Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»

Проведенное исследование показало, что на исследуемом предприятии не в полной мере развиты функциональные сферы управления персоналом, которые являются отправными, базовыми во всей кадровой работе: кадровая политика, кадровое планирование, оргпроектирование системы управления персоналом. Ошибки в этих вопросах особенно дорого обходятся предприятию как в экономическом, так и в социальном и психологическом аспектах. Именно эти направления управления человеческими ресурсами должны основываться на большом объеме информации о внешней и внутренней среде предприятия, ее глубоком анализе и использовании современных методов стратегического и долгосрочного кадрового планирования.

Однако сегодняшний уровень менеджмента организации значительно отстает от требований динамично изменяющейся рыночной среды. Даже при наличии достаточной информационной базы на предприятии существует острый дефицит высококвалифицированных специалистов, владеющих методами стратегического кадрового планирования, организационно-кадрового аудита, инжиниринга и реинжиниринга в области управления человеческими ресурсами. Кадровая служба традиционно не ориентирована на аналитическую, исследовательскую, прогнозную деятельность и перегружены большим объемом оперативной работы.

В настоящее время в стране активно развивается организационно-кадровый аудит, то есть «оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития». Организационно-кадровый аудит проводится для подготовки к принятию стратегических решений, в том числе в управлении персоналом. Он должен проводиться потрем направлениям:

- аудит всех кадровых процессов;

- аудит структуры организации;

- аудит кадрового потенциала.

В полном объеме организационно-кадровый аудит на предприятиях не проводится не только потому, что в нем пока не было насущной потребности, но и из-за неразвитого рынка услуг в области кадрового консалтинга и аудита, а также их недостаточной информационной и методической базы. Однако развитие стратегического планирования управления персоналом немыслимо без полноценного организационно-кадрового аудита и мониторинга кадровой ситуации на предприятии, в городе и регионе в целом.

В условиях экономического кризиса, большой неопределенности даже близкой перспективы, политической нестабильности, обострения конкуренции старые методологические и методические подходы к кадровому планированию зачастую неприменимы (например, принцип планирования от достигнутого). В то же время в рыночной экономике роль внутрифирменного кадрового планирования очень высока, поскольку оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды.

Поэтому таким крупным организациям, как "Новосибирскгортеплоэнерго" необходимо активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее.

1. Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития предприятия. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей предприятия и повышение его конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования на предприятии в целом.

2. На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

3. Приоритетами кадровой политики промышленных предприятий на ближайшие 5-7 лет должны стать:

– профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

– привлечение молодежи на предприятие и ее трудовая адаптация;

– управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов работников;

– существенный рост затрат на персонал;

– создание благоприятных условий труда и охрана здоровья работников;

– активное развитие организационной культуры, адекватной стратегии развития предприятия;

– реформирование системы управления персоналом на предприятии;

– управление трудовой карьерой персонала.

4. Основы кадровой политики предприятия формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и работников службы управления персоналом).

5. Для разработки кадровой политики предприятия и ее корректировки создавать специальные подразделения в структуре служб управления персоналом и временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

6. Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу предприятиям целесообразно:

– внедрять информационные технологии в систему управления персоналом (ППП «Галактика» (Модуль «Кадры»), ППП «Босс-корпорация» (Модуль «Босс-кадровик»), ППП «Управление персоналом» и т.п.);

– осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.;

– собирать и анализировать информацию о факторах внешней среды, влияющих на потребность в персонале и кадровые процессы на предприятии.

7. Обеспечить обучение и повышение квалификации работников кадровых служб и руководителей предприятий в области управления персоналом, уделяя особое внимание стратегическому менеджменту персонала, кадровому планированию, организационно-кадровому аудиту, организационной культуре, современным кадровым технологиям.

В развитие стратегического менеджмента персонала серьезный вклад могут и должны внести органы исполнительной власти, которым, на наш взгляд, целесообразно осуществить ряд мер нормативно-методического и организационного характера.

1. Разработать и довести до сведения кадровых служб предприятий ряд нормативно-методических документов:

– методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия;

– методические рекомендации по проведению организационно-кадрового аудита на предприятии.

2. Создавать условия для формирования и развития организаций, оказывающих услуги в сфере кадрового менеджмента: консалтинговых фирм, рекрутинговых фирм, оценочных центров, аудиторских, обучающих фирм и др.

3. Систематически проводить научно-исследовательские разработки по проблемам управления персоналом с привлечением ведущих специалистов предприятий.

4. Организовать заочное и дистанционное обучение работников кадровых служб в вузах Российской Федерации, увеличить подготовку молодых специалистов по специальностям «Управление персоналом», «Психология», «Экономика труда и управление персоналом».

5. Периодически издавать информационные бюллетени, брошюры, методическую и другую литературу в помощь работникам кадровых служб предприятий.

6. Систематически проводить научно-практические конференции, семинары, совещания, круглые столы по проблемам управления персоналом.

7. Развивать международные связи и сотрудничество со службами управления персоналом зарубежных фирм.

Инструментами реализации кадровой политики предприятий являются:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая работа, руководство персоналом;

- развитие персонала;

- трудовая мотивация и оплата труда;

- развитие социальной инфраструктуры предприятия и т.д.

Кадровая политика должна воплощаться, прежде всего, в планировании персонала: долгосрочном, среднесрочном и оперативном. Цели и приоритеты кадровой политики более эффективно достигаются при системном и программно-целевом подходе к кадровому планированию.

Для повышения уровня кадрового планирования на предприятиях промышленности рекомендуется:

1. Разрабатывать целевые комплексные программы по приоритетным направлениям кадровой политики предприятий (профессиональное обучение, работа с молодежью, социальные программы, улучшение условий и охрана труда, укрепление здоровья работников, развитие организационной культуры, внутрифирменных коммуникаций и др.),

2. Систематически вести комплексное перспективное и текущее планирование всех процессов управления персоналом: развития персонала, привлечения кадров, трудовой адаптации, высвобождения персонала, деловой карьеры, зарплаты, производительности труда, затрат на персонал и т.д.

3. Разрабатывать прогнозы и планы по численности, профессионально-квалификационной структуре персонала, дополнительной потребности (высвобождению) персонала, используя нормативный метод, метод экспертной оценки, балансовый и другие прогрессивные методы.

4. Обновить нормативную базу по труду на предприятиях, разрабатывать социальные нормативы предприятия.

5. Обеспечить многовариантность и обоснованность планирования персонала, взаимосвязь и сбалансированность кадрового планирования с другими сферами планирования: финансовым, производственным, техническим планами, планом инвестиций, НИОКР, планом по сбыту и др.

6. Для своевременного и полного обеспечения предприятий кадрами необходимой квалификации развивать маркетинг персонала.

7. Расширять круг субъектов кадрового планирования, вовлекать линейных руководителей и рабочих, общественные организации в процесс планирования персонала.

3.2 Совершенствование методов управления численностью и фондом оплаты труда работников

На данный момент в организации принята и утверждена организационная структура (рис. 3.1), которая, на мой взгляд, не является оптимальной и не способствует оперативному решению задач.

В связи с расширением зоны обслуживания тепловых сетей целесообразно ввести новую структуру (рис. 3.2) с разделением районов на участки, а участки в свою очередь на внутриквартальные и магистральные сети, это будет способствовать оперативному решению проблем, связанных с устранением аварийных ситуаций на теплотрассах. Так же для более быстрого обмена информацией, что очень важно в энергодеятельности, необходимо организовать службу доставки документов.

Плановая величина фонда оплаты труда должна ориентировать компанию на:

•  рост производительности труда (при обеспечении повышения надежности эксплуатации и при полном соблюдении норм охраны труда, правил техники безопасности, правил технической эксплуатации) путем устранения дублирующих элементов технологических операций, использования более рациональных приемов труда, совершенствования автоматизации и механизации производственных процессов;

•  работу с меньшей численностью при адекватном росте заработной платы персонала.

Реализовать данные задачи возможно посредством гибкого использования рабочей силы, а также паспортизации рабочих мест. Кроме того, назрела проблема совершенствования методов управления численностью и фондом оплаты труда в соответствии с современным уровнем менеджмента, требований ведения управленческого учета, применения новейших технологий, оборудования и автоматизированных систем.

Особое внимание в современных условиях необходимо уделить внедрению системы гибкого использования рабочей силы, прежде всего на работах, которые носят ярко выраженный сезонный характер. К наиболее перспективным формам гибкого использования рабочей силы можно отнести:

•  маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое и др.);

•  внутреннее совместительство;

•  режимы неполной занятости работников;

•  внутрикорпоративный аутсорсинг рабочей силы (перераспределение персонала внутри компании).

При этом нельзя забывать, что эффективное использование форм гибкого использования рабочей силы требует их глубокого экономического обоснования и разработки соответствующих методических рекомендаций с учетом норм законодательства.

В целях совершенствования системы менеджмента качества, стандартизации, актуализации нормативно-технической документации применительно к каждому рабочему месту в организации паспортизация рабочих мест в энергокомпании является важнейшим направлением.

В паспорте рабочего места целесообразно указать:

•  перечень должностных обязанностей (состав выполняемых работ);

•  характеристику производственной базы; взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, в том числе подчиненность и наличие подчиненных работников;

•  технические характеристики рабочего места, в том числе оснащение рабочего места средствами механизации, автоматизации, оргтехникой;

•  загрузку рабочего места;

•  требования к квалификации работника, включая знания нормативной базы, необходимость периодической сдачи экзаменов, владение навыками работы на ПК и т.д.;

•  условия труда, в т.ч. характеристику рабочего места в соответствии с требованиями охраны труда, техники безопасности, режим работы, возможность совмещения профессий, исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы и т.д.;

•  нормы труда;

•  состояние охраны труда и техники безопасности, в т.ч. периодически обновляемые в установленные сроки результаты аттестации рабочего места, перечень обязательных к применению документов по охране труда и технике безопасности, средств индивидуальной защиты, спецодежды, спецобуви в соответствии с отраслевыми нормами;

•  иную дополнительную информацию.

При этом неэффективные рабочие места рекомендуется оптимизировать или довести до уровня эффективных рабочих мест, наладить учет и контроль использования рабочего времени. Данная работа также требует активного внедрения компьютерных информационных систем, позволяющих контролировать и развивать систему взаимодействия служб и отделов вплоть до отдельных рабочих мест с целью оптимизации организации производственной и хозяйственной деятельности в организации.

В целях дальнейшего совершенствования систем прямого стимулирования в организациях предлагается осуществлять деятельность по следующим основным направлениям:

1. Совершенствование применения тарифных ставок и окладов посредством постепенного повышения тарифного коэффициента, присвоенного работнику в пределах одной ступени, на основе:

- результатов оценки профессиональных качеств работника;

- результатов структурирования персонала по его значимости.

2.  Совершенствование применения тарифных ставок и окладов посредством пересмотра коэффициентов тарифной сетки, действующей в организации.

3.  Увеличение доли переменной части заработной платы по мере должностного роста работника.

4.  Увязка премирования с результатами предприятия и подразделения посредством применения системы премирования по ключевым показателям эффективности, охватывающей структурные подразделения всех уровней.

5.  Разработка системы премирования, учитывающей разграничение показателей премирования, направленных на выполнение оперативных и стратегических задач организации.

6.  Разработка системы объективизированных показателей, направленной на создание инструмента, реализующего увязку премиального вознаграждения с индивидуальными результатами деятельности сотрудников на каждом рабочем месте.

7.  Обеспечение взаимоувязанной системы премирования персонала по вертикали, то есть показатели эффективности деятельности каждого работника должны быть декомпозицией показателей деятельности менеджеров высшего уровня.

8.  Организация премирования отдельных групп и категорий персонала по специальным показателям.

 

Заключение

В работе была исследована деятельность ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго». Основными направлениями деятельности ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» являются:

- эксплуатация тепловых сетей и сооружений на них, в соответствии с выданной Министерством энергетики РФ лицензией от 13.02.2004г. № Д419205.

- исполнение функций заказчика по выполнению капитального ремонта на тепловых сетях в соответствии с выданной Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству лицензией от 16.05.2005г. № Л567297.

Первичным звеном трудового коллектива в данной организации является производственная бригада. Она создается приказом руководителя структурного подразделения. Бригаде устанавливается рабочая зона, охватывающая технологический процесс или его обособленную часть, за ней закрепляются производственная площадь, оборудование и средства труда; бригаде предоставляются производственные ресурсы и технологическая документация.

На начало 2008 года численность персонала предприятия составляла 1940 чел. Снижение численности организации по сравнению с предыдущим годом удалось добиться благодаря работе по оптимизации численности персонала предприятия, а так же работе по реструктуризации непрофильных производств.

Увеличения заработной платы удалось добиться благодаря достигнутой экономии по другим статьям сметы затрат. Основной целью кадровой политики является обеспечение ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» высококвалифицированными сотрудниками, повышения уровня квалификации работников и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностью ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго», требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда, в соответствии с изменяющимися производственными условиями, требованиями надзорных организаций, обеспечением безопасной и надежной работы теплосетей. Отдел кадров ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» структурно подчинен в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству, т.е. сфера управления персоналом выделена в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем. Отделом кадров разрабатывается кадровая политика. В кадровой политике предприятия согласованы следующие аспекты:

– организационно-штатная политика – планируется потребность в трудовых ресурсах, назначения, перемещения персонала, создан резерв кадров;

– информационная политика – создается и поддерживается система движения кадровой информации;

– финансовая политика – сформулированы принципы распределения средств, обеспечивается эффективная система стимулирования труда;

– политика развития персонала – обеспечена программа развития, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Но не разработаны общие принципы кадровой политики и не определены приоритеты целей, нет адаптации и профориентации сотрудников.

Трудовые ресурсы наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста, использование материально-технических средств. То или иное использование трудовых ресурсов прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия изучается обеспечение предприятия рабочими кадрами, структура трудовых ресурсов, а также подвергается тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров.

Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня. Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов можно сделать следующие выводы:

Анализ качественного состава персонала показал, что 70% работников от общей численности занимают мужчины, это связано со спецификой деятельности организации. Основная возрастная категория персонала – 46-50 лет, что составляет 20%, так же преобладают сотрудники в возрасте до 30 лет (16%), что немаловажно для дальнейшей деятельности предприятия. Высшее образование имеют 22 % сотрудников, 25% - со средне - профессиональным образованием, но преобладают работники со средним образованием (43%), что в целом удовлетворяет потребности предприятия.

В отчетном году произошло незначительное изменение структуры персонала предприятия, в результате чего уменьшилась доля рабочих и специалистов на 0,74% и 0,27%, соответственно, в тоже время увеличилась численность руководителей (0,55%) и служащих (0,46%), это связано, прежде всего, с повышением по карьерной лестнице специалистов и служащих.

Фактический средний коэффициент выше планового на 0,0073 % это говорит о том, что повысился уровень квалификации, что, безусловно, повышает эффективность работы. Наблюдалось увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы на 0,85% по сравнению с плановым и на 0,25% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание руководства, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы, может быть следствием ухудшения условий труда. Положительной тенденцией является уменьшение текучести кадров на 0,30% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения увольнений по собственному желанию.

Далее проведен анализ использования рабочего времени. На анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.

Уменьшение доли фактической доли рабочих в составе работающих против плана сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, в результате влияния этого фактора среднегодовая выработка снизилась на 11,3 т/чел.

По отношению к предыдущему году замечено значительное повышение средней заработной платы по всем категориям работающих. Причиной этого может быть инфляция.

На изменение заработной платы влияние оказало уменьшение фонда оплаты труда. Увеличение численности против плановой по некоторым категориям работающих (руководители и служащие) и снижение по другим (рабочие и специалисты) привело к снижению средней заработной платы. Основными причинами уменьшения фонда оплаты труда явились собственно изменение численности (78,60%) и снижение средней заработной платы (21,40%) против плановых показателей.

Кроме того, необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

Штаты в целом по предприятию укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей соответствует тому объему услуг, который предприятие планировало предоставлять. Что касается управлением численности, была разработана новая организационная структура, которая позволит оперативно решать задачи, связанные с аварийными ситуациями на тепловых сетях.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и Ко, 2004. – 150 с.

2.  Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система управления персоналом на предприятиях. - М.: ВЦП, 1993. – 250 с.

3.  Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2002. – 201 с.

4.  Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. – 125 с.

5.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 150 с.

6.  Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2004. – 200 с.

7.  Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). – М.: Экзамен, 2000. – 100 с.

8.  Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы.– Казань: Изд-во КГФЭИ,2002. – 150 с.

9.  Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2004. – 32 с.

10.  Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – 250 с.

11.  Ильина Л.Н. Управление кадровой политикой промышленного предприятия. - М.: Юпитер, 2005. – 250 с.

12.  Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 260 с.

13.  Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2003. – 500 с.

14.  Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.

15.  Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М. – Прогресс, 2002. – 350 с.

16.  Корженевская В.А. Особенности кадровой политики транснациональных компаний в современных условиях. - М.: МАКС-пресс, 2003. – 230 с.

17.  Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2003. – 260 с.

18.  Марченко А.А., Мошнов В.А., Фраймович Д.Ю. Стратегия конкурентного поведения предприятия. Монография. – М.: Издательский дом "Русская оценка", 2004. – 300 с.

19.  Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 420 с.

20.  Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. – 260 с.

21.  Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2000. – 230 с.

22.  Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. – 260 с.

23.  Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2001. – 400 с.

24.  Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. – М.: Изд-во ГУУ, 2005. – 320 с.

25.  Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. - Волгоград: Политехник, 2003. – 300 с.

26.  Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 520 с.

27.  Стратегия развития производства и повышения занятости персонала на предприятиях /Под ред. М.И. Бухалкова. - Самара: Изд-во СамГТУ, 2003. – 380 с.

28.  Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации: Материалы регион. науч.-практ. конф., 6-7 апр. 2000 г., г. Магнитогорск /Отв. ред. Н.А. Ошуркова. - Магнитогорск: МаГУ, 2000. - 360 с.

29.  Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента организации// Менеджмент и маркетинг. 2003. – 260 с.

30.  Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 500 с.