Разработка кадровой стратегии организации

3. Разработка кадровой стратегии организации

 

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых необходим высококвалифицированный персонал, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность ООО «ТНГ-Групп».

В связи с этим, предприятие было вынуждено ввести стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены по сокращению 183 человека, большинство из которых занимали рабочие специальности.

Минусы и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращениях по разнарядке руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме этого, ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, компания подвергает риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляет резервы там, где и без того был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась под рост бизнеса и оказывается неэффективной в ситуации экономического спада. В результате, даже после проведенных сокращений, в компаниях остается дорогая в обслуживании многоуровневая иерархическая структура, и сохраняются избыточные точки контроля, которые замедляют
реакцию.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

-  сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;

-  вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

-  еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

-  в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.

Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «ТНГ-Групп».

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).

Рис. 5. Схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

-  интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

-  получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

-  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

-  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

-  достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

-  преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур, они включают следующие негативные моменты:

-  она является трудной и порой непонятной формой организации;

-  в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-  для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

-  наблюдается частичное дублирование функций;

-  нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

-  в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «ТНГ-Групп» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда заказ нужно выполнить в сжатые сроки с наивысшим качеством.

В данном случае, описанные негативные моменты будут не такими значительными, т.к. будут приняты лишь временно.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «ТНГ-Групп» необходимо использовать следующие рекомендации:

1.  Социальные потребности:

-  руководитель ООО ООО «ТНГ-Групп» создаёт в коллективе чувство единой команды;

-  строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;

-  проводит с подчинёнными периодические совещания:

-  не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

-  создаёт условия для социальной активности работников ООО «ТНГ-Групп» вне её рамок.

2.  Потребности в уважении:

-  руководитель ООО «ТНГ-Групп» предлагает подчинённым содержательную работу;

-  обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

-  высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;

-  привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

-  делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;

-  продвигает подчинённых по служебной лестнице;

-  обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

3.  Потребности в самовыражении:

-  руководитель ООО «ТНГ-Групп» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

-  даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;

-  поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход.

Также необходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальные услуги, а также транспорт и культурные мероприятия.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 562 тыс. руб., что позволит выплачивать заработную плату двум рабочим в течение года.

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таки образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которые непосредственным образом участвуют в формировании прибыли ООО «ТНГ-Групп».

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Еще одним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска.

В данном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место.

Сокращения, если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РФ.

Также, необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производстве продукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годы штат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплату управленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих.

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников, также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятого работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

-  моральное стимулирование;

-  стимулирование свободным временем;

-  организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

-  общее – для всех работников;

-  эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

-  соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании.

Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».

ООО «ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп» осуществляется свою деятельность.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

-  для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

-  необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

-  еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

-  увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

-  неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Выводы и предложения

 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис проявился не только в снижении объёмов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодёжи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия экономической и кадровой стратегий. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

-  определение стратегических целей организации;

-  определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

-  стратегическое исследование внешней среды организации;

-  формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

-  оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние. Внутренние - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции. Внешние - увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в РФ высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» - линейно-функциональная – имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

-  сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;

-  вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

-  еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

-  в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Список использованной литературы

 

I. Нормативно-правовые акты

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197. ФЗ (ред. ФЗ от 23.07.2008 №271 - ФЗ) // собрание законодательства Российской Федерации. – 2007 №309 – ФЗ.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07.2006 с изм. от 18.12.2006 №138 - ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства Российской Федерации – 1998. - №7. ст.785.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 №208 – ФЗ (в ред. ФЗ от 05.02.2007 №13 - ФЗ) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. - №1 – ст.1.

II. Специальная литература

 

4. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.

5. Багаутдинова, Н.Г. Финансово-экономический механизм подготовки специалистов высшей квалификации: Учебник./ Багаутдинова Н.Г. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 176с.

6. Баранников, А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов./ Баранников А.Ф. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 700с.

7. Баско, В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В.Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2003. – 186с.

8. Бизюкова, И.В. Кадры управления: Подбор и оценка. / Бизюкова И.В. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 365с.

9. Боковикова, И.Т., Коркина Т.Р. Японская система управления персоналом/ Боковикова И.Т., Коркина Т.Р.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №6. – 26-29с.

10. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №10. – 42-44с.

11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций./ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триада – ЛТД», 2006. - 472с.

12. Вершинин, М.С. Конфликтология: Конспект лекций./ Вершинин М.С. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2005. - 64с.

13. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство «Гардарики», 2006. – 528с.

14. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации/ Вотякова И.В.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №16. – 47с.

15. Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 1998. – 230с.

16. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ Герчикова И.Н. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 402с.

17. Граждан, В.Д. Теория управления: Учебное пособие./ Граждан В.Д. – М.: Издательство «Гардарики», 2007. - 416с.

18. Дунаев, О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.

19. Есипов, В.Е. Оценка бизнеса: 2 изд./ Есипов В.Е. – СПб.: Издательство «Питер», 2008. – 464с.

20. Загвязинский В.И. Теория обучения. Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. - 2 изд./ Загвязинский В.И. – М.: Издательство «Академия», 2004. – 192с.

21. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений/ Ибрагимова Н.А.// Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №10. - С.154-157.

22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А.Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.

23. Костенко, Д.Н. Таможенно-тарифная система России: проблемы и перспективы развития/ Костенко Д.Н. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 116с.

24. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник./ Коротков Э.М. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. - 432с.

25. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом: Учебник./ Кочеткова А.И. – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – 88с.

26. Кузнецова, Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия/ Кузнецова Н.В// Справочник по правлению персоналом. – 2002. -№2. – С.190.

27. Кулапов, М.Н. Управление персоналом. Практикум: ролевые и деловые игры./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 128с.

28. Кулапов, М.Н. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. -256с.

29. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов./ Латфуллин Г.Р. – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 395с.

30. Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник./ Липатов В.С. – М.: Издательство «Люкс-АРТ», 2006. - 232с.

31. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций./ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288с.

32. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова./ Маслов Е.В., Шеметов П.В. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 1998 - 312с.

33. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. - 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. - 720с.

34. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2008. - 864с.

35. Охотский, Е.В. Книга работников кадровой службы./ Охотский Е.В. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – 320с.

36. Основы менеджмента: Учебник под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Издательство «Высшая школа», 2004. - 367с.

37. Плетнева, С.Б. Увольнения/ Плетнева С.Б.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы.- 2008. №8. – 64с.

38. Райзберг, Б.А. Управление экономикой: Учебник./ Райзберг Б.А., Фаткутдинов Р.А. – М.: Издательство «Интел-Синтез», 1999. - 784с.

39. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 1999. – 170с.

40. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. - 2 изд./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – 240с.

41. Стенюков, М.В. Делопроизводство в управлении персоналом. Образцы документов: Практическое пособие./ Стенюков М.В. – М.: Издательство «Книга-сервис», 2006. – 120с.

42. Степанов, Е.А. Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие./ Степанов Е.А. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. - 288с.

43. Столяренко, Л.Д. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. - 2 изд., доп. и перераб./ Столяренко Л.Д. - Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2003. - 512с.

44. Теория и практика антикризисного управления: Учебник под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2006. - 496с.

45. Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов./ Туровец О.Г. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2004. - 128с.

46. Шарифуллина, Т. А. Методические подходы к оценке конкурентноспособности и прогнозированию кадрового потенциала системы предпринимательства: Экономический вестник Республики Татарстан./ Шарифуллина Т. А. - Казань 2008.- №3. - 36с.

47. Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик.- 2003. – 210с.

48. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управление дисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала, образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2004. – 254с.

49. Щекин, Г.В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г.В. - Киев: МАУП 2007. - 176с.

50. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3 изд., перераб. и доп./ Фатхутдинов Р.А. – М.: Издательство «Дашков и Ко», 2007. - 472с.

51. Экономика труда: Социально-трудовые отношения: Учебник под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 736с.

III. Текущий архив

 

52. Положение о предприятии или о его структурном подразделении;

53. Положения (о заработной плате, о мотивации, о повышении квалификации и т.д.);

54. Программы, планы организации;

55. Отчеты о выполнении планов, программ организации.

IV. Источники удаленного доступа

 

56. Официальный сайт ООО «ТНГ-Групп» www. tng..ru

Приложение 1

 

Анализ внешней среды ООО «ТНГ-Групп»

 

Наименование фактора		Степень значимости	Характер воздействия
1		2	3
Факторы прямого воздействия
Поставщики		С позиции макроскопического представления организация – это система преобразования «входов» и «выходов». Основные разновидности входов – это рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал.	Зависимость между ООО «ТНГ-Групп» и поставщиками, обеспечивающими ввод ресурсов - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создает определенные проблемы.
Материалы		Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и в необходимые сроки может создать большие трудности для ООО «ТНГ-Групп».	Такая система снабжения требует тесного взаимодействия ООО «ТНГ-Групп» с поставщиками.
Капитал		Для роста и процветания ООО «ТНГ-Групп» нужны «поставщики» капитала.	Существует много видов потенциальных инвесторов – это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица. В данный момент существуют сложности с привлечением капитала в связи с мировым финансовым кризисом.
Трудовые ресурсы		Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ООО «ТНГ-Групп» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть		ООО «ТНГ-Групп» имеет определенный правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ООО «ТНГ-Групп».
Государственные органы		Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления
		в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти		Дополнительно усложняют деятельность ООО «ТНГ-Групп» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ООО «ТНГ-Групп» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами.
Потребители		Эффективность работы ООО «ТНГ-Групп» зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности.	Эффективность работы ООО «ТНГ-Групп» зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности.
Конкуренты		Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго.	Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ООО «ТНГ-Групп» ведет за трудовые ресурсы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.
Факторы косвенного воздействия
Технология	Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ООО «ТНГ-Групп» должно быстро реагировать на новые разработки.			Технологические нововведения влияют на эффективность работы ООО «ТНГ-Групп», конкурентоспособность, на процесс обновления услуг
Состояние экономики	Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ООО «ТНГ-Групп» капитала для своих нужд.			Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги ООО «ТНГ-Групп».
Социокультурные факторы	Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ООО «ТНГ-Групп».			Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ООО «ТНГ-Групп», поскольку они определяют сознание потребителей.
Политические факторы	Имеют значение для руководителя ООО «ТНГ-Групп». Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.			Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Приложение 2

 

Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп»

 

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
1	2	3
Персонал	Персонал является основой любой организации. Без персонала нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один».	Менеджер ООО «ТНГ-Групп» формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в ООО «ТНГ-Групп», очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия оказывают серьезное влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент ООО «ТНГ-Групп» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.
Технология	Это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для выполнения образовательных услуг.	Задачи и технологии ООО «ТНГ-Групп» тесно связаны между собой. Для выполнения задач используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе».
Цели	Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель ООО «ТНГ-Групп» определяет концепцию развития и основные направления деловой активности.	Основной целью ООО «ТНГ-Групп» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Ее планируется увеличить с помощью ориентации на минимизацию прибыли.
	Для достижения поставленной цели ООО «ТНГ-Групп» выполняет программу действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.	Это обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Структура	Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.	Структура управления ООО «ТНГ-Групп» является линейно-функциональной.
Задачи	Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства ООО «ТНГ-Групп» о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.	Руководство ООО «ТНГ-Групп» достигает решение задач через других людей, поэтому люди являются центральным фактором в организации.