Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр

5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.

6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.

Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).

По направленности выделяют:

1)  стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)

2)  стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).

если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

·  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

·  действия, направленные на использование слабостей конкурента;

·  одновременное наступление на нескольких фронтах;

·  захват незанятых пространств;

·  партизанская война;

·  упреждающие удары.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

 

3. Подходы к разработке стратегии

Единых рецептов выработки стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.

Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:

·  определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;

·  ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;

·  стратегические способности.

Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:

·  полностью осознано;

·  спонтанно;

·  частично осознано, частично спонтанно.

В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:

·  первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;

·  специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);

·  руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;

·  руководители основных подразделений;

·  комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;

·  заинтересованные лица.

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:

·  совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;

·  постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).

 

4. Стратегический анализ SWOT – анализ

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.

·  Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

·  Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

·  Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

·  На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

·  Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

·  Каких угроз нужно опасаться больше всего?

·  К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

·  Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?

Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.

Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:

·  характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;

·  степень и вероятный срок существования;

·  ценность (опасность)

·  степень влияния на организацию.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.

SWOT-матрица

Таблица 1

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Матрица позиционирования возможностей.

Таблица 2

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.

Матрица позиционирования угроз.

Таблица 3

Вероят-ность	Угроза разрушения	Критическое состояния	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

 

Анализ макроокружения организации

Анализ внешней среды, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы ее изменений и своего положения, проводится с 1930-х гг. он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях и службах с целью оценки всех значимых элементов окружения для выявления возможностей и угроз, стратегических неопределенностей, альтернатив.

Внешняя среда состоит из макро-, мезо-, микроокружения.

Анализ макроокружения включает:

·  его всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;

·  их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

·  лучше понимать значение происходящих в организации событий, действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы, сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;

·  точнее оценить обстановку, в которой функционирует организация, роль национальных и международных влияний;

·  повысить качество принимаемых стратегических решений.

Для исследования макроокружения чаще всего используют методы PEST-анализа (от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный", "технологический").

1. Политико-правовой анализ имеет в качестве объектов:

·  политический режим в стране и степень его стабильности;

·  общую политическую ситуацию, особенности политической борьбы и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

·  участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, отдельных соглашениях, которые могут влиять на положение организации;

·  основные политические партии и общественные объединения, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

·  крупнейших политических деятелей и их ориентацию;

·  характер взаимодействия политики и бизнеса;

·  обстановку в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;

·  общую стабильность правовой системы;

·  национальное законодательство (коммерческое, налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

·  специфику учреждения и преобразования фирм, а также создания совместных предприятий;

·  криминогенную ситуацию; защищенность собственности и права личности.

2. Экономический анализ сосредоточен на:

·  общей экономической ситуации (уровень деловой активности, темпы и перспективы роста, инвестиционная активность, инфляция, дефицит бюджета и пр.);

·  доле государственного сектора и характера государственного регулирования экономики и социальной сферы;

·  особенностях налоговой системы;

·  тенденциях изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура) и особенностях их регулирования;

·  состоянии банковской системы;

·  характеристиках располагаемых ресурсов (величина, обеспеченность и пр.)

·  стадии делового цикла;

·  инвестиционном климате;

·  величине безработицы; количестве крупных забастовок;

·  уровне оплаты труда в различных сферах;

·  основных экономических проблемах.

3. Социокультурный анализ направлен на изучение:

·  демографической ситуации в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции;

·  социально-экономической структуры населения (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.)

·  системы общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношения к образованию, отдыху, работе;

·  жизненного цикла, характера распределения доходов;

·  среднего уровня образования работающих; число студентов высших учебных заведений;

·  активности потребителей.

4. Технологический анализ рассматривает:

·  степень совместности техники и технологического бызиса экономики;

·  состояние инфраструктуры, коммуникационных и информационных систем;

·  положение в сфере научных исследований; численность научных учреждений и ученых; количество открытий, изобретений, патентов, имеющих значение для создания новых продуктов;

·  защиту интеллектуальной собственности.

 

Анализ внутренней среды предприятия

Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, представляющего собой комплексное обследование ресурсов и возможностей организации, их соответствия существующим стратегическим задачам. Это вторая часть SWOT-анализа (разделение на две части связано с тем, что за каждую из них должны отвечать разные службы).

Анализ внутренней среды имеет несколько уровней - организация, основные службы и действующий хозяйствующий субъект. В его основе лежит детализированное исследование потенциала (активы, занятость, научно-технические возможности) и текущей деятельности с точки зрения ее перспектив.

Целями правленческого анализа являются:

·  глубокое изучение самой организации, выявление стратегических проблем, сильных и слабых сторон, негативных факторов, которые могут повлиять на реализацию стратегии, резервов развития;

·  оценка ресурсов и стратегических способностей, критических факторов успеха, оценка инвестиционной привлекательности компании;

·  разработка стратегии развития и оценка ее обоснованности;

·  поиск путей адаптации к изменениям среды;

·  формирование новой парадигмы управления;

·  определение уровня эффективности текущего бизнеса, организации ценностной цепочки, качества продукции;

·  изучение финансового состояния компании, ее инвестиционного потенциала и пр.

Рассмотрим основные объекты управленческого анализа.

Во-первых, это стратегический ресурсный потенциал. Выбор характеристик потенциала, становящихся объектами оценки, зависит от конкретных задач, решаемых фирмой, а также от ее положения в отрасли. Такими объектами являются:

·  собственно ресурсы - материальные, финансовые, интеллектуальные, структура предприятия;

·  операционные возможности (способность обеспечить соответствие запросам потребителей);

·  особенности системы управления (централизация, методы руководства, механизм стимулирования);

·  организационная структура (ценности, нормы, ритуалы, символы, мотивированность персонала, микроклимат, стиль руководства, способы разрешения конфликтов и пр.)

Во-вторых, результаты деятельности и финансовое положение организации, которые характеризуются также доступностью источников финансовых средств, наличием финансовых ограничений, конкурентоспособностью цен и уровнем затрат (особенно это касается производства потребительских товаров, где ценовая конкуренция играет более важную роль и лидируют компании с низкими издержками). На основе результатов анализа принимаются стратегические решения об объеме и направлениях будущих инвестиций.

В-третьих, качество деятельности и ее результата (его оценка должна быть многоаспектной, содержать рассмотрение как положительных, так и отрицательных сторон, соотношение с ценой, позициями конкурентов), удовлетворенность покупателей, их приверженность торговой марке.

В-четвертых, стратегия и ее составляющее:

·  насколько анализируемая стратегия логична, соответствует миссии организации, ее генеральной и другим стратегиям, ситуации;

·  каковы абсолютная и относительная (в сравнении с конкурентами) успешность реализации стратегии;

·  приемлема ли она для существующих условий и заинтересованных лиц;

·  обеспечивает ли рост организации, стабильности ее позиции, успех в будущем;

·  надежно ли защищает от основных конкурентных сил, внешних угроз, внутренних проблем;

·  каковы сильные и слабые стороны реализуемой стратегии;

·  в чем проявляется ее несоответствие организации;

·  какие организационные изменения необходимы для успеха будущей стратегии, какие они будут иметь последствия и пр.

Без четкого понимания этих моментов обоснованную стратегию выработать нельзя.

Рассмотрим предприятие ООО "Вариант" и проанализируем его стратегию.

5. Анализ стратегии предприятия ООО "Вариант"

Общество с ограниченной ответственностью "Вариант". С фирмой “Вариант” работают как физические, так и юридические лица. Основными направлениями деятельности является:

производство пластиковых изделий, используемых в строительстве, точнее производство окон и дверей из ПВХ и остекления;

производство прочих пластмассовых изделий;

производство строительных металлических изделий;

оптовая торговля, розничная торговля строительными материалами

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

Оценку действующей стратегии предприятия проведем с помощью нормативного ряда и коэффициента Спирмэна.

В основу этого метода положен такой темп развития предприятия, при котором прибыль растет гораздо более быстрыми темпами, чем все показатели предприятия.

Итак, имеем нормативный ряд:

Т_зр<Т_с/с<Т_мз<Т_тп< Т_п,

где Т_зр - темпы роста заработной платы

Т_с/с - темпы роста себестоимости

Т_мз - темпы роста материальных затрат

Т_тп - темпы роста товарной продукции

Т_п - темпы роста прибыли

Заметим, что этот нормативный ряд составлен для стадии роста в жизненном цикле товара, а нам придется изменить этот ряд в соответствии с текущей стадией ЖЦТ.

Для оценки возможности использования стратегии для достижения конечной цели предприятия необходимо рассмотреть следующие технико-экономические показатели ООО "Вариант" (табл.4).

Технико-экономические показатели ООО "Вариант"

Таблица 4

Годы	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	Фонд заработной платы, тыс. руб.		Полная себестоимость, тыс. руб.		Материаль-ные затраты, тыс. руб.		Балансовая прибыль, тыс. руб.
2007	3061	251	2647		1316		444
2008	5603	568	5064		3026		588
2009	8283	1204	7267		4044		996

В таблице 5 представлены темпы изменения технико-экономических показателей рассматриваемого предприятия.

 

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия (%).

Таблица 5

Периоды	Темпы роста
	Выручка от реализации продукции	Фонд заработной платы	Полная себестоимость	Материальные затраты	Балансовая прибыль
2008/2007	183,0	225,8	191,3	229,8	132,4
2009/2008	147,8	212,0	143,5	133,7	169,4

В таблице 6 приведены фактические динамические ряды уровня развития предприятия.

Весовые коэффициенты темпов роста показателей отражают ранжирование совокупности - от больших значений темпов прироста экономических показателей к меньшим.

В таблице также рассчитан коэффициент корреляции Спирмена, по изменению которого и судят об эффективности реализации выбранной стратегии развития предприятия.

Расчет коэффициента Спирмена

Таблица 6

Периоды	Ранги					Коэффициент корреляции Спирмэна, Кспир
	Выручка от реализации продукции	Фонд заработной платы	Полная себестои-мость	Материаль-ные затраты	Балансовая прибыль
Норма-тивный ряд	4	1	3	2	5	-
2008/2007	4	2	3	1	5	0,9
2009/2008	3	1	4	5	2	-0,05

Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена:

∑d^{2 -} сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n - количество рангов в ряду.

При полном соответствии двух последовательностей, К = +1, что означает полную положительную корреляцию.

При полной отрицательной связи К = - 1, в остальных случаях - 1<К<1.

Возрастание коэффициента от - 1 до +1 характеризует рост соответствия между рядами, а значит, рост результативности выбранной стратегии.

Как видно из расчетов, коэффициент снижается, связь между целями предприятия и его деятельностью достаточно мала. Стратегия предприятия ООО "Вариант" нуждается в корректировке.

Расчеты показали, что в наибольшей степени фактическая структура показателей развития предприятия соответствовала эталонной структуре в 2008 г., что говорит о правильном выборе и реализации стратегии и ориентиров развития предприятия.

Значительное снижение значения коэффициента Спирмена в 2009 г. связано, прежде всего, с резким ростом себестоимости продукции. Для исправления ситуации необходимо предпринять все возможные меры для снижения себестоимости и увеличения объемов реализации продукции, чтобы увеличить объем прибыли предприятия.

 

Анализ среды непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в таблице 7.

Анализ среды непосредственного окружения

Таблица 7

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие и возможная реакция с его стороны
Постав-щики	Поставщи ки материала	Возникают перебои в поставке материалов, ухудшение качества поставляемого материала и рост цен на материал высокого качества.	Возникает риск срыва заказов в результате перебоев с материалом, а также значительного увеличения себестоимости при покупке отборного материала.
	Поставщики энерго- ресурсов	Поставщиком тепла и электроэнергии АО "Ленэнерго" и ОГК-6, которая устанавливает отпускные цены на электроэнергию и теплоснабжение.	Рост цен на энергоресурсы отражается на сумме аренды, уплачиваемой предприятием.
	Поставщики финансовых и кредитных ресурсов	Основным источником кредитных ресурсов является частный кредитор, дающий займы предприятию под проценты ниже банковских (1,5 % в месяц) и предоставляющий отсрочку платежей, а также кредиты предоставляют заказчики с последующим расчетом продукцией и поставщики, предоставляющие предприятию материал в кредит.	В условиях низкой финансовой устойчивости предприятия для него крайне важна возможность получения кредитов для обеспечения бесперебойного процесса производства, но поскольку кредиты предоставляются под низкие проценты или без процентов, это благоприятно влияет на развитие предприятия. Для устранения необходимости получения кредита предприятию необходимо повышать финансовую устойчивость, т.е., прежде всего, увеличивать рентабельность и наращивать объемы прибыли и собственного капитала.
Потре-бители	Юридические лица	Предприятие реализует продукцию организациям Ленинградской области	Поскольку предприятие работает с несколькими заказчиками, каждая отдельная организация не может оказывать сильное влияние на предприятие и контролировать цены на продукцию. Для уменьшения влияния каждой отдельной организации возможен выход на новых заказчиков в других регионах республики
Конку-ренты	Конкуренты в Ленинградской области	На рынке области пластиковых окон представлена продукция следующих крупных фирм: 1. "Русский стиль" 2. "Окна Двери" 3. "Пласт Окна"	Вполне вероятно, что при увеличении объема реализации продукции конкурентов снизится объем реализации продукции ООО "Вариант", поскольку некоторые заказчики, закупают продукцию и у предприятий-конкурентов. Однако основными конкурентными преимуществами ООО "Вариант" являются относительно высокое качество и низкий уровень цен

При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО "Вариант" сможет успешно конкурировать на рынке.

По предварительным оценкам емкость регионального рынка в настоящее время составляет более 1200 м² в месяц, в перспективе до 2012 г. - более 4000 м ².

Емкость сегментов рынка пластиковых окон представлена в таблице 8.

Емкость сегментов рынка строительных конструкций из ПВХ

Таблица 8

Область применения	Объем потребления, м2 в месяц
	2010 г.	2011 г.	2012 гг.
Здания промышленного назначения	350	300-400	1000
Жилые помещения	200	400	1500
Офисы и торговые павильоны	650	700-800	1500
Всего	1200	1400-1600	4000

Таким образом, наибольшим потребителем подобной продукции являются на сегодняшний день средние и мелкие фирмы коммерческие фирмы, однако с прогнозируемым увеличением платежеспособного спроса со стороны населения спрос на ПВХ конструкции для строительства и ремонта жилых помещений будет возрастать, и приобретать все большее значение.

Анализ цен конкурентов (изготовление плюс монтаж) на продукцию по состоянию на 01.01.09 г.

Цены конкурентов за 1 руб. /м² пластиковых оконных блоков, руб.

Таблица 9

	"Русский стиль"	"Окна Двери"	"Пласт Окна"
Пластиковые окна	2500	2700	2650

Как видно из таблицы наиболее низкие цены на свою продукцию представляет "Русский стиль", цены "Окна Двери" несколько выше. Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в таблице 10.

Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Таблица 10

Показатели	"Русский стиль"	"Окна Двери"	"Пласт Окна"
Качество	Высокое	Приемлемое	Низкое
Технические характеристики продукции	Технология производства подобна рассматриваемой в проекте	Низкие параметры влагостойкости	Низкие параметры водопроницаемости
Услуги	Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания	Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание	Низкий уровень информационного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов.
Скорость исполнения заказа	2-3 недели	1 - 1,5 недели	2 - 2,5 недели
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров	Не эффективная (громоздкая) структура управления, замедленное принятие решений, низкий профессионализм менеджеров.
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости	Самые низкие цены в регионе, ценовая политика не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений	Неоправданно высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Наибольшее качество обслуживания и продукции	Средние цены при умеренном качестве	Негативный

 

Обследование сильных и слабых сторон предприятия

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО "Вариант" и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 11.

 

Анализ внутренней среды

Таблица 11

Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
1. Производство	- покупка нового более совершенного оборудования (около 30 % парка оборудования).	- использование морально устаревшего оборудования
2. Финансы	- Высокая скорость оборота денежных средств, активов, материальных запасов предприятия, дебиторской задолженности.	- Низкая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия
3. Кадры	- низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала. средний возраст персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала. применение сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производствен-ные задачи	- отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров. отсутствие специальных мест отдыха для рабочих.
Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
4. Руководство	- высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала. компактная и гибкая структура управления предприятием	- нерациональная структура управления предприятием. отсутствие высшего образования у директора.
5. Инновации		- отсутствие собственных разработок на предприятии в области технологий производства
6. Маркетинг	- формирование низкой цены на продукцию существование долговременных заказчиков и потребителей: ОАО“Патрон” ООО “Старый мастер”, ООО "Бриз" существует постоянный, стабильный спрос на продукцию предприятия.	- слабое развитие комплекса маркетинга на предприятии. существуют сезонные колебания спроса

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то - какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможность - это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).

Угроза - тот фактор одной из указанных выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).

Для сведения итогов анализа среды предприятия и выработки стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.

Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.

Для проведения SWOT - анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (табл.12, 13).

Матрица возможностей

Таблица 12

Вероятность использования возможности	Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия
	сильное	умеренное
Высокая	Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты	Снижение налогового бремени на малые предприятия
Средняя		Покупка современного, но более дешевого оборудования
Низкая

Матрица угроз

Таблица 13

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое	тяжелое	"легкие ушибы"
Высокая		Усиление конкурентной борьбы	1. Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки 2. Перебои в поставке материалов
Средняя
Низкая

Результаты SWOT-анализа деятельности ООО "Вариант" представлены в таблице 14.

Таблица 14

	Возможности: Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты Снижение налогового бремени на малые предприятия Появление прогрессивного оборудования, но более дешевого, чем импортное,	Угрозы: инфляция усиление конкурентной борьбы перебои в поставке материалов
Сильные стороны: использование современных ресурсосберегающих технологий в процессе производства высокая оборачиваемость капитала низкая цена на продукцию уникальность дизайна	- Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала Сохранение конкурентоспособного уровня цены Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования	- поддержание низкого уровня себестоимости продукции за счет перехода на самообеспечение материалом стратегия развития товара поддержание цены на низком уровне
Слабые стороны: большинство оборудования морально устарело тяжелое финансовое положение предприятия	- стабилизация финансового положения предприятия приобретение нового, современного оборудования	- стратегия развития рынка экономия материала

Следовательно, руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта. В условиях сниженной активности продаж можно направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ.

Для увеличения объемов реализации продукции ООО "Вариант" на стадии роста необходимо, прежде всего, увеличить объемы выпуска продукции. Для этого нужно:

1. повысить производительность труда

2. найма дополнительных рабочих и организации двусменной работы

Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться за счет:

покупки более совершенного оборудования.

применение более дорогих и более качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.

Выбранные стратегии развития предприятия вполне соответствуют миссии и целям организации, которые можно сформулировать следующим образом:

Миссия предприятия - в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

Цели предприятия:

обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия.

завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке.

непрерывное совершенствование качества производимой продукции.

непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала.

поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия

создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда

Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

обеспечить высокое качество производимых изделий;

обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);

использовать все доступные рекламные носители;

повысить скорость исполнения заказа до 2 - 3 дней (в случае необходимости использовать дополнительные рабочие бригады);

создать широкую сеть представительств (пунктов приема заказов) с квалифицированным персоналом (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж);

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Для предприятия ООО "Вариант" предпочтительнее выбрать наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка.

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Список литературы

1.  Веснин В.Р., Кафидов В.В., Стратегичесоке управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

2.  Вигман С.Л., Стратегическое управление в вопросах и ответах. - "Проспект", 2005. - 296с.

3.  Ляско В.И., Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 288с.

4.  Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - Инфра-М, 2009 - 301с.

5.  Роберт Грант, Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008.

6.  Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент. - Экономистъ, 2005. - 416с.

7.  http://works. tarefer.ru/55/100473/index.html

8.  Виханский О. С, Стратегическое управление. - Экономист, 2006. - 293с.

9.  Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю., SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации., Изд.2, сущ. прераб. и доп., 2010. - 328с.

10.  Лапыгин Ю.Н., Теория организации: Учебное пособие. - Инфра-М, 2007. - 311с.