілей. За умов байдужого відношення до лідера, працівники, як правило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити вигляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що робитимуть для його реалізації, або навіть допускається саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керів­ництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зростання кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком стає все важче реалізувати владу, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані раніше види влади. Тепер здійснюються пошуки ефективних видів впливу з тим, щоб спонукати підлеглих до активного співробітництва.(схема 1.Види впливу[9.106]) До цих видів належать[9.107-108]:

v Залучення до участі

v Переконання

v Прохання – це вплив на особу через слово при добрих стосунках.

v Погроза – це вплив на особу через залякування, обіцянки підлеглому спричинити зло тощо.

v Підкуп – це вплив на особу через схиляння її будь-якими засобами (гроші, вільний час та ін.).

v Наказ – це офіційне розпорядження органів, що мають владу. Його не обговорюють, а виконують.

 Найбільш поширеними видами такого впливу є переконання і залучення до участі, тому ми їх розглянемо докладніше.(див. Додаток2)

Схема 1 Види впливу

 

 

 

 

 

 

Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника і ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і по­треби. За таких обставин майже неможливим є виник­нення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єд­ність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм пере­конання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випад­ках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій.[8.116-118]

Залучення працівників здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу може бути неефективним. Керівники та­кож; не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цьо­го управлінського підходу.[8.118-119]

Загалом менеджер повинен використовувати такі ва­желі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобан­ням її працівників.