Структура управління проектами

1.2  Структура управління проектами

Успіх реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що передбачає проект. Через те, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління: загальних та спеціальних.

Залежно від трудомісткості ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів.

Ієрархія перед проектом управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного перед , причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, а й суб’єктивними можливостями керівпере (менеджера), його здатністю співпрацювати з перед проек та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний перед п «роздутий», втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення перед, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та відповідальності за досягнення цілей на окремих керівників — менеджерів проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління — у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка повинна функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.[13;280с.]

Оптимальна організація команди проекту, яка включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управління та уникнути проблем. Менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Процес контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Планування технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди крім менеджера проекту повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту.

Організація управління інвестиційним проектом має цілі:

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

-організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

-встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасної їх поставки. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця являє собою формат для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, тепер в будь-якому разі рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи грає безпосередньо відповідальність за її виконання, тепер у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що здійснюватимуть оцінку та приймання робіт.

2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

-внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

- внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

-внутрішні функціональні відділи, наприклад бухгалтерія, та ін.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їхні ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт для виконавців;

по-третє, ступінь відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, а й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту включає підбір ключових спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення повинна по можливості покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації всім його учасникам. Зайві обсяги інформації, як правило, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких передує участь значна кількість співробіт-ників, перестають бути ефективними. Для розв’язання проблеми організації комунікації керівництво проекту повинно:

-прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

-визначити комунікаційні канали заздалегідь перед розгортанням робіт з проекту;

-забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

-прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі.

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Як правило, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв’язку з цим керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом з цим, організація проекту повинна давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів:

-залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;

-обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

-забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, як правило, є складовою діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або кількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, а й складом робіт і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті. У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність відносно проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації.

У будь-якому разі концепція та організаційна структура про-
екту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основні рівня:

-організація на концептуальному рівні. На цьому рівні визначаються основні принципи взаємодії та роз’яснюється ступінь участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного складу;

-організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення ключових моментів. Організаційними елементами можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери;

-організація виконання робіт. Насамперед рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні сходинки в організаційній структурі компанії.

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється.

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Даний рівень управління відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення відносно про-екту в цілому.

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна мета управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.[7.206с]

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. Вибираючи найбільш прийнятну форму з погляду умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі чинники:

-складність проекту;

-технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

-строки завершення окремих стадій;

-вимоги замовника;

-фінансові можливості замовника.

Найчастіше використовуються три схеми управління проектом: основна схема; схема розширеного управління; схема «під ключ».

Основна схема. Керівник проекту — представник замовника фінан-сової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. У даному разі менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт з розро-блення та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги — об’єктивність менеджера, а недоліки — ризик за долю проекту лежить цілком на замовнику.

Схема розширеного управління. Керівник проекту несе відповідаль-ність за проект у межах фіксованої ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт за проектом за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма. Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема «під ключ». Керівник проекту — проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт на всі роботи «під ключ» за обумовле-ною вартістю проекту.

Існує два основні підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту, призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником усього проекту. Керівник проекту через своїх співпрацівників координує діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять уповноважені представники всіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки вибираючи організаційну форму управління проектом, керівництво компанії має обов’язково вирішити два основні питання:

Як правило, вирізняють чотири основні підходи до організації проекту:

-лінійна структура;

-функціональна структура;

-матрична структура;

- власне проектна структура.

Так, лінійна структура передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов’язків здійснюється таким чином, щоб кожний виконавець був максимально налаштований на виконання виробничих завдань організації.

Усі розпорядження у рамках повноважень — прямі йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Структура чітко регламентована, що дає можливість оперативно приймати рішення. Це і є перевагою лінійної структури управління.

Стуктурний керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п’яти підлеглих, а тому, як правило, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, що не залишає часу для інших, більш важливих функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв’язку з цим, лінійна структура застосовується лише у разі невеликих обсягів робіт, коли завдання управління проектом відносно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка ґрунтується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом. Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять в їх компетенцію.

Функціональна спеціалізація управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, у той же час знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або кільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо у керуючих різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у розв’язанні завдань, що виникають у процесі виконання проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. Якщо порушується будь-яка з трьох перелічених умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування тощо), то ця структура стає малоефективною.

При цьому якщо виконується кілька проектів, то недоліком такої структури стає те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

-дивізійно-регіональна;

-дивізійно-продуктова;

-дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоч і має певні особливості розв’язання серед завдання, пов’язані зі спеціалізацією та відносною незалежністю дивізіонів.[2;463c.]

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес являє собою -цільова структура, яка ґрунтується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми організації управління є спеціальний орган управління, до завдань якого входить координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різновидами цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, необхідними для проектування та будівництва об’єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості. Структура проектного управління формується як тимчасова під конкретні завдання великих будов та проектів, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об’єкті члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів проводиться на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності. Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна вирізнити багато загальних принципів її формування:

-необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише одному керівнику більш високої ланки управління;

-дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими може ефективно управляти керівник ;

-раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. Для виконання, наприклад, малих проектів створюється проектна група у складі 6—8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим і може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи — розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, включає два рівня. Перший рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) — службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.[9;231с.]

На організаційному рівні здійснюються вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у галузі техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передається на проектний рівень, де розробляються техніко-економічне обґрунтування проекту та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих принаймні двом керівникам — функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підлеглий постійно, то керівнику проекту — тимчасово, тобто на період виконання робіт за даним проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, то він стає підлеглим у кількох керівників, кожний з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

У практиці управління проектами поширилася матрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому спеціалісти, що працюють, числяться у функціональному підрозділі та підпорядковуються його начальнику, а беруть участь у виконанні конкретних завдань для реалізації інвестиційного проекту разом з останнім. Зв’язки між тимчасово створеними під проект працівників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт з проекту.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональ-
них підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, вживає заходів щодо їх усунення, а у разі необхідності звертається до керівника більш високого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом сприяє досягненню високої якості за мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт у цілому.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

-слабка матриця;

-збалансована матриця;

-жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, має обмежену відповідальність над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.[16;470с.]

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення мети між керів_еред функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, функціональні менеджери — за зміст робіт та їхню якість. Проблема підходу виникає тоді, коли баланс відповідальності порушується у разі посилення влади тієї чи іншої групи.

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдання проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту в даному разі має можливість здійснювати більш ефективний контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.4;206с.]