3. СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА ООО «ДЖЮСА-С» НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

Ситуация на рынке производителей товаров, торговых марок и поставщиков обусловлена сегодня поиском новых средств донесения до конечного потребителя информации о продукте. Жесткая конкуренция, пресыщение информацией ставят перед конечным потребителем ситуацию выбора: какой товар выбрать, на каком продукте остановить свой выбор, где продать товар, на каких рынках сбыта.

Поэтому компании ООО «Джюса-С» следует разработать стратегию выхода на внешний рынок при помощи посреднических операций: реализация товара (осетровых рыб и икры). В этом типе торговли все зависит от оборотности посредника, а такой персонал в ООО «Джюса-С» есть.

В странах континентальной Европы к торговым агентам обычно относят фирмы, организации и отдельных лиц, которые на основании договоров с продавцами (экспортерами) и покупателями (импортерами) имеют право заключать сделки от своего имени или от имени экспортеров или импортеров.

Торговый агент обычно действует на рынках с высокой конкуренцией, где реализуются товары несложного производства, поэтому здесь многое зависит от оборотности продавца. Торговый агент сам устанавливает цены и условия сбыта, может торговать изделиями конкурентов, много внимания уделяет изучению рынка; отдельные торговые агенты могут даже кредитовать производителей. Таким образом, к агентам относят партнеров, отношения с которыми строятся на основе поручения и простого посредничества.

В Великобритании и США к агентам относят посредников, действующих от имени экспортеров или импортеров, которых называют принципалами. Если быть точными, принципал — это лицо, от имени которого действует агент, представитель. Такая терминология получила широкое хождение в коммерческих отношениях.

С 1990 г. в странах Европейского Экономического Сообщества (ЕЭС) введены законы о независимых агентах. Эти агенты не покупают продукцию у производителей или экспортеров и не перепродают ее, они уполномочены принципалами продавать ее как их представители. Право же определять условия реализации товаров и, прежде всего уровень цен остается за принципалами [1].

Таким образом, торговые агенты действуют за счет принципала, выступая чаще всего от его имени, но иногда и от своего. Характерным для торговых агентов является представительство на длительный срок при тесном контакте с принципалом. Юридически же торговые агенты всегда сохраняют полную независимость.

По местоположению торговые агенты подразделяются на агентов в стране принципала (экспортный агент, импортный агент, или агент-резидент) и агентов в иностранном государстве. Экспортные и импортные агенты — это фирмы, находящиеся в стране принципала и осуществляющие экспортные или импортные операции по поручению одного или нескольких принципалов своей страны на основе агентского договора.

Заграничный сбытовой агент — это фирма, которой предоставлено право компанией данной страны действовать от ее (а иногда и от своего) имени и за ее счет на определенной территории в иностранном государстве по заранее установленной номенклатуре товаров. Обычно заграничные сбытовые агенты берут на себя широкий круг обязанностей по организации сбыта товаров принципала на рынке и их дальнейшему техническому обслуживанию. Они создают у себя демонстрационные залы и площадки для показа оборудования, организуют рекламу, создают склады запчастей и т.д.

Иностранные закупочные агентские фирмы выполняют операции по закупке товаров за границей для своих принципалов. К их услугам обычно прибегают те импортеры, которые не имеют за границей собственных филиалов и не посылают туда своих представителей.

Принципалы и агенты строят отношения между собой на основе агентских соглашений, которые, с одной стороны, должны предоставлять широкие полномочия агентам, чтобы дать им возможность эффективно работать на рынках, с другой — должны включать и предельные полномочия для агентов, так как они действуют за счет и по поручению принципалов. Предельные полномочия могут касаться цен, сроков поставки, условий кредитов и платежей, а также гарантий и ответственности.

Агентские соглашения также включают взаимные права и обязанности агентов и принципалов.

К обязанностям агентов ООО «Джюса-С» могут относиться исследование рыков сбыта товара (например, рестораны, кафе, закусочные), рекламные мероприятия, организация технического обслуживания и предпродажного сервиса.

Итак, следует отметить, что важными базисными элементами стратегии выхода компании на внешний ранок являются корпоративная миссия и и корпоративные цели. В принципе, возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого» [12,с.32].

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.

Рис. 3. Модель процесса стратегического менеджмента

Таким образом, миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, a, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня — только прически, завтра — макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто по бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Овал: Миссия фирмы:
Потребности, Продукты, Направления роста
  

 

 

 


Рис.4. Миссия фирмы

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.

Важным этапом стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов), и определение путей их устранения [24,с.190].

Основные шаги анализа пробелов:

-определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка;

-выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

-определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увеличение доли рынка каждый год на 1%;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятие;

- разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

Следует отметить, что стратегия предприятия может быть скорректирована по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Таким образом, определение стратегии ООО «Джюса-С» ведет к общей политике предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.

Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.

Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса, так и одним из средств информационного обеспечения процесса выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии продукта фирмы.

Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.

4. В случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.

6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется.

7. Если деятельность производства стала выходить из-под контроля руководителя.

8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.

9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает по какому пути продолжать развитие фирмы.

И тогда необходима разработка новой стратегии, например стратегии выхода компании на внешний рынок, которая в настоящее время особенно актуальна.

Определение стратегии ведет к общей политике предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Итак, выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Таким образом, исходя из необходимости решения перечисленных задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления.-2006.-№11.-С.98-107.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Экономист, 2005.-670с.

3.  Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник.- М.: Гардарики, 2002.-296с.

4.  Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия: Стратегический менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.- N 5.- С.58-65.

5.  Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник.- М.: Омега-Л, 2004.-472с.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-510с.

7.  Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии / С. В. Городилов, А. Д. Воробьев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009.- № 5.- С.20-28.

8.  Исмагилова Л. Компетентностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2007.-№ 9.- С.106-115.

9.  Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002.-167с.

10.  Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.-788с.

11.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб., 2003.-421с.

12.  Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2006.-288с.

13.  Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М., 2001.-349с.

14.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2001.-704с.

15.  Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. – М.: Тригон, 1999.-288с.

16.  Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.-673с.

17.  Переверзев М.П. Менеджмент: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.-288с.

18.  Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Библиотечка российской газеты.-2005.-№12.-217с.

19.  Рише К. Экономика предприятия. М.: Аристэй, 2003.-259с.

20.  Стьюарт К. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002.-347с.

21.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой. М., 2000.-486с.

22.  Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева.- М.: ИНФРА-М, 2001.-669с.

23.  Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник.- М.: Зерцало, 2001.-448с.

24.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник.- М.: Дело, 2004.-448с.

25.  Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. – М.: Прогресс, 2000.-290с.

26.  Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании: концепции и методы // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 8.- С.102-110.


Информация о работе «Теоретические и методологические основы механизма стратегии выхода компании на внешний рынок»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 46089
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 4

Похожие работы

Скачать
349804
29
16

... для приобретения трактора (типа МТЗ-80,82), соответственно, 10,5 и 203 т, зерноуборочного комбайна (типа Дон 1500) - 130 и 312 т. Формирование земельных отношений является основой развития сельского хозяйства, выступающей частью национальной экономики, имеющей важное стратегическое значение для обеспечения политической и экономической стабильности и независимости республики. Поэтому государство ...

Скачать
92385
12
11

... напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта. По мнению автора, применение его теоретических уточнений и методологических рекомендаций в сфере оценки и разработки мер по повышению эффективности конкурентоспособностью розничных торговых предприятий на практике будет способствовать повышению эффективности менеджмента, как отдельных предприятий, так и ...

Скачать
158692
5
23

... по производству - 12575 тыс. рублей Рис. 8.1. Норматив производственных запасов по подразделениям. Глава 3. Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на ООО «Стройсервис».   3.1. Разработка перспективной организационной структуры управления сбытовых подразделений предприятия на основе интегрированной логистики. Современная экономика России все в большей степени ...

Скачать
394125
9
10

... образования не в полной мере нацелено на цели и задачи экономических реформ, и вместе с тем, в недостаточной мере предпринимаются шаги для совершенствования управления образовательным фактором экономического роста Павлодарской области. В частности, из данных, приведенных в подразделе 2 раздела 2, мы видим, что для Павлодарского региона характерна проблема снижения численности населения, и только ...

0 комментариев


Наверх