Предложение по совершенствованию

2.3 Предложение по совершенствованию

 

Как грамотно подобрать кадры в отдел продаж:

Нужно нарисовать круг и разбить его на равные сегменты. Сегментов должно быть столько, сколько качеств Вы видите у идеального продавца. Например: коммуникабельность, инициативность, внимательность, трудолюбие, лояльность, скрупулезность, педантичность, обучаемость, вежливость, сообразительность, новаторство, терпеливость, выносливость, понимание, организованность, надежность и т. д. (в зависимости от специфики деятельности). Напротив фамилии каждого сотрудника отдела продаж написать те из перечисленных качеств, которые, ему присущи. После чего посчитайте, сколько каких качеств у Вас получилось, и заполните круг

Отдел продаж можно назвать идеальным, если все сегменты круга окажутся заполнены равномерно. Если получился перекос в сторону каких-либо качеств (например, педантичности, сообразительности или лояльности), то новых сотрудников с этими качествами брать не стоит, а работающих нужно уравновесить людьми с чертами характера, мало представленными в круге.

Не стоит полностью отдавать управление продажами коммерческому директору (директору по продажам). Конечно, очень важно подобрать такого человека, которому можно будет доверить процентов шестьдесят всей работы, но в любом случае участие Генерального Директора обязательно.

Для начала нужно осознать, что заниматься продажами могут разные люди, главное — правильно их организовать и направить. У клиентов разные характеры, следовательно, у каждого продавца есть шанс. Если Ваш коммерческий директор жалуется, что у него неконкурентоспособная команда, то он просто не руководитель и занимает не свое место.

Задача коммерческого директора — определить, в чем сильны сотрудники отдела продаж и каковы их слабые стороны. Нередко бывает, что преимущества дублируются, а людей, обладающих какими-то необходимыми навыками, в отделе просто нет. Это говорит об однобоком подходе: подобраны сотрудники, с которыми психологически удобно работать руководителю.

Успешный отдел продаж должен объединять людей с разными характерами: здесь должны быть и „критики", и „генераторы идей", и „рабочие лошадки" — на каждого есть свой потребитель.

Если у Вас уже работает несколько „математиков", то брать еще одного не стоит. Если в отделе только „критики" и „генераторы идей", то работать будет некому, а если одни „рабочие лошадки", то пресная среда может погубить компанию в условиях жесткой конкуренции

Набор качеств характера специалистов отдела продаж (пример):

Найти нужных людей не всегда легко, но Генеральному Директору не стоит верить стандартной оговорке о том, что у нас кадровый голод. Во-первых, это неправда: в стране были закрыты тысячи крупных предприятий. Во-вторых, даже если специалиста нужного уровня действительно нет, то достаточно выпускников вузов, которых можно за определенное время вырастить. В-третьих, можно, например, вместо одного редкого специалиста взять двух со стандартным в своей области набором качеств. Допустим, нужен коммуникабельный человек с техническим образованием и знанием японского языка. Можно взять коммуникабельного профессионала со знанием японского языка и технического специалиста.

Как повысить работоспособность отдела продаж:

Перечислю ряд препятствий на пути эффективных продаж, на которые обращают мало внимания. Нам необходимо контролировать, как в нашей компании решаются эти достаточно часто встречающиеся проблемы.

1.  Стыд. Это главная проблема всех российских продавцов. Она связана с российским менталитетом: торговля часто ассоциируется с выпрашиванием денег. В отличие от людей Востока, для которых базар — это способ общения, университет, получение информации, новостей, для русского человека встать на базаре и что-то продать равносильно стриптизу. Это совсем не значит, что русские торгуют хуже, просто такую национальную особенность руководству компании нельзя не учитывать.

2.  Как преодолеть. Чтобы продавцы преодолели стыд (который сохраняется даже у менеджеров с опытом), следует организовать в компании специальные семинары, разработать внутрикорпоративные обучающие программы. Важен также личный пример коммерческого директора и других опытных менеджеров, которые покажут сотрудникам отдела продаж, как превратить акт продажи в тонкую психологическую игру.

3.  Одиночество. Речь идет о том, что менеджер по продажам чувствует себя одиночкой, на котором лежит весь груз ответственности: если он не продаст товар (не заключит договор о предоставлении услуги), то у компании не будет выручки, а у него — зарплаты. Это психологическое давление иногда вынуждает продавца некорректно вести себя с клиентом (вынуждать его покупать), нервничать при несостоявшейся покупке либо менять место работы.

4.  Как преодолеть. Сделать менеджера по продажам не беззащитным и бесконтрольным одиночкой, а лицом компании, за которым — мощная структура, готовая в любой момент прийти ему на помощь. Своим менеджерам по продажам всегда объяснять, что они являются острием копья, за ними — целая армия: юристы, бухгалтеры, логисты, водители, коммерческий директор, Генеральный Директор. И весь этот штат создан для того, чтобы способствовать работе продавца. Так, менеджер по продажам может обратиться к юристам, в бухгалтерию, в отдел логистики, любое другое подразделение и решить все вопросы. Если человек понимает, что компания и все ее подразделения построены с целью повысить продажи, ему гораздо проще вести переговоры с клиентом. Если Ваши менеджеры увидят, что сам Генеральный Директор действительно заинтересован в прибыли, то у компании будет возможность привлекать и удерживать действительно талантливых специалистов.

3.  Мнимая мотивация. Единого рецепта мотивации не существует. А назвать мотивацией только деньги означает признать собственное бессилие. Способ мотивации, конечно, зависит от возможностей компании и от специфики деятельности. Но какими бы привлекательными ни были соцпакеты и другие преимущества, называемые мотивацией, людей сложно мотивировать, если они не видят цели работы. 3.  Как преодолеть. Нужно разговаривать с сотрудниками, объяснять, куда компания движется, какие у нее планы. О стратегии компании должен знать каждый ее работник. Если в компании все бонусы „собирают" три-четыре человека, если с сотрудниками не считаются, кто пойдет туда работать? Те, для кого деньги — главный стимул. Но как только таким сотрудникам предложат больше, они сразу же уйдут. Настоящая мотивация — это человеческое отношение к персоналу и создание тем самым внутри коллектива нормальной рабочей обстановки, в которой люди понимают, для чего работают, и с уважением относятся друг к другу

Как планировать продажи(Планирование работы менеджеров):

Менеджеров надо учить планировать свою работу. В частности, руководители отдела высказывались в том плане, что у некоторых менеджеров может быть много контактов, много звонков, но они не могут ими управлять, хотя бы планировать возможные контакты на ближайшую неделю.

Планирование кроме всего прочего означает видение некоторой общей картины, какое-то движение, а не просто общее количество контактов, задач и т. д.

Здесь можно руководствоваться и следующим соображением — у каждого менеджера должен быть ежедневный план. Он должен вытекать из служебных обязанностей менеджера и конкретизироваться на текущий день.

При этом есть две формы дневного планирования. В первом случае, намечаются задачи и планируемое время (временные трудозатраты) для их выполнения. Причем время должно быть указано обязательно, как бы там исполнители не извивались насчет "не знаю, как это оценить". Затем задачи распределяются в определенной последовательно по часам дня. Т.е. здесь планирование идет от задачи к календарному времени. Такой режим хорошо подходит для сотрудников, которые не завязаны на работу с внешними организациями.

Для других лучше подходит второй вариант — от календарного времени к задачам. В этом случае изначально день разбивается на определенные временные промежутки и для каждого из них намечаются определенные задачи. Например, с 9.00 до 10.00 подготовить предложения для таких-то клиентов, с 10.00 до 12.00 — встретиться с таким-то клиентом и обсудить с ним условия поставки и т. д.

В целом, для менеджеров по продажам, или как их еще иногда теперь называют — менеджеров по работе с клиентами — надо уметь быстро переключаться с одной задачи на другую.

Планирование работы менеджера по продажам в компании АПИ должно быть таким:

1.  Начинается все с составления четкого разделения планов на весь месяц, не ставить перед менеджером конечных результатов (на пример 5 продаж), эти продажи надо разбить на весь месяц. Существует определенная воронка продаж, т.е. к примеру, с 5-ти встреч идет одна продажа, таким образом необходимо как минимум в месяц сделать 25 встреч, вот эти встречи и следует разбить на весь месяц, количество встреч делятся на количество оставленных счетов. Анализируя, количество встреч с оставленными счетами, можно реально прогнозировать ожидаемое количество продаж. Анализировать текущую работу, СЕЙЧАС, а не постфактум, то есть таким образом появляются дополнительные критерии отслеживания личного вклада менеджера в процесс продажи . Ниже приведен пример распределения планов на месяц.

декабрь	встречи			счета		продажи
число	план	факт/гор	факт/обл	план	факт	план min	план	план max	факт
01.12.2008	3			1
02.12.2008	3			1
03.12.2008	3			1
04.12.2008	3			1
05.12.2008	3			1
нед. 01.12 по 05.12.	15			5	0	1	2	2	0
08.12.2008	3			1
09.12.2008	3			1
10.12.2008	3			1
11.12.2008	3			1
12.12.2008	3			1
нед. 08.12. по 12.12.	15			5	0	1	1	1	0
15.12.2008	3			1
16.12.2008	3			1
17.12.2008	3			1
18.12.2008	3			1
19.12.2008	3			1
нед. 15.12. по 19.12.	15	0		5	0	1	1	1	0
22.12.2008	3			1
23.12.2008	3			1
24.12.2008	3			1
25.12.2008	3			1
26.12.2008	3			1
нед. 22.12. по 26.12.	15	0		5	0	1	1	2	0
план на месяц с 01.12.08 по 31.12.08.	30	0		20	0	4	5	6	0

2.  Анализ самой встречи постфактум, тоже очень важен. При использовании матрицы продаж, видна проделанная работа и видно что еще можно сделать. Данная матрица помогает отчитаться менеджеру перед своим руководителем о текущей и дальнейшей работе. Совместный анализ ситуации открывает новые границы и дальнейшие действие по достижению желаемого результата. Используя матрицу, можно отследить, где работа была сделана хорошо, а где стоит приложить больше усилий. Планирование дальнейших действий по работе с клиентом, приведено ниже.

 

Заключение

 

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации.

Проанализировав, проблемы отдела продаж, были даны рекомендации, по формированию этого подразделения. Оптимальное сочетание персонала, в группе, даст сплоченную команду, готовую решить любую проблему и выйти на желаемый результат и достичь целей поставленных руководством. Для повышения отдачи, и получения максимальных результатов было предложение планировать работу сотрудников. Что позволит максимально эффективно использовать потенциал, каждого сотрудника отдела и появится дополнительные критерии контроля работы менеджера. Менеджер должен продавать 100% своего времени. Четкие планы работы, позволяют расставить приоритеты, удалить из работы "похитителей времени (Интернет, игрушки, и т.д.)". Руководитель, отслеживая ежедневно выполнение плана работы каждого сотрудника, может четко представлять общую картину занятости и эффективности работы отдела на текущий момент.