Процесс и задачи управления культурой организации

1.3 Процесс и задачи управления культурой организации

Управление культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Основными задачами планирования культуры предприятия являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за ее пределами.

Для определения имеющейся и желаемой организационной культуры нужно знать о различных подходах к описанию организационной культуры.

Что касается типологии организационной культуры, то, в литературе на сей счет существует несколько подходов. Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1)  знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2)  знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Рассмотрим некоторые из них немного подробнее.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

·  Индивидуализм/коллективизм;

·  Дистанция власти;

·  Стремление к избежанию неопределенности;

·  Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.

По признаку «индивидуализм / коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип. (Характеристика коллективистской и индивидуалистской в прил. 4)

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.

Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников.

Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль Управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Тенденция к избежанию неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.

Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация – феминизация» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания.

Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской культуры гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.

Р. Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху. Классификацию организационных культур рассмотрим в (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Классификация ОК по «степени силы культуры»

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.

Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик:

·  Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Долгосрочные цели отсутствуют, разработка собственной философии рассматривается как роскошь, ставка делается на выполнение сиюминутных задач;

·  В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Противоречия могут выливаться в войны среди управленцев;

·  Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Функциональные подразделения организации не способны прийти к соглашению между собой, так как отсутствует стратегия и цельная картина развития;

·  Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;

·  Топ-менеджеры принимают противоречивые, часто плохо обоснованные решения, в однотипных ситуациях действуют по-разному, что затрудняет для подчиненных определение эффективных процедур выполнения поставленных задач. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность.

Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой. Кроме того, успешность может привести к самодовольству и отсутствию анализа критики извне. У предприятий начинает проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию. В результате исчезает необходимый источник информации для корректировки бизнес-планов, а значит способность к развитию, в результате чего культура, по сути, становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения.

Живые или вжившиеся культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Ч. Хенди объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога (см прил. 5).

1)  Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую иерархическую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, которую лучше всего представить в виде «паутины». Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2)  Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которую можно представить в виде «храма», основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3)  Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4).Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Эту культуру лучше представить в виде «пчелиного роя». Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи)

В соответствии с измерениями «гибкость / индивидуальность» – «стабильность / контроль» и «ориентация на внешнюю / внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура;

2. Иерархическая культура;

3. Рыночная культура;

4. Эдхок-культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом. Таким образом, анализ эффективности управленческого лидерства неразрывно связан с анализом организационных культур.

В условиях клановой организационной культуры особе внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление командами;

• Управление межличностными взаимоотношениями;

• Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора (побудителя людей к лучшему выполнению хорошо знакомой им задачи), мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет эдхократическую организационную культуру. Для нее xaрактерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление инновациями;

• Управление будущим;

• Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление координацией;

• Управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.

Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление конкуренцией;

• Управление услугами;

• Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера.

Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Согласно Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах.

Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

В этих случаях организационное поведение будет характеризоваться нарастанием агрессивности и враждебности, а также сопровождаться падением эффективности деятельности на всех уровнях организации.

Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации ясно виден разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.

Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа организационной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях. [4]

Все перечисленные подходы к типологии организационной культуры. можно классифицировать на механистическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную [34.C.13–16.]. (см. прил. 6)

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, когда используется рутинная технология, то есть низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу, и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическую организационную культуру можно считать синонимом бюрократии. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Бюрократическая организация предстает как совершенная система рационального разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению М. Вебера, является верным залогом ее эффективности.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

– в организации известны четкие цели и задачи;

– работа в организации может делиться на отдельные операции;

– общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

– выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

– денежное вознаграждение мотивирует работника;

– власть руководителя признается как законная;

Примерами адекватного применения механистической культуры является армия, конвейерное производство, государственная система здравоохранения.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. [7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако, руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.

Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

1.  Участие в принятии решений;

2.  Участие в становлении целей;

3.  Участие в решении проблем.

Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы имеют следующие функции:

Похожие работы

Формирование корпоративной культуры

Скачать

57506

1

4

... приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них. Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на ...

Особенности формирования корпоративной культуры в японских и американских компаниях

Скачать

25971

0

0

ет корпоративная культура. Поэтому, на основании проделанной работы и сопоставительного анализа формирования корпоративной культуры в японских и американских компаниях можно предложить собственный путь создания деловой культуры российских компаний. Целью работы представляется рассмотрение национальных особенностей и менталитета жителей Японии и Америки с последующим определением тенденций ...

Механизм формирования корпоративной культуры

Скачать

7348

0

1

... Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, для "Авангарда" на это уйдет около двух лет. Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в "Авангарде" (см. рисунок). На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ...

Роль корпоративной культуры в жизни компании

Скачать

26786

0

0

... крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем. Как создать эффективную корпоративную культуру 1. Роль Генерального Директора Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее ...