Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест»

2.2 Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест»

Анализ причин возникновения конфликтов проводилось в первичном трудовом коллективе ООО «Касмала-Инвест», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 47 лет. Образование: среднее специальное и высшее. Выборка данных о некоторых сотрудниках приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Данные о некоторых сотрудниках ООО «Касмала-Инвест» по состоянию на конец 2008 года

В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудников отказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборка составляет 83,3% (10 : 12) от всех сотрудников и поэтому может считаться репрезентативной (достаточной для определенных выводов).

Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «Касмала-Инвест» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представлены в приложении А - Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса.

Б. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение Б - Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других). Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

В. Социометрия. По этой методике в ООО «Касмала-Инвест» выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию. Все данные о таких «выборах» представлены в виде особой диаграммы – социограммы.

Исследование в ООО «Касмала-Инвест» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики (диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности; социометрия группы).

На третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Касмала-Инвест». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Результаты тестов и оценки экспертов, балл

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух мужчин – менеджеров.

Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

Наиболее остро это проявляется в поведении коммерческого директора

ООО «Касмала-Инвест», что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров ООО «Касмала-Инвест».

Например, как уже было отмечено выше, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.

В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого директора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Касмала-Инвест». Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.

Необходимо отметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, создают напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может негативно сказываться на имидже предприятия.

Напряженная обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников, что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.

По наблюдениям менеджеров ООО «Касмала-Инвест» основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО «Касмала-Инвест», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее и эти жалобы учитываются.

Необходимо отметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественно выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже было отмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Касмала-Инвест» ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям.

Таким образом, по результатам проведенных исследований в компании ООО «Касмала-Инвест» можно сделать следующие выводы:

1.  Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте

2.  Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса)

3.  Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса)

4.  Основной причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов

5.  Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест», что негативно отражается на слаженности работы коллектива

В целом также можно сделать вывод, что конфликты в ООО «Касмала-Инвест» развиваются по спирали, то есть один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов «по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так называемой «спирали» конфликтов «ООО «Касмала-Инвест». Указанная ситуация требует разрешения путем действенного управления конфликтами.