Навигация
Текущая потребность в персонале
119348
знаков
11
таблиц
9
изображений
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1.2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, (1.3)
где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз (1.4)
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл * Кв , (1.5)
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (в среднем обычно 2 — 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр * Кн, (1.6)
где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Определив необходимое количество и качество требуемого персонала, специалисты по персоналу должны переходить к процессу найма сотрудников. Тенденции современной экономики диктуют постулат, что человеческий ресурс на данном этапе экономического развития является определяющим среди всех факторов производства. В связи с этим меняются принципы и механизмы найма персонала (табл. 1.1) [36, c. 39].
Таблица 1.1
Качественная характеристика изменения стратегии найма персонала
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. При этом на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды [44, c. 28].
Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы; - образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Процесс привлечения кандидата
| Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу |
| Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места | Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту. Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться соискатель. |
| Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные. | Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
| Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений. | Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за компанию. Необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация. |
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. | |
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров) из внутренних и внешних источников. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 1.3. [41, c. 65].
Таблица 1.3
Достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала | Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» |
| Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: 1. Внутренний конкурс. 2. Совмещение профессий. 3. Ротация в виде повышения (или понижения) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышения уровня квалификации; смены круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них:1) центры занятости; 2) агентства по найму; 3) самостоятельный поиск через СМИ.
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч , (1.7)
где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [43, c. 52]: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [49, c. 40]:
1) предварительную отборочную беседу (основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств);
2) заполнение бланка заявления (цель - выяснить производительность будущей работы претендента, вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы);
3) интервью (по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты)
4) тестирование (источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.);
5) проверку рекомендаций и послужного списка (информация рекомендательных писем или бесед с рекомендателями, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства);
6) медицинский осмотр (проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.);
7) принятие решения (сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения.).
Приведем сравнительную эффективность наиболее популярных методов оценки кандидатов (табл. 1.4) [20, c. 32]:
Таблица 1.4
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % |
| 1. Центры оценки персонала (используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки) | 70-80 |
| 2. Тесты на профпригодность (оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность) | 60 |
| 3. Общие тесты способностей (оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.) | 50-60 |
| 4. Биографические тесты (основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность) | 40 |
| 5. Личностные тесты (оценка уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу) | 40 |
| 6. Интервью (сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента) | 30 |
| 7. Рекомендации | 20 |
| 8. Нетрадиционные методы (детектор лжи, психологический стрессовый показатель, астрология, графология) | 10 |
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.
После отбора персонала, необходима его адаптация.
Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [11, c. 76]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Она может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [15, c. 67].
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Функции и мероприятия по ориентации заключаются в составлении программы ориентации, ознакомлении новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объяснении задач и требований к работе, введении работника в рабочую группу, поощрении помощи новичкам со стороны опытных работников.
3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев
Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.
Таким образом, формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
ГЛАВА 2 Исследование эффективности управления персоналом в АОЗТ «ФОТОЛЭНД» 2.1 Общий анализ кадрового потенциала в организации «Фотолэнд»
В данном исследовании будет проанализирована деятельность компании АОЗТ «Фотолэнд» - организации, оказывающей полиграфические и фотоуслуги. Основанная в 1995 г. данная организация в целом представляет собой разветвленную сеть фирм.
Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает фирма «Фотолэнд», можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Фотолэнд» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.
Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.
Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.
Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.
Прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом в АОЗТ «Фотолэнд» и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.
Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.
Так по фирме АОЗТ «Фотолэнд» имеется динамический ряд данных за базисный год (2002г.) и за последующие годы работы (табл.2.1).
Таблица 2.1.
Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Фотолэнд» за 2002-2007гг.
| 2002г. | 2003г. | 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2007г. | |
| Объем реализации, млн. $ | 6,751 | 12,940 | 31,164 | 48,290 | 59,560 | 63,990 |
| Среднегодовая численность персонала, чел. | 33 | 109 | 399 | 580 | 726 | 1018 |
| Среднегодовая выработка, тыс.$/чел | 204,6 | 118,7 | 78,1 | 83,3 | 82,0 | 62,9 |
Построим по данным табл.2.1. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (Рис.2.1), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.
Рис.2.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки
По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.2.2).
Таблица 2.2.
Основные показатели динамики производительности на фирме «Фотолэнд» в 2002-2007гг.
| 03г. к 02г. | 04г. к 03г. | 05г. к 04г. | 06г. к 05г. | 07г. к 06г. | Итого | |
| Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел. | 76 | 290 | 181 | 146 | 292 | 985 |
| Коэффициент динамики изменения средней численности, % | 330,3 | 366,1 | 145,4 | 125,2 | 140,2 | 3084,8 |
| Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс.$/чел. | -85,9 | -40,6 | 5,2 | -1,3 | -19,1 | -141,7 |
| Коэффициент динамики изменения средней выработки, % | 58,0 | 65,8 | 106,7 | 98,4 | 76,7 | 30,74 |
По приведенным данным определим общий прирост дохода (табл. 2.3). При расчетах будем пользоваться формулами:
, (2.1)
, (2.2)
, (2.3)
где 
- изменение объема общего дохода вследствие изменения средней списочной численности работников;
- изменение объема общего дохода вследствие изменения средней выработки на одного работника;
Wi, Ti - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за отчетный период;
Wi-1, Ti-1 - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за предыдущий период.
Таблица 2.3
Анализ изменения объема реализации, тыс. $
| 93г. к 92г. | 94г. к 93г. | 95г. к 94г. | 96г. к 95г. | 97г. к 96г. | Итого | |
| Общее изменение объема реализации | 6189 | 18224 | 17126 | 11270 | 4430 | 57239 |
| Вследствие изменения средней выработки | -9358,8 | -16203,5 | 2988,9 | -885,8 | -19525,3 | -42984,4 |
| Вследствие изменения численности работников | 15547,8 | 34427,5 | 14137,1 | 12155,8 | 23955,3 | 100223,4 |
Подсчитанная за последние 5 лет сумма изменений дохода фирмы вследствие изменения средней выработки и численности работников (сумма по годам) равна общему изменению дохода в 2007г. по сравнению с объемом дохода за 2002г.
Данные таблицы позволяют выделить роль интенсивных и экстенсивных факторов в общем увеличении, по сравнению с предыдущими годами, объемами дохода фирмы. Надо заметить, что данное предприятие развивается в основном за счет экстенсивных факторов, т.е. за счет расширения и увеличения численности персонала, при этом производительность труда работников неукоснительно снижается, что говорит о неэффективной работе в области управления персоналом и еще раз подтверждает актуальность оценки эффективности управления персоналом.
2.2 Построение регрессионной модели эффективности управления персоналомВажнейшая задача моделирования и прогнозирования общественных явлений – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.
Для расчета основных показателей динамики производительности труда, как результативного показателя экономической эффективности управления персоналом, и коэффициента текучести, как результативного показателя социальной эффективности управления персоналом, воспользуемся пакетом OLYMP.
Начальное время: 2 квартал 2002 г.; конечное время: 2 квартал 2008г.; длинна временной базы: 25, результаты расчетов приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Основные показатели динамики производительности труда и коэффициента текучести в 2002-2007 гг.
| № | Абсолютный прирост | Темпы роста | Темпы прироста | |||||||||
| Базисный | Цепной | Базисный | Цепной | Базисный | Цепной | |||||||
| Выработка тыс$/чел | Ктек % | Выработка тыс$/чел | Ктек % | Выработка % | Ктек % | Выработка % | Ктек % | Выработка % | Ктек % | Выработка % | Ктек % | |
| 2 | -4.8 | 0.09 | -4.8 | 0.09 | 97.9 | 110.8 | 97.9 | 110.8 | -2.1 | 10.8 | -2.1 | 10.8 |
| 3 | -19.9 | 0.54 | -15.1 | 0.45 | 91.7 | 163.8 | 93.1 | 147.8 | -8.8 | 63.8 | -6.9 | 47.8 |
| 4 | -40.6 | 0.58 | -20.7 | 0.04 | 82.0 | 169.2 | 89.9 | 103.3 | -18.0 | 69.2 | -10.1 | 3.3 |
| 5 | -72.6 | 0.94 | -32.0 | 0.36 | 97.8 | 212.5 | 82.7 | 125.6 | -32.2 | 112.5 | -17.3 | 25.6 |
| 6 | -86.5 | 1.06 | -13.9 | 0.11 | 61.6 | 225.7 | 90.9 | 106.2 | -38.4 | 125.7 | -9.1 | 6.2 |
| 7 | -106.0 | 1.35 | -19.6 | 0.30 | 52.9 | 261.3 | 85.9 | 115.8 | -47.1 | 161.3 | -14.1 | 15.8 |
| 8 | -116.5 | 1.33 | -10.4 | -0.02 | 48.3 | 258.7 | 91.3 | 99.0 | -51.7 | 158.7 | -8.8 | -1.0 |
| 9 | -134.3 | 1.38 | -17.8 | 0.05 | 40.4 | 264.2 | 83.7 | 102.1 | -59.6 | 164.2 | -16.4 | 2.1 |
| 10 | -138.6 | 1.47 | -4.3 | 0.09 | 38.5 | 275.0 | 95.3 | 104.1 | -61.5 | 175.0 | -4.7 | 4.1 |
| 11 | -147.2 | 1.30 | -8.7 | -0.17 | 34.6 | 254.8 | 90.0 | 92.7 | -65.4 | 154.8 | -10.0 | -7.4 |
| 12 | -140.4 | 1.53 | 6.8 | 0.23 | 37.7 | 281.9 | 108.8 | 110.7 | -62.3 | 181.9 | 8.8 | 10.7 |
| 13 | -142.2 | 1.66 | -1.8 | 0.13 | 36.9 | 297.6 | 97.9 | 105.6 | -63.1 | 197.6 | -2.1 | 5.6 |
| 14 | -135.9 | 1.73 | 6.3 | 0.07 | 39.7 | 305.7 | 107.6 | 102.7 | -60.3 | 205.7 | 7.6 | 2.7 |
| 15 | -137.6 | 1.73 | -1.7 | 0.00 | 38.9 | 306.1 | 98.1 | 100.1 | -61.1 | 206.1 | -1.9 | 0.1 |
| 16 | -132.8 | 1.86 | 4.8 | 0.13 | 41.1 | 321.9 | 105.5 | 105.2 | -58.9 | 221.9 | 5.5 | 5.2 |
| 17 | -136.6 | 1.80 | -3.8 | -0.07 | 39.4 | 314.2 | 95.9 | 97.6 | -60.6 | 214.2 | -4.1 | -2.4 |
| 18 | -132.6 | 1.91 | 3.9 | 0.11 | 41.1 | 326.9 | 104.4 | 104.1 | -58.9 | 226.9 | 4.4 | 4.1 |
| 19 | -136.3 | 1.89 | -3.7 | -0.01 | 39.5 | 325.2 | 96.1 | 99.5 | -60.5 | 225.2 | -4.0 | -0.5 |
| 20 | -136.2 | 2.01 | 0.1 | 0.12 | 39.6 | 339.6 | 100.1 | 104.4 | -60.5 | 239.6 | 0.1 | 4.4 |
| 21 | -150.6 | 1.80 | -14.4 | -0.21 | 33.2 | 314.1 | 83.8 | 92.5 | -66.9 | 214.1 | -16.2 | -7.5 |
| 22 | -153.7 | 1.83 | -3.1 | 0.03 | 31.8 | 318.1 | 95.8 | 101.3 | -68.2 | 218.1 | -4.2 | 1.3 |
| 23 | -162.1 | 2.02 | -8.4 | 0.18 | 28.0 | 340.0 | 88.2 | 106.9 | -72.0 | 240.0 | -11.8 | 6.9 |
| 24 | -151.3 | 1.81 | 10.8 | -0.21 | 32.8 | 315.2 | 117.2 | 92.7 | -67.2 | 215.2 | 17.2 | -7.3 |
| 25 | -151.1 | 1.84 | 0.2 | 0.03 | 32.9 | 318.9 | 100.2 | 101.2 | -67.1 | 218.9 | 0.2 | 1.2 |
Выработка Ктек
Среднее арифметическое 110.62 2.26
Средний темп роста 95.48 104.95
Средний темп прироста -4.52 4.95
Средний абсолютный прирост -6.30 0.08
Формирование уровней ряда динамики происходит под воздействием многочисленных факторов, однако, все воздействующие факторы можно свести к трем основным, которые принято называть компонентами ряда динамики: общей тенденции развития (тренда), сезонным колебаниям и действию разовых (спорадических) факторов, отображаемых в случайной компоненте.
Изучение тренда включает два основных этапа:
- ряд динамики проверяется на наличие тренда;
- производится выравнивание временного ряда и непосредственное выделение тренда с экстраполяцией полученных результатов.
Проверку наличия тренда произведем с помощью пакета OLYMP, результаты вычислений приводятся ниже:
Проверка гипотезы о равенстве средних
Первая переменная: Выработка Ктек
оценка среднего 1.4е+02 1.8
оценка дисперсии 3.2е+03 0.29
Вторая переменная:
оценка среднего 82 2.7
оценка дисперсии 92 0.011
t – расчетное 1.8 2.1
t – табличное 1.7 1.7
число степеней свободы 23 23
вероятностный уровень 0.95 0.95
Гипотеза об отсутствии тренда отвергается отвергается
Метод Форстера-Стюарта
Гипотеза об отсутствии тренда отвергается отвергается
После того, как установлено наличие тенденции в ряду динамики, производится ее описание, т.е. определяется тип протекания процесса, имеющего место в данном явлении, направление роста и изменения, происходящего в нем.
По данным таблицы 2.4. можно заметить, что динамика производительности труда определяется: по наличию и стремлению к некоторой предельной величине, как процесс, не имеющий предел насыщения; по наличию экстремальных значений и перегибов, как процесс, имеющий переходы от возрастания к убыванию или наоборот.
Для отображения основной тенденции развития модели выработки на одного работника применялось уравнение полинома третьей степени, для модели коэффициента текучести персонала - уравнение логистической кривой, расчеты велись по данным за 2002-2008гг., с применением пакетов OLYMP и MESOSAUR. Результаты вычислений приведены в Приложении А.
Таким образом, модель эффективности управления персоналом приобрела следующий вид:
YКтек (t) = 2.7138 / (1 + exp (1.0832 - 0.31457* t));
YВыр(t) = 278 - 34.8 * t + 2.06 * t2 - 0.0404 * t3.
Также следует проверить модель на наличие автокорреляции в отклонениях фактических уровней ряда динамики от тренда. Самым распространенным методом для этих целей служит критерий Дарбина-Уотсона.
Полученные в результате расчетов значения dвыр=1,886, dКтек=2,502 превышают табличные d2=1,66 (для 5%-ного уровня значимости), что свидетельствует об отсутствии автокорреляции.
Определяемые в анализе рядов динамики показатели изменения уровней, тренда, сезонной волны имеют широкое применение при прогнозировании, т.е. при получении статистической оценки возможной меры развития социально-экономических явлений на будущее.
Представим результаты вычислений в виде графиков, характеризующих динамику изменений средней выработки и коэффициента текучести персонала за 2002-2008гг., а также непосредственно выделим тренд с экстраполяцией полученных результатов (Рис. 2.4), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.
Рис. 2.4. Динамика показателей средней выработки и коэффициента текучести по кварталам за 2002-2008гг.
Однако прогноз по аналитическому выражению тренда имеет существенный недостаток, который приводит иногда к большим ошибкам при прогнозировании явления. Чтобы избежать этой ошибки и сделать прогноз более точным, необходимо отыскать закономерность изменения во времени случайного компонента.
Для прогнозирования показателей эффективности управления персоналом, выберем метод экспоненциального сглаживания. Данный метод эффективен для краткосрочных прогнозов.
Наиболее адекватная модель эффективности управления персоналом получилась при логарифмическом преобразовании и порядке полинома равном единице. После оптимизации параметр сглаживания a принял следующие значения: для модели средней выработки a=0.25; для коэффициента текучести a=0.3. Представим результаты вычислений в виде графиков, характеризующих динамику изменений средней выработки и коэффициента текучести персонала за 2002-2008гг., а также сглаженные ряды и прогнозы соответствующих показателей (Рис. 2.5).
Рис. 2.5. Прогнозирование динамики развития средней выработки и коэффициента текучести персонала методом экспоненциального сглаживания
Также, для остатков была построена авторегрессионая модель, и построенный ранее прогноз был пересчитан с учетом оцененной модели.
Анализ результатов показал, что модели адекватны:
- остатки являются белым шумом;
- нет эффектов перепараметризации.
Аргументы:
- допустимое значение теста Портманто;
- допустимые значения первых коэффициентов автокорреляции;
- допустимые величины хвостов Т-значений для параметров модели.
Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в политической и экономической обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, средняя выработка в АОЗТ «Фотолэнд» будет продолжать уменьшаться, а коэффициент текучести примерно оставаться на одном, достаточно высоком уровне. Т.е. будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия.
Также важно иметь в виду, что экстраполяция в рядах динамики не является самоцелью, и носит не только приближенный, но и условный характер. Это обусловлено распространением на ряды динамики положений корреляционно-регрессионного анализа выборочных совокупностей.
Задача построения модели регрессии заключается не только в том, чтобы правильно определить совокупность факторов, влияющих на моделируемый показатель, но и чтобы включить в модель, насколько это возможно, не связанные между собой факторные признаки.
После того, как выбран дифференциальный показатель эффективности управления персоналом, выделены наиболее существенные факторы, влияющие на ее уровень, исходные данные очищены от аномальных наблюдений, следует проверить предпосылки возникновения явления мультиколлинеарности. Это явление часто представляет собой ощутимую угрозу для правильного определения и эффективной оценки взаимосвязей.
Для выявления данного эффекта, по мнению автора, целесообразно использовать метод, основанный на анализе парных коэффициентов корреляции.
Для этого была построена, с использованием пакета MESOSAUR, корреляционная матрица.
Анализ матрицы коэффициентов парной корреляции, рассчитанных для факторных показателей за 2007г., указал на наличие коллинеарных факторных показателей, а именно показатель Х1 (средний тарифный разряд) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х18 (среднемесячная заработная плата), показатель Х4 (доля не состоявших в браке работников) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х5 (доля не состоявших в браке работников, имеющих детей), показатель Х15 (доля работников, прошедших профессиональное обучение в течение периода) имеет сильную функциональную связь с факторным показателем Х16 (доля работников, повысивших разряд в течение периода, в общей численности персонала). Сильная связь, между этими показателями логически легко объясняется.
Считается, что два показателя коллинеарные, если парный коэффициент корреляции не менее /0,8/.
Таким образом, в целях устранения мультиколлинеарности в регрессионную модель включим по одному из представителей указанных групп. Для этого в регрессионной модели мы оставили Х18, так как, изменяя среднемесячную заработную плату, по мнению автора, можно влиять на результативные показатели эффективности управления персоналом, а также Х4 и Х16, так как эти показатели имеют более сильную связь с результативными показателями эффективности управления персоналом.
После того как на стадии априорного анализа произведен отбор факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, и определена форма связи, затем собрана и проанализирована исходная статистическая информация, можно перейти непосредственно к построению модели эффективности управления персоналом.
Для построения моделей эффективности управления персоналом использовался многошаговый регрессионный анализ, основанный на отсеве несущественных факторов по t-критерию Стьюдента.
По этому критерию проверяется гипотеза, существенно ли отличен от нуля коэффициент регрессии aj при некотором заданном уровне значимости ₤, который показывает вероятность отвергнуть правильную гипотезу. При этом чем меньше уровень значимости, тем меньше указанная вероятность. В исследовании принимаем ₤=0.05. Расчеты производились с использованием пакета MESOSAUR.
В качестве показателей эффективности управления персоналом была взята выработка на одного работника и коэффициент текучести персонала (Ктек).
Расчеты велись по данным за 2007г. для однородной совокупности, состоящей из 50 подразделений фирмы. Результаты многошагового регрессионного анализа при построении модели эффективности управления персоналом приведены в приложении Б.
После отсева статистически незначимых факторных показателей уравнения множественной регрессии моделей коэффициента текучести персонала и выработки на одного работника приобрели следующий вид:
YКт=11,327 – 1,5226 Х7 – 0,013326 Х11 + 0,06907 Х13 – 0,0011371 Х18;
YВыр = 13840 + 1878,7 Х7 + 40,945 Х11 + 67,583 Х13 + 3,1147 Х18.
Статистическая проверка показала адекватность моделей. Расчетная величина F-критерия Фишера для модели коэффициента текучести составила 21,536, а для выработки 39,383, при табличном значении для Ктек и выработки Fкр. (0,05; 5; 50) = 2,42.
Коэффициент множественной корреляции равен соответственно для Ктек и выработки 0,8425 и 0,9041, что указывает на то, что указанные факторные показатели сравнительно тесно связаны с результативным показателем.
Коэффициент множественной детерминации R2, равный соответственно, 0,7099 и 0,8174 свидетельствует о том, что вариация результативного показателя в исследуемой совокупности подразделений на 70,99 % и 81,74 % – результат колеблемости всех включенных в модель факторных показателей.
Перейдем к экономической интерпретации моделей, используя систему соответствующих коэффициентов.
Расчеты по рассматриваемой совокупности предприятий показали, что для выработки наиболее значимыми оказались факторные показатели:
Х7 - средний стаж работы в фирме, в годах;
Х11 - доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, в процентах;
Х13 - коэффициент использования персонала, в процентах;
Х18 - среднемесячная заработная плата, в руб.
В соответствии с полученным уравнением регрессии можно сделать следующие выводы: направление влияния включенных в модель факторов не противоречат экономическому смыслу. С увеличением среднего стажа работников на 1 год выработка увеличивается на 1878,7$, с увеличением заработной платы на 1 руб. она увеличивается на 3,11$, с увеличением коэффициента использования персонала на 1% - на 67,58$, с увлечением доли сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% - на 40,95$.
Расчеты показали, что для коэффициента текучести наиболее значимые факторные показатели оказались те же, что и для выработки.
Направление влияния включенных в модель факторов не противоречат экономическому смыслу. С увеличением среднего стажа работников на 1 год коэффициент текучести уменьшается на 1,5226%, с увеличением заработной платы на 1 руб. он уменьшается на 0,0011%, с увеличением коэффициента использования персонала на 1% - увеличивается на 0,06907%, с увлечением доли сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% - уменьшается на 0,0133%.
Прямое сравнение коэффициентов регрессии в уравнении множественной регрессии дает представление о степени влияния факторных признаков на результативный показатель только тогда, когда они выражаются в одинаковых единицах и имеют примерно одинаковую колеблемость.
Для данного исследования, мы предлагаем использовать средний частный коэффициент эластичности.
Для устранения различий в измерении и степени колеблемости, можно использовать другой показатель – бета-коэффициент. Однако для данного исследования, по мнению автора, достаточно оценить модель с помощью средних частотных коэффициентов эластичности (Эi).
Коэффициенты эластичности выражаются следующими величинами:
- для модели выработки:
Э7 = 0,136;
Э11 = 0,088;
Э13 = 0,0852;
Э18 = 0,171;
- для модели коэффициента текучести:
Э7 = -1,277;
Э11 = -0,159;
Э13 = 0,295;
Э18 = -0,494.
Наибольшее влияние на результативный показатель выработки из факторных, вошедших в уравнение регрессии, имеет средняя заработная плата (ее увеличение на 1% вызвало бы рост выработки на 0,171%) и средний стаж работников (его увеличение на 1% вызвало бы рост выработки на 0,136%). Увеличение коэффициента использования персонала и доли сотрудников, работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% вызвало бы рост выработки на 0,0852% и 0,088% соответственно.
Для регрессионной модели, построенной для коэффициента текучести значимым (существенным) факторным показателем оказался средний стаж работников (его увеличение на 1% вызвало бы уменьшение коэффициента текучести на 1,277%). Сокращение заработной платы на 1% вызовет увеличение текучести на 0,494%. Увеличение коэффициента использования персонала на 1% повлечет за собой увеличение текучести на 0,295%. При увеличении доли сотрудников, работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала на 1% коэффициент текучести снизится на 0,159%.
Таким образом, были выявлены основные факторные показатели, влияющие на эффективность управления персоналом на исследуемой фирме. На них следует сосредоточить внимание в первую очередь. Их изменение (за исключением факторного показателя Х7 - средний стаж работы в фирме) во многом зависит от решений в области управления персоналом и не связано со значительными капитальными вложениями.
Модель позволяет установить лишь уровень изучаемых показателей, соответствующий выбранным факторам. Но так как практически трудно выделить все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, то отклонения фактических значений анализируемых показателей от расчетных можно объяснить действием неучтенных факторов. Включение большего количества факторов значительно повышает адекватность модели.
2.3 Оценка связей показателей эффективности управления персоналом непараметрическими методами
Методы корреляционного и дисперсионного анализа не универсальны, их можно применять, если все исследуемые факторы являются количественными. Между тем, при использовании методов статистической оценки, приходится сталкиваться с задачами измерения связи между качественными признаками, к которым параметрические методы анализа в их обычном виде неприменимы. Потребности социальной практики требуют разработки методов количественного описания социальных процессов, позволяющих точно регистрировать не только количественные, но и качественные факторы.
Статистической наукой разработаны непараметрические методы, с помощью которых можно измерить связь между явлениями, не используя при этом количественные значения признака а, следовательно, и параметра распределения. При исследовании степени тесноты связи между качественными признаками, каждый из которых представлен в виде альтернативных признаков, возможно использование тетрахоричных показателей. Расчетная таблица состоит из четырех ячеек (обозначаемых буквами a, b, c, d), где каждая из клеток соответствует известной альтернативе того и другого признака.
Для такого рода таблиц построен ряд показателей: коэффициент ассоциации Юла:
, (2.7)
Для случаев, когда один из показателей отсутствует, значение коэффициент ассоциации Юла (КА) будет неадекватно отражать оценку степени тесноты связи между признаками, в этих случаях следует использовать коэффициент контингенции Пирсона, при этом следует учитывать, что его значение несколько занижено по сравнению с коэффициентом ассоциации:
, (2.8)
где a, b, c, d – известная альтернатива того и другого признака.
Этот метод, по мнению автора, наиболее подходит для исследования тесноты связи между факторными показателями в АОЗТ «Фотолэнд», такими как: наличие питания, химического воздействия, производственного шума, дополнительных льгот и результативным показателем - коэффициентом текучести. А также факторным показателем: наличие мини лаборатории и результативным – средним доходом подразделения.
Сведем известные альтернативы перечисленных показателей в таблицы 2.5 -2.7:
Таблица 2.5
Распределение филиалов по наличию минилаба и дохода «Фотолэнд»
| Средний доход подразделения | Наличие минилаба (химическое воздействие, промышленный шум) | ||
| Есть | Нет | Всего | |
| Выше среднего | 24 | 4 | 28 |
| Ниже среднего | 9 | 13 | 22 |
| Всего | 33 | 17 | 50 |
Таблица 2.6.
Распределение филиалов «Фотолэнд» по наличию минилаба, льгот и коэффициента текучести
| Коэффициент текучести | Наличие минилаба (химическое воздействие, промышленный шум) | Дополнительные льготы | ||||
| Есть | Нет | Всего | Есть | Нет | Всего | |
| Выше среднего | 6 | 4 | 10 | - | 10 | 10 |
| Ниже среднего | 27 | 13 | 40 | 17 | 23 | 40 |
| Всего | 33 | 17 | 50 | 17 | 33 | 50 |
Таблица 2.7
Распределение филиалов по наличию питания и коэффициента текучести
| Коэффициент текучести | Наличие льготного питания | ||
| Есть | Нет | Всего | |
| Выше средней | 3 | 7 | 10 |
| Ниже средней | 17 | 23 | 40 |
| Всего | 20 | 30 | 50 |
После подстановки значений частот в формулы 2.5 и 2.6, получаем:
= - 0,266;
= 0,793;
= - 0,161;
= - 0,359;
где - коэффициент ассоциации Юла для результативного показателя коэффициента текучести и факторного показателя – наличие льготного питания;
- коэффициент ассоциации для результативного показателя коэффициента текучести и факторного – наличие химического воздействия;
- коэффициент контингенции Пирсона для результативного показателя коэффициента текучести и факторного – наличие дополнительных льгот;
- коэффициент ассоциации для результативного показателя – среднего дохода подразделения и факторного – наличие мини лаборатории.
Связь считается подтвержденной, если КА ≥0,5, а КК ≥0,3. Величины коэффициентов ассоциаций и контингенции соответствуют среднему размеру связи, и по полученным результатам можно говорить о наличии существенной прямой связи между такими признаками, как средний доход подразделения и наличие мини лаборатории, а также об обратной связи между такими показателями как, наличие дополнительных льгот и коэффициентом текучести персонала. Связь между результативным показателем коэффициентом текучести и факторными – наличием химического воздействия и питания, не подтвердилась.
Некоторые особенности имеет анализ тесноты связи между количественными и качественными признаками при условии, что значения этих признаков могут быть упорядочены или проранжированы по степени убывания или возрастания признака. Измерение связи между ранжированными признаками производится с помощью ранговых коэффициентов корреляции Спирмена (r) и Кендэлла (t). Методика расчета этих коэффициентов достаточно хорошо изучена. Так тесноту связи между признаками, оцениваемую ранговым коэффициентом корреляции Спирмена, можно рассчитать по формуле:
, (2.9.)
где d – разность рангов признаков X и Y;
n - число наблюдаемых единиц.
Кендэллом предложен другой показатель измерения корреляционной связи, также с использованием рангов признаков:
, (2.10)
где P – число случаев, когда ранг признака Y у следующих наблюдений меньше, чем у данного;
- число случаев, когда у следующих наблюдений ранг признака Y больше, чем у данного.
Оба ранговых коэффициента корреляции применяются для решения одних и тех же задач. При этом следует учитывать, что при достаточно больших n между значениями ранговых коэффициентов фиксируется соотношение t/r=2/3.
Таким образом, рассмотрим зависимость между бытовыми условиями, отношением с коллегами, отношением с руководителем и производительностью труда. Проранжируем значения исследуемых показателей. После соответствующих вычислений получим следующие значения коэффициентов:
Исходя из полученных результатов, можно утверждать, что значение коэффициента Спирмена указывает на наличие прямой связи между бытовыми условиями и производительностью труда. Коэффициент Кендэлла, так же свидетельствует о прямой связи между признаками, хотя и менее выраженной.
Была выявлена достаточно существенная связь между исследуемыми факторными и результативными показателями эффективности управления персоналом в «Фотолэнд». Особенно интересными представляются показатели сферы личностных контактов и отношений, таких как отношение с коллегами и с руководством, поскольку они напрямую зависят от действий линейных руководителей, от того насколько хорошо они подберут персонал и организуют работу во вверенных им подразделениях. Исходя из этого, можно говорить, что они характеризуют внутренний климат коллектива «Фотолэнд» и эффективность управления персоналом в частности. Поэтому для достижения высокой эффективности управления персоналом перечисленные факторные показатели следует учитывать не в последнюю очередь.
ГЛАВА 3 Методика экономического обоснования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 3.1 Рекомендации по оптимизации управленческих решений в области управления персоналом АОЗТ «Фотолэнд»
Анализ практики хозяйствования в АОЗТ «Фотолэнд» показал, что в умелом использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.
Таким образом, основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.
Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации. Поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для фирмы.
Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника.
В настоящее время, на фирме «Фотолэнд» преобладает сдельная форма заработной платы, для работников участвующих в производственном процессе, и повременная форма оплаты для обслуживающего персонала. Достоинства и недостатки этих форм оплаты хорошо известны, в первом случае страдает качество выполняемой работы, во втором случае работник не заинтересован в результате своей деятельности.
Таким образом, в целях усиления материального стимулирования на мотивацию персонала, по мнению автора, в первую очередь необходимо увеличение масштабов применения систем переменной заработной платы и групповых форм заработной платы, а также возрастание их доли в общем доходе работников.
При этом следует учитывать, что «характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность фирмы привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал».
Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются фирме. Заработная плата должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы для фирмы. Система компенсации должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречить требованиям законодательства. Но при этом она должна соответствовать доходам фирмы, поскольку необоснованно высокие издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности фирмы. Поскольку издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.
Выбор методов компенсации для конкретной фирмы определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям фирмы возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям фирмы, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.
Таким образом, учитывая вышесказанное, предлагается использовать в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.
Размер премии предлагается складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (для работников отдела продаж - комиссионных) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.
В качестве комиссионных целесообразно использовать:
- Фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу по списку. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа товара, который необходимо продвинуть на рынок, для этого составляют список из нескольких наименований (их должно не больше 10-15, с целью лучшего восприятия работниками), по мере необходимости списки корректируют.
- Фиксированный процент от объема реализации. Этот метод заинтересовывает продавцов в увеличении объемов реализации.
Суть вознаграждения по итогам работы подразделения состоит в определении единого фонда заработной платы для работников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения. В качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, мы предлагаем использовать:
- Выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод стимулирует работников на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы.
- Выплату процента, по результатам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы.
Также в качестве методики расчета дохода отдельного работника, можно применить распределение прибыли по системе Скэнлона, Раккера или системе «Импрошейр».
Но какой бы ни была система компенсации, она, прежде всего, должна быть хорошо продумана и апробирована. А так же, как показывает практика, эффективная система стимулирования продаж должна быть:
- простой;
- понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
- целевой, т.е. ориентирующейся на достижение поставленных компанией целей;
- гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;
- самоокупаемой.
Также, по результатам анализа АОЗТ «Фотолэнд» выявлено значительное влияние на производительность труда такого факторного показателя, как средний стаж работы в фирме или коэффициента текучести (в первом варианте регрессионного уравнения). Эти факторы относятся к нерегулируемым показателям, поэтому влиять на них можно только косвенно.
Автор считает, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в фирме, а значит, снижения коэффициента текучести использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако более выгодно для фирмы и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года, такой вид премии получил широкое распространение на отечественных «до перестроечных» предприятиях под названием «тринадцатая зарплата».
Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для фирмы же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а следовательно, можно получить больший доход.
Наличие такого фактора, как возможность работникам самим выбирать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, положительно сказывается на производительности труда. Так доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, оказывает заметное влияние, как на производительность труда, так и на коэффициент текучести.
Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. Исходя из этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы.
При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут ежедневно выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200, так же должно учитываться время, устанавливаемое менеджером, обязательного присутствия всех работников.
Автором предлагается, в соответствии со спецификой работы (обязательное присутствие хотя бы одного работника в течение всего 12-24 часового рабочего дня), переменный день, так как он в большей мере отвечает специфике работы фирмы, позволяя освобождать персонал в периоды сезонного экономического спада, что в значительной мере позволяет сократить издержки на персонал.
Также следует принять во внимание методы оптимизации численности персонала, такие как перевод части работников на сокращенный рабочий день или разделение работы, это позволяет избежать увольнений, сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на персонал, так же этот метод хорошо согласуется гибким графиком, в виде переменного дня, а также предоставление неоплачиваемых отпусков, хотя этот метод больше деморализует работников.
Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии, снижается текучесть и связанные с нею издержки.
Построение гибких систем требует большого сотрудничества и согласия между администрацией и работниками. Такое согласие может иметь место лишь в том случае, если все детали и тонкости каждого из вновь принимаемых альтернативных графиков хорошо ясны и понятны.
Еще одним фактором, заметно влияющим на эффективность управления персоналом по данным расчетов является коэффициент использования персонала. Известно, что издержки, связанные с использованием рабочей силы, составляют для многих фирм достаточно заметную часть производственных затрат. Это обуславливает выявление и использование резервов экономии человеческих ресурсов.
Очевидно, что фирма АОЗТ «Фотолэнд» заинтересована в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения простоев, на величину которых руководство фирмы может оказать целенаправленное влияние. В частности, учет потерь рабочего времени позволяет дать обобщенную оценку интенсивности труда работников: чем меньше в структуре рабочего времени будут занимать различного вида потери, тем, соответственно, выше будет интенсивность труда.
Выявить такие элементы работы не сложно путем анализа данных отчетных балансов рабочего времени и сравнения таких балансов за расчетные периоды времени, а также сопоставления доступных данных о положении дел в области использования рабочей силы в отдельных подразделениях этой фирмы.
В связи с отсутствием достаточно достоверной информации, относительно использования рабочего времени приходится прибегать к специально организованным обследованиям. Для этой цели можно использовать метод фотографии рабочего дня (ФРД), при таких наблюдениях в течение рабочей смены фиксируются только перерывы в работе, или как разновидность этого метода самофотография рабочего дня (СФРД), когда регистрацию перерывов в работе поручают самому работнику. В этом случае затраты на организацию наблюдений минимальны, но опасность получения малодостоверных результатов достаточно велика.
Для данного исследования, предлагается использовать метод СФРД, в пользу данного метода относится его экономичность, с точки зрения организации, и удовлетворительные результаты (из-за специфики деятельности фирмы торгово-производственного характера достаточна точность с погрешностью в 30 мин.), даже с учетом всех ошибок.
Для увеличения точности наблюдений необходимо, чтобы исследуемые были сами заинтересованы в результатах, в этой связи необходима работа менеджеров низшего звена, по разъяснению важности данного мероприятия.
Для того чтобы данное мероприятие было более успешно, необходимо экономически заинтересовать работников в овладении новыми знаниями по специфике работы разных отраслей, с этой целью целесообразно ввести доплату за компетенции. Размер премии за знания должен составлять 5% от общего дохода работника.
Нематериальные аспекты работы по найму также оказывают существенное влияние на производительность труда и на коэффициент текучести. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.
Не последнюю роль в мотивации персонала играют бытовые условия. Так в сфере фотоуслуг приходится сталкиваться с такими факторами как химические воздействия. Кратко- и долговременное воздействие загрязнений в воздухе и химикатов становится все более острой проблемой.
Существует множество превентивных мер, позволяющих повысить уровень бытовых условий и безопасность работы. Одна из них заключается в создании на рабочем месте соответствующего инженерного обеспечения. Задача этого мероприятия – сделать работу более комфортабельной и менее утомительной. К таким мероприятиям следует отнести: оборудование местной вентиляции, особенно для подразделений с наличием минифотолаборатории, организация вывоза и переработки отработанных химикатов, оборудование, если это возможно, сантехнических коммуникаций.
Менеджерам по персоналу не следует забывать об издержках, связанных с улучшением условий труда – соответствующие затраты должны быть обоснованы ростом эффективности.
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по улучшению управления персоналомЛюбые мероприятия по совершенствованию деятельности фирмы отражаются в первую очередь на росте ее прибыли. Полагаем, что они будут эффективными лишь в том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий (такие, как прибыль, производительность труда, показатели качества товара и услуг и т.д.) будут опережать темпы роста инвестиций на них.
Особенности проявления эффективности развития менеджмента в области управления персоналом требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к самим расчетам.
К принципам экономического обоснования мероприятий в области управления персоналом относятся:
- учет фактора времени при определении затрат и результатов;
- учет затрат и результатов принимаемых решений начиная с разработки и кончая последствиями от их использования;
- применение к расчету системного, комплексного и других научных подходов менеджмента;
- обеспечение сопоставимости вариантов по объему, срокам, качеству, методам получения исходной информации, условиям применения (использования) вариантов расчета;
- обеспечение многовариантности (не менее трех) управленческих решений. К исполнению (внедрению) принимается вариант, качественно выполняющий требуемые задачи с минимальными затратами.
Так комплексность оценки эффективности управления персоналом позволяет сделать определенный вывод. Сначала надо исследовать требования выхода системы, т.е. оценить собственно эффективность управления персоналом с помощью системы соответствующих показателей. Затем следует изучить влияние внешней среды на качество функционирования системы, т.е. факторов влияющих на эффективность управления персоналом, качество входа, т.е. эффективность функционирования собственно служб управления персоналом, принять меры по соответствию оценок входа и выхода. В последнюю очередь надо разработать мероприятия по обеспечению соответствия оценок входа и процесса, т.е. мероприятия повышающие эффективность управления персоналом.
Таким образом, цепочка анализа и обеспечения эффективности управления персоналом следующая: выход – внешняя среда и вход – процесс в системе. В такой же последовательности необходимо вкладывать инвестиции в обеспечение эффективности управления персоналом.
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом имеет свои особенности, мы предлагаем определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом по следующей формуле:
, (3.1)
где ЭТ.пр - ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом за период их действия (T);
N - количество подразделений, участвующих в реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом;
Wtki - выработка i–го работника на k-ом подразделении в году t;
DЗtki – абсолютна разница в издержках на i–го работника на k-ом подразделении, при переходе на новую систему компенсации в году t;
Зtkj - издержки на j–го менеджера на k-ом подразделении в году t;
DЗобКт– абсолютна разница в издержках на обучение персонала, в результате изменения коэффициента текучести персонала на k-ом подразделении в году t;
Зnконтр - затраты на организацию мероприятий по определению коэффициента использования персонала на k-ом подразделении в году t;
Зkсоц – затраты на повышения уровня бытовых условий и безопасности работы на k-ом подразделении;
Эtсоп –сопутствующий экологический или социальных эффект (ущерб) в денежном выражении от реализации мероприятий по повышению уровня бытовых условий и безопасность работы в году t.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом, позволит экономически обосновать программу по оценки и повышению эффективности управления персоналом.
Из оценочных данных руководства ООО «Фотолэнд» имеем следующие данные, имеющие характеристики трех видов – оптимистические, пессимистические, нейтральные (табл. 3.1):
Таблица 3.1
Данные для расчета экономической целесообразности мероприятий по совершенствованию управления персоналом
| Оптимистический сценарий | Пессимистический сценарий | Нейтральный сценарий | |
|
| 1294952 | 1089400 | 1155045 |
|
| 1200000 | 1251000 | 1215000 |
|
| 1002500 | 902250 | 975500 |
|
| 10800 | 10950 | 10835 |
|
| 342000 | 355000 | 350000 |
|
| 744625 | 374700 | 554710 |
Таким образом, расчет ожидаемого экономического эффекта от разработки и реализации мероприятий по повышению процесса управления персоналом, позволяет экономически обосновать программу по оценке и повышению эффективности управления персоналом по наиболее благоприятному сценарию на 744625, по наиболее неблагоприятному – 347700 и нейтральному – 554710 руб. Другими словами, в случае реализации предложенных мероприятий ООО «СЭП» вероятнее всего будет иметь экономический эффект в размере 554710 руб., в лучшем случае - 744625, а в худшем 347700 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предлагаемая работа посвящена теоретическим вопросам кадрового менеджмента в сфере услуг и практической оценки эффективности управления персоналом на примере организации, оказывающей услуги.
В настоящей работе изучается роль кадров в системе менеджмента влияние менталитета и устремлений руководства фирмы, интересов внешних акционеров и трудовых коллективов на формирование целевых установок фирмы, разработки и принятие управленческих решений, и отражение этих процессов в моделях поведения предприятий и результатах их деятельности.
Исследование позволило сделать следующие основные выводы:
1. На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.
2. Анализ и оценка эффективности управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Обзор предлагаемых методик и подходов показывает, что попытка устранения недостатков какой-либо методики неизбежно приводит к появлению новых. Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Кроме того, точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по совершенствованию системы управления персоналом. Поэтому при оценке управленческого труда рекомендуется ограничиться лишь общими рамками, позволяющими охватить наиболее важные аспекты исследования.
3. Оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы фирмы за тот же период. Целесообразно также сравнение эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности программ управления персоналом и целей фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. В изучении взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее целесообразно сочетание комплекса экономико- и статистико-математических методов. Методика исследования указанной взаимосвязи разработанная в диссертации, базируется на информации форм статистической отчетности, которая отработана с применением корреляционно-регрессионного, кластерного, дисперсионного и факторного анализа.
4. Изменение средней производительности труда в целом по предприятию обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении фирмы, но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы (структурные сдвиги). Для определения влияния изменения производительности труда в каждом отделе фирмы и влияния изменения структуры численности персонала в пределах отделов и всей фирмы был применен индексный метод факторного анализа. Была исследована структура отрасли, в которой работает данная фирма, произведен анализ действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы. Для полноты анализа эффективности управления персоналом фирмы в условиях влияния внешних факторов было предложено определение сводной оценки взаимосвязи производительности труда и уровня конкурентоспособности подразделения, для этой цели применялась матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой. Ее использование наглядно демонстрирует положение хозяйственного подразделения фирмы, при этом объединение ее с результатами анализа динамики средних величин с выделением структурных сдвигов, может помочь при принятии управленческих решений о судьбе проблемных сфер бизнеса.
5. В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения производительности труда и коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в политической и экономической обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.
6. Приведенная в диссертационной работе регрессионная модель эффективности управления персоналом может применяться, как на отдельных структурных подразделениях, так и в целом по всему предприятию. Проделанные расчеты позволили выявить наиболее существенные факторы, влияющие на ситуацию в области управления персоналом. Условием, воздействующим на эффективность управления персоналом, является материальное стимулирование: система экономических мер по усилению материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, и гибкий график работы: система планирования рабочего времени, позволяющая сочетать особенности сезонной экономической активности отрасли с индивидуальными особенностями работников. Проведенные исследования свидетельствуют о необходимости совершенствования системы материального стимулирования и степени использования трудовых ресурсов на предприятии.
7. Исходя из результатов исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторными показателями, имеющими наибольшее влияние, даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования и порядка применения режима гибкого рабочего времени. Разработана методика по оценки влияния мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на конечные показатели деятельности фирмы, позволяющая экономически обосновать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, для этого предлагается определение ожидаемого экономического эффекта от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Белокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: конспект лекций. – Ростов на Дону, 2002. – 257 с.
2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 399 с.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 1998. – 148с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 1997. - 175с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
6. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2000. – 378 с.
7. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СПбУЭФ, 1999. – 289 с.
8. Дьячкова Л.Т. Материальное стимулирование - важный фактор рационального использования рабочей силы: Межвуз. сб. – Барнаул, 2001. – 230 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
10. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии6 учеб. пособие/ под ред. А.И.Рофе. М., 2000. – 371 с.
11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 1997. - 195с.
12. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. – 189 с.
13. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003. – 209 с.
14. Касаткин И.А. Управление персоналом на предприятии.// Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. –М.:Диалог-МГУ, 2000. – 316 с.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 1998. - 512с.;
16. Кокин Ю.П. и др. Материальное стимулирование конечных результатов производства /Ю.П. Кокин, Ю.С. Скрипко, А.И. Стеклова и др.; Под ред. Ю.П. Кокина. – М.: Экономика, 2002. – 151с.
17. Королевский К.Ю. Стимулирование повышения эффективности труда в условиях рыночных отношений /К.Ю. Королевский. – М.: ЦНИЭИуголь, 1998. – 47с.
18. Курочин В.К. Оценка и стимулирование управленческой деятельности. - Саратов: Изд. Сарат. ун-та, 1999. – 156с.
19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388 с.
20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб.пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро; Под общ.ред. И.И.Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.
21. Максимцов М.М. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.
22. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997. – 234 с.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. - 343 с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702с.
25. Никитин А.В. Анализ трудовых показателей: Учеб.пособие для вузов / А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина и др.; Под ред. П.Ф. Петроченко. – 2-е изд., перераб. – М.: Экономика, 2001. – 288 с.
26. Охотский Е.В.Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Под общ. ред. Е.В.Охотского, В.М.Анисимова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. – 494 с.
27. Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.
28. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2003. – 253 с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1997. – 336с.
30. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М., 1998. - 527 с.
31. Шкурко С.И. Совершенствование форм и систем заработной платы. – М.: Экономика, 2002. – 231с.
32. Шлендера П.Э. Экономика труда: Учебник /под ред. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П.Кокина. – М.:Юристъ, 2003. – 345 с.
33. Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых резервов.//Общество и экономика. М.: 1991,№1, с.38;
34. Борисова Е. Планирование персонала // Служба кадров, 2003, №5
35. Борисова Е. Текучесть кадров – бывает, она нежелательна, но неизбежна. - //Служба кадров, 2003, №11
36. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления, - 1999 - №3
37. Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 2000, №1, 2, с.32-39;
38. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 2003. – №1. – С. 101–106.
39. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. – 1999. – №1. – С. 84–96.
40. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2000. – №7. – С. 83–87.
41. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2001. – №10. – С. 90–92.
42. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1999, №7.- с.14-20.
43. Ларри Хантер. Увольнение – не панацея // Ведомости. – М., 2002. -№9.
44. Опарина Н. Управление текучестью кадров // Кадровый менеджмент, 2004, № 4.
45. Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Условия труда как фактор, влияющий на текучесть кадров. //Справочник кадровика, 2003, №11
46. Рубцов Л., Гагаринов В. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная. //Человек и труд, 2002, №7
47. Глазырин С.Ю. Оперативное регулирование занятости работников в нестабильной среде. Внутрифирменный рынок труда: сборник статей научной конференции, Омск, 2001
48. Российский статистический ежегодник. 2004: стат.сб. / Росстат. – М., 2004.
49. Труд и занятость в России.2003: Стат.сб. / Госкомстат России – М., 2003.
50. Управление персоналом. Словарь-справочник. http://psyfactor.by.ru.
Приложение 1 Мезозавр 1.1 Оценка тренда
ПЕРЕМЕННАЯ: Ктек
ПОСТРОЕННАЯ МОДЕЛЬ
Временной интервал:
Начальное время: 2 квартал 1992 Конечное время: 2 квартал 1998
Длина временной базы: 25
Значение t = 1 соответствует моменту времени: 2 квартал 1992
Тренд: T(t) = 2.7138 / (1. + exp (1.0832 - 0.31457*t))
Оценки параметров
Параметр Значение Станд.ошибка Отношение
A 2.7138 0.031497 86.162
B 1.0832 0.1094 9.9017
C 0.31457 0.023989 13.113
R: 0.9878 R2: 0.9757
Анализ остатков
Среднее остатков: -8.4266e-4
Станд. ошибка остатков: 0.095671
Максим. абс. ошибка: -0.17377
Время максим. ошибки: 1 квартал 1995
Статистика Дарбина-Уотсона: 2.502
Приложение 1(продолжение)
*** Кривые роста ***
Зависимая переменная Y = Выработка
Тренд: T(t) = 278-34.8 * X**1 + 2.06 * X**2 - 0.0404 * X**3
Характеристики остатков
Среднее значение -0.000
Оценка дисперсии 78.3
Оценка приведенной дисперсии 93.3
Средний модуль остатков 7.431
Относительная ошибка аппроксимации 0.074
Критерий Дарбина-Уотсона 1.886
Коэффициент детерминации 0.965
F - значение (n1 = 4, n2 = 21) 966
Гипотеза о значимости уравнения не отвергается с вероятностью 0.950
Коэффициент эластичности = -0.252729
Таблица прогнозов
N Прогноз Нижняя граница Верхняя граница
1 56.99 41.41 72.57
2 46.31 25.65 66.98
3 33.21 6.41 60.01
4 17.44 -16.58 51.47
Вероятностный уровень = 0.950
Приложение 2
Мезозавр 1.1 Модель множественной линейной регрессии для переменной ВЫРАБОТКА Зависимая переменная: ВЫРАБОТКА
Независимые переменные: Стаж, СР.З/П, Режим работы, Кисп
Временной интервал:
Начальное время: 1 Конечное время: 50 Длина временной базы: 50
Коэффициенты модели
Переменная Коэффициент Станд.ошибка t-знач. Вероятность
СР.З/П 3.1147 0.52666 5.9141 0.0000
Стаж 1878.7 402.77 4.6645 0.0000
Режим работы 40.945 10.636 3.8498 0.0004
Кисп 67.583 17.913 3.7729 0.0005
КОНСТАНТА 13840 1210.8 11.43 0.0000
Дисперсионный анализ
Степ.своб. СуммаКвадр СреднКвадр F-знач. Вероятность
Модель 5 341430000 68286000 39.383 0.0000
Остатки 44 76291000 1733900
Всего 49 417720000
R: 0.9041, R2: 0.8174
Анализ остатков
Среднее остатков: -0,0012625
Станд. ошибка остатков: 1235.2
Максим. абс. ошибка: -2774,8
Время максим. ошибки: 14
Статистика Дарбина-Уотсона: 1.738
Хвост распределения Дарбина-Уотсона лежит в интервале: [0.0100, 0.1488]
Приложение 2 (продолжение)
**** МЕЗОЗАВР 1.1 ****
Модель множественной линейной регрессии для переменной Ктек
Зависимая переменная: Ктек
Независимые переменные: Стаж, СР.З/П, Режим работы, Кисп
Временной интервал:
Начальное время: 1 Конечное время: 50 Длина временной базы: 50
Коэффициенты модели
Переменная Коэффициент Станд.ошибка t-знач. Вероятность
СР.З/П -0,0011371 3,0428е-4 -3.7371 0.0005
Стаж -1,5226 0,2327 -6.5431 0.0000
Режим работы -0,013326 0,0061449 -2.1686 0.0354
Кисп 0,06907 0,010349 6.6739 0.0000
КОНСТАНТА 11,327 0,69954 16.192 0.0000
Дисперсионный анализ
Степ.своб. СуммаКвадр СреднКвадр F-знач. Вероятность
Модель 5 62,323 12,465 21.536 0.0000
Остатки 44 25,466 0,57877
Всего 49 87,789
R: 0.8425, R2: 0.7099
Анализ остатков
Среднее остатков: -3,9101е-7
Станд. ошибка остатков: 0,71366
Максим. абс. ошибка: 1,7362
Время максим. ошибки: 1
Статистика Дарбина-Уотсона: 1.673
Хвост распределения Дарбина-Уотсона лежит в интервале: [0.0241, 0.1532]
Похожие работы
... быть изменена стратегия деятельности всей организации и кадровой политики [35, с. 100]. Основные направления кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом сферы услуг, являются: - проведение маркетинговой деятельности в области персонала; - планирование потребности организации в персонале; - прогнозирование создания новых ...
... , что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий; − дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. ГЛАВА 2 Мотивация и ее роль в системе менеджмента на примере ООО «Городская сеть маркет» 2.1 Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет» К формам стимулирования в ООО «Городская сеть ...
... , которая способствует обеспечению перехода от «производства вещей» к «производству людей», что адекватно новому видению значимости человека в современном мире и общественном производстве. 2.3 Причины и факторы стремительного развития сферы услуг В современных публикациях можно встретить более или менее развернутый перечень причин стремительного развития сферы услуг, различных по значению и ...
... , 2004. – 382 с. 2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с. Темы 12. Финансирование в инновационном менеджменте Лекция № 16 (к.т.н. Старовойтенко О.А.) План 12.1.Организационно - экономическое стимулирование нововведений. 12.2.Финансирование и кредитование нововведений. 12.3. Модели рынка нововведений и научно- ...
0 комментариев