Мистецтво ведення ділових переговорів і нарад

Зміст

Вступ

1. Сутність ділових переговорів

1.1 Поняття ділових переговорів

1.2 Ділова нарада та організація її проведення

2. Процес проведення ділових переговорів

2.1 Підготовка проведення ділових переговорів

2.2 Проведення ділових переговорів

2.3 Рішення проблем (завершення переговорів)

2.4 Аналіз результатів проведення ділових переговорів

3. Тактичні прийоми, методи і стилі проведення ділових переговорів

3.1 Методи і стилі проведення ділових переговорів

3.2 Тактичні прийоми проведення ділових переговорів

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Протягом своєї діяльності кожне підприємство вступає у переговори з постачальниками, партнерами та іншими суб’єктами підприємницької діяльності, узгоджуючи умови співпраці.

Переговори призначені для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових партнерів.

Переговори також є пошуком способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігаються, а частина — розходяться. Для впливу на думку партнера існує безліч методів, стилів та прийомів ведення ділових переговорів.

Щоб виробити вірну лінію поводження в переговорному процесі, дуже корисно знати сутність ділових переговорів, основні етапи, специфіку, методи, стилі і прийоми проведення ділових переговорів, і багато чого іншого. Уміння професійно провести переговори підвищує культуру спілкування і забезпечує ріст як усього підприємства або фірми в цілому, так і кожного його співробітника окремо.

Мета даної роботи - проаналізувати учбовий матеріал, визначити сутність і важливість переговорів, переговорного процесу, стилів, методів і прийомів його проведення.

Задачі даної роботи:

- розкрити сутність ділових переговорів, виявити їх цілі;

- визначити основні етапи переговорного процесу, дати їм характеристику;

- дати змістовну характеристику методам, стилям і прийомам ведення ділових переговорів.

Об’єктом курсової роботи є суспільні відносини, які виникають у процесі ведення ділових переговорів.

Предметом є процес ведення ділових переговорів, стилі, прийоми і методи, які використовують при обговоренні проблемних питань з діловими партнерами.

1. Сутність ділових переговорів

1.1 Поняття ділових переговорів

Переговори — це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань.

Залежно від питань, які розглядаються, переговори можуть мати такі цілі:

- презентація фірми для створення її позитивного іміджу у ділових колах;

- презентація бізнес-проектів для інформування ділових партнерів, пошук зацікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту;

- звіт про виконану роботу;

- обговорення планів реалізації майбутніх проектів;

- презентація товару тощо.

Переговори призначені насамперед для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх проведення. Перед початком переговорів необхідно мати їх розроблену модель:

- чітко уявляти предмет і проблему переговорів;

- розробити приблизну програму, сценарій перебігу переговорів (може бути кілька варіантів розвитку подій на переговорах);

- визначити питання, щодо яких можливі поступки, а також вищий і нижчий рівень компромісів.

1.2 Ділова нарада та організація її проведення

Ділові зустрічі - наради - одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими і керівником, ухвалюються управлінські рішення [6, ст. 311].

Нарада — метод управління, у процесі якого відбувається обмін інформацією та досвідом на основі колективних знань, а також виробляються й ухвалюються рішення, які доводяться до виконавців [13, ст. 332].

Кожна раціонально організована нарада також вирішує важливу учбово-виховну задачу. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів і тому подібне Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати себе і розкрити свій талант менеджера в області керівництва колективом.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові події і проблеми. На ділових нарадах вирішуються такі питання, як:

- Розвиток і зміцнення політики підприємства і проведення її в життя;

- Інтеграція заходів всіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації;

- Виявлення і розрахунок колективних результатів;

- Колективне вирішення проблем з урахуванням повчального ефекту.

Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального вирішення проблеми впродовж обмеженого терміну. Схема її проведення: повідомлення або доповідь; питання до доповідача; обмін думками; пропозиції щодо прийняття рішень [6, ст. 312].

Вони є особливим видом організації, яка створюється на надзвичайно короткий термін і має певну цілеспрямованість.

Наради класифікують по наступних основних ознаках:

1). За призначенням:

- Виробляючі і приймаючі рішення;

- Роз'яснюючі і уточнюючі завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

- Підсумки виконання рішень, що підводять, і що дають оцінку його результатів;

- Оперативні;

2). По періодичності (частоті) проведення:

- Разові;

- Регулярні;

- Періодичні;

3). За кількістю учасників:

- Вузький склад (до 5 чол.);

- Розширені (до 20 чол.);

- Представницькі (понад 20 чол.);

4). За ступенем стабільності складу учасників наради:

- З фіксованим складом;

- Із запрошуваними за списком, складеним для кожної наради;

- Комбіновані;

5). За приналежністю:

- Партійні (і інших громадських організацій);

- Адміністративні;

- Наукові і науково-технічні;

- Об'єднані [6, ст. 312].

Організація ділової наради охоплює підготовку наради та її проведення (рис. 1.1).

Підготовка наради починається з визначення необхідності і доцільності проведення ділової наради. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на нараді. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення по комплексних питаннях.

На цьому етапі, менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведенню наради: вирішення проблеми вищестоящим керівництвом; можливість рішення питання по телефону; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І, якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Рисунок 1.1. Алгоритм організації ділової наради [13, ст. 334].

Після того, як ухвалено рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад його учасників.

При підготовки порядку денного необхідно визначити:

- Зміст обговорюваних проблем і головну тему відповідної наради;

- Умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Це визначає цілі наради;

- Хто і яку підготовчу роботу повинен вести. Інколи доцільно створити робочу групу, яка готує порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб і так далі

Основні помилки, що допускаються при формуванні порядку денного:

- Відсутність головної теми наради (декілька тим не дозволяють забезпечити їх точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення);

- Учасникам заздалегідь не роз'яснена суть обговорюваної проблеми;

- Включення до порядку денного питань, різних за об'ємом і змістом, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення, а часто і в суперечку між окремими його учасниками або групами. Внаслідок цього збільшується число учасників, поставлених в позицію пасивних слухачів;

- Відступ від повістки дня і розгляд стихійно виниклих проблем [6, ст. 314].

При рішенні питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Наприклад, зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно привернути тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців в залі, засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - збіг кількості учасників наради з кількістю тих, що беруть активну участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради - це компетентність в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників наради, треба призначити день і час його проведення. Як правило, для наради відводиться один певний день в тиждень. Це дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до наради. Якнайкращий день для наради - середа або четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад в понеділок і п'ятницю. За часом наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 години і другий - між 16 і 18 годинами. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, спонукаючим учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня недоцільно.

Основні помилки, що допускаються при визначенні тривалості наради:

- Не регламентується тривалість наради;

- Не дотримується встановлена тривалість наради;

- Наради плануються дуже тривалими;

- Не робляться перерви;

- Не обмежується час на доповіді і виступи;

- Невміння коротко і ясно висловлювати свої думки [6, ст. 315].

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Проте засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях.

В основному запрошені на нараду розсаджуються за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівникові і учасникам наради. Відома інша, зручніша - трапецієвидна форма столу (рис. 1. 2).

Рисунок 1.2. Схема розміщення учасників наради [6, ст. 316]

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить всіх останніх, а голові і секретареві-стенографістці добре видно кожен учасник ділової наради.

Приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і тому подібне [6, ст. 316].

Основні помилки, що допускаються при визначенні місця проведення наради:

- Дуже часто наради проводяться в кабінеті начальника;

- В ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

- Приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради - це останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямі зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожен повинен знати заздалегідь тематику і завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть до нього належним чином підготовлені заздалегідь [6, ст. 317].

Рекомендації щодо підготовки наради:

1. Продумайте, як можна обійтись взагалі без наради:

- рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину роботи людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засідання;

- замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конференцію по селектору;

- відкласти нараду і внести ці питання в порядок денний наступної;

- скасувати засідання. Це, по-перше, збагатить підлеглих необхідним досвідом і, по-друге, скоротить витрати вашого власного часу.

2. Будьте присутнім тільки на тих засіданнях, де ви можете зробити корисний внесок.

3. До мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих, хто конче потрібний.

4. Виберіть час так, щоб на засідання могли б прийти всі необхідні вам люди і щоб потрібна інформація була під рукою.

5. Виберіть прийнятне місце. При цьому важливо все: щоб усім було зручно діставатися, наявність необхідного обладнання, розміри кімнати тощо.

6. Перш ніж скликати нараду, чітко (і передусім для себе) сформулюйте її мету.

7. Заздалегідь роздайте аркуші з порядком денним, це допоможе учасникам краще підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні питання.

8. Чітко обмежте час, необхідний для обговорення порядку денного.

9 Визначте, скільки часу потребує кожне питання, виходячи з його важливості [13, ст. 333].

Наступний етап - проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей складає всього 40 - 45 хвилин, тому через 40 - 60 хвилин у учасників наради ослабляється увага: виникають шум, зайві рухи, розмови. Якщо і далі продовжувати нараду без перерви, то у більшості учасників наступає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їх нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього відноситься знервовано і недовірливо. Рішення, що приймаються в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом.

Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % його учасників згодні на будь-яке рішення, аби воно скоріше закінчилося. Таким чином, оптимальна тривалість наради - не більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.

Всі знають, що таке регламент, але не всі його дотримують. Якщо до початку наради його регламент не встановлений, то створюються передумови для неділової обстановки проведення наради.

Особлива роль в дотриманні регламенту відводиться голові зборів. Проте проявляти пошану до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади.

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво має право вимагати від співробітників виконання доручених ним завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі за дорученням зборів найбільш важливі моменти:

- Досягнення мети наради;

- Рішення;

- Виконавці і терміни [6, ст. 317].

Рекомендації щодо проведення наради:

1. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про початок заздалегідь і ніколи не скасовуйте свої рішення.

2. Доручіть кому-небудь стежити за часом і вести необхідні записи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки перевитрачено.

3. Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтеся його.

4. Контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте робити це тільки тоді, коли порушене питання є невідкладним.

5. Ви повинні досягти поставленої мети. В чому вона полягає? Проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, виробити рішення, поінформувати або скоординувати дії.

6. Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі дійшли загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на всі ці питання і нагадайте про них.

7. Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом, щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпоряджатися особистим часом. Найбільш важливі питання ставте на початок порядку денного, щоб у крайньому разі тільки найменш істотні мали б залишитися невирішеними [13, ст. 333].

Завершається проведення наради ухвалення рішення і проведення його в життя. Слід мати на увазі, що рішення на нараді ухвалюється всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

По суті на цьому етапі мова йде те, щоб пояснити, ким і в які терміни повинен бути виконаний певний обсяг робіт. Визначається, в якій формі будуть підведені підсумки (розсилка протоколу або його частини (виписка з протоколу)), ухвалюється рішення про широту інформування (весь колектив або його частина).

Рішення можуть вироблятися двома шляхами:

1) спеціально вибрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи і приймають його за наслідками голосування;

2) голова зборів підводить підсумки обговорення і формулює рішення.

Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснюють його виконання і контроль за виконанням [6, ст. 319].

Стислі записи засідання повинні бути закінчені й роздані протягом 24 (якщо можливо) або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре складені стислі звіти. А тих, кому вони не потрібні, взагалі не варто запрошувати на засідання. Ці записи є пам'яткою і також примушують довести до кінця прийняті рішення [13, ст. 333].

2. Процес проведення ділових переговорів

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси [6, ст. 323].

Переговори призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати згоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників. Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без зусиль або насилу або взагалі не прийти до згоди [6, ст. 324].

У зв'язку з різноманітністю переговорів неможливо запропонувати їх точну модель. Узагальнену схему їх проведення можна представити у вигляді наступних етапів:

1. Підготовка проведення ділових переговорів

2. Проведення ділових переговорів

3. Рішення проблем

4. Аналіз результатів проведення ділових переговорів

2.1 Підготовка проведення ділових переговорів

Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре до них підготувалися.

Підготовка до переговорів припускає не тільки засвоєння предмету переговорів, але і достатнє вивчення проблеми, пов'язаної з предметом контакту.

У сучасних умовах розвитку засобів зв'язку багато ділових питань можна вирішити оперативно без особистих зустрічей. Зазвичай такі засоби найбільш прийнятні, якщо партнери знайомі і між ними вже встановлені ділові відносини, які допомагають знайти взаєморозуміння.

У вирішенні принципових питань і узгодженні умов контракту особисті зустрічі грають виняткову роль [6, ст. 325].

У тому і іншому випадку до переговорів необхідно ретельно готуватися, маючи на увазі з'ясування окремих проблем, можливі питання і відповіді контрагента. Залежно від питань переговорів, а також з урахуванням положення представників фірми, що прибувають на переговори, проведення переговорів може бути доручене оперативному працівникові, керівництву фірми.

Рівень осіб, що беруть участь в переговорах, і їх компетентність є вирішальним чинником при обговоренні принципових питань. Тому до початку переговорів корисно з'ясувати організаційну структуру фірми, положення і компетентність представників, що прибувають на переговори [6, ст. 325].

Отже, проведення ділових переговорів проходить два наступні етапи.

1. Вирішення організаційних питань:

- Збирання необхідної інформації про фірму, з якою вирішено співпрацювати (коли і ким була заснована, у яких галузях і на яких ринках веде бізнес, дані про фінансовий стан, обсяги операцій тощо). Важливу роль відіграє інформація про керівництво фірми-партнера.

- Визначення часу і місця зустрічі:

а)  при визначенні часу початку переговорів виходять із терміну їх тривалості (1,5-2 год.). Як правило, переговори призначаються на 9.30 чи 10.00. Якщо переговори проводяться у другій половині дня, потрібно обрати такий час їх початку, щоб вони закінчилися не пізніше 17.00-17.30

б)  місцем проведення переговорів може бути територія кожного із учасників чи нейтральна територія

- Формування кількісного і якісного складу групи учасників у переговорах. Важливо, щоб у переговорах з вашої сторони брали участь не тільки керівники, а й технічні експерти, які мають конкретну інформацію і практичні знання [13, ст. 341].

2. Опрацювання основного змісту переговорів:

- Аналіз проблеми.

- Формування загального підходу до переговорів, цілей, завдань і власної позиції щодо них.

- Розробка можливих варіантів рішення.

- Підготовка пропозицій та їх аргументація.

- Розробка необхідних матеріалів і документів (проектів угод, протоколів, договорів, резолюцій, контрактів) [13, ст. 342].