Сосуществование формального и неформального лидеров

2.2 Сосуществование формального и неформального лидеров

Из вышеперечисленной типологии можно сделать вывод, что неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

В одной компании неформальный лидер, занимавший пост профсоюзного руководителя, не давал акционерам провести реорганизацию бизнеса и сократить часть сотрудников. Бизнес рассыпался на глазах. Уволить лидера компания не могла. Тогда ему предложили занять должность директора по социальным вопросам и войти в группу по оздоровлению компании. Как только лидер взглянул на происходящее с другой позиции, руководство тут же заручилось его поддержкой и реорганизовало бизнес.

Многие убеждены, что сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты. Проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

Специалисты считают, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции – неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например: если ходят слухи – подробнее информировать подчиненных, не хватает общения – устроить корпоративное мероприятие, а главное – постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

Однако неформальные лидеры могут наносить и вред бизнесу. Они могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация, и люди перестают вкладывать душу в работу.

Чаще всего вред наносят неформальные лидеры, которые по совместительству руководят профсоюзами. Если они не согласны с решением руководителя, то могут склонить на свою сторону весь коллектив. В одной фармацевтической компании в противовес такому профсоюзному лидеру руководство организовало еще один профсоюз, куда переманило большинство сотрудников. Неформальный лидер, поняв, что остался ни с чем, пошел на уступки.

Деструктивными лидерами могут стать и так называемые ветераны, которые достаточно опытны и хорошо выполняют свои обязанности, однако их по разным причинам не продвигают по службе. Ситуация может усугубляться, если начальник отдела намного моложе ветерана. Неформальному лидеру становится обидно, и он начинает вставлять палки в колеса. Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом не важно, какую должность в компании занимает неформальный лидер. Он самореализуется, начинает по-другому воспринимать распоряжения руководства и становится распространителем идей в коллективе. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю. В критических случаях можно планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива.

В случае конфликта с неформальным лидером руководителю нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, что он тогда за начальник.

Заключение

Неформальный лидер – это член коллектива, занимающий отнюдь не руководящую должность, но благодаря определенным качествам в сочетании с жизненным опытом и поведением имеет на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.

Основные различия в понятиях лидерства и руководства можно определить следующими основными положениями:

1. лидер, в основном, осуществляет регулирование межличностных отношений в группе, а руководитель – регулирует официальные отношения группы как социальной организации;

2. лидерство – это элемент микросреды, руководства – элемент макросреды, то есть оно связывается с системой общественных отношений;

3. лидерство – это результат стихийного процесса, руководство – это результат назначения, целенаправленного процесса, который осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры;

4. лидерство – это явление менее стабильное, так как оно зависит от настроений группы, руководство – явление более стабильное;

5. руководство, в отличие от лидерства, более санкционированное явление;

6. процесс принятия решений, который производит руководитель, является более сложным и зависящим от множества различных обстоятельств, лидер же принимает более непосредственные решения, которые касаются групповой деятельности;

7. сферой деятельности лидера является, в основном, малая группа; сфера действий руководителя является более широкой.

С точки зрения роста эффективности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера не обязательна. Желательно, однако, чтобы его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может негативно сказаться и на отношениях и людьми в деловой сфере.

Во взаимодействии руководителя с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе первому необходимо уметь контактировать, ведь они оказывают определенное влияние на коллектив или на какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны. Если руководитель ориентируется на интересы дела и успехи коллектива, то он должен поощрять лидерство. И не только поощрять лидерство, но и самому включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для руководителя, он нужен коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижимости поставленных целей.

Использованная литература

1.  Р.Л. Кричевский, Е. М. Дубовская «Социальная психология малой группы» учебное пособие М.:Аспент пресс, 2001г.

2.  Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента» пер. с англ. М.:Дело, 1999г.

3.  В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управление» М.: Норма 2001г.

4.  Журнал «На стол руководителю» №14 2006г.

5.  Карпов А. В. «Психология менеджмента» М.: Гардарики, 2005г.

6.  Вергилес Э. В. «Теории лидерства» М.: 2002г.

7.  Лафта Джавал Кадем «Менеджмент» М.:КноРус, 2005г.

8.  В. П. Пугачев «Руководство персоналом организации» М.:Аспект Пресс, 2002г.

[1] Карпов А. В. «Психология менеджмента» М.: Гардарики, 2005, с. 496.

[2] Карпов А. В. «Психология менеджмента» М.: Гардарики, 2005, с. 498.

[3] Вергилес Э. В. «Теории лидерства» М.: 2002. с. 5

[4] Кричевский Р.Л. «Психология лидерства» М.:Статут; 2007.

[5] Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управления» М.:НОРМА, 2001.

[6] Лафта Джавал Кадем «Менеджмент» М.:КноРус, 2005.

[7] Карпов А. В. «Психология менеджмента» М.: Гардарики, 2005, с. 500.