Конкурентные стратегии малых предприятий

Курсовая работа на тему

Конкурентные стратегии малых предприятий

Челябинск 2009

План работы

Введение

Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий

1.1 Понятие стратегии. Ее типы

1.2 Влияние рынка на конкурентоспособность предприятия

1.3 Организация бизнеса и конкурентные стратегии

Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий

Заключение

Литература

Введение

В данной работе мы ознакомимся с конкурентными стратегиями малых предприятий, что позволит нам детально рассмотреть и понять роль малого бизнеса на рынке. В России в конце XX века значительно увеличился рост и развитие малых предприятий. Их преимуществом является мобильность, гибкость и возможность быстрой адаптации к изменениям спроса на рынке. Развитие малых предприятий должно стать одной из предпосылок экономического возрождения России, обеспечивая занятость для многих граждан, а так же существенную долю в налоговых поступлениях при формировании бюджетов всех уровней. Несмотря на стабильное развитие малых предприятий, количество работающих на них сокращается. Причиной этого можно назвать налогообложение, отсутствие кредитной поддержки малого бизнеса, недостаток активов. Перед существующими или образующимися малыми предприятиями возникает вопрос о том, как учесть все многообразие факторов внешней и внутренней среды и противостоять неблагоприятным воздействиям. Для этого и необходимо разработка стратегического планирования. Дальнейшее поведение фирмы на рынке благодаря плану позволит быстро приспособиться к динамичному развитию событий на рынке. Важное место занимает выявление сильных и слабых сторон организации.

Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий

Исследование возможных стратегических альтернатив деятельности малых предприятий приобретает особую актуальность в наше время. Цель - предложить основные подходы к выбору оптимальной стратегии для малого предприятия, функционирующего в условиях рынка и отличающегося высокой степенью конкуренции.

Исходя из цели, перед нами были поставлены следующие задачи:

- определить возможные стратегические альтернативы для малого предприятия.

- выявить основные ориентиры деятельности малого предприятия

- проанализировать параметры внутренней и внешней среды

- рассмотреть возможные конкурентные стратегии

В качестве объекта выступают малые предприятия. Предметом исследования будет разработка и анализ конкурентных стратегий для малых предприятий. Исследование будет проходить методом SWOT и STEEP- анализом.

Малые предприятия — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.

Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико. Без малого бизнеса рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода от административно-командной экономики к нормальной рыночной экономике. Малый бизнес в рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта; во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 - 70 процентов ВНП. Поэтому абсолютное большинство развитых государств всемерно поощряет деятельность малого бизнеса. В мировой экономике функционирует огромное количество малых фирм, компаний и предприятий. Например, в Индии число МП превышает 12 млн., а в Японии 9 млн. Этот малый бизнес, например, только в США дает почти половину прироста национального продукта и две трети прироста новых рабочих мест. Но дело не только в этом... Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад вносит малый бизнес в формирование конкурентной среды, что для нашей высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение. Нельзя также забывать, что малые предприятия оказывают меньше воздействие и на экологическую обстановку. Немаловажна роль малого бизнеса в осуществление прорыва по ряду важнейших направлений НТП, прежде всего в области электроники, кибернетики и информатики. В нашей стране эту роль трудно переоценить, имея в виду, развернувшийся процесс конверсии. Все эти и многие другие свойства малого бизнеса делают его развитие существенным фактором и составной частью реформирования экономики России. Чтобы глубже и подробнее разобраться и понять необходимость малого бизнеса, безусловно, необходимо рассмотреть опыт ведущих зарубежных стран по развитию малого бизнеса.

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков малого бизнеса.

Преимущества:

1.  Мобильность и гибкость управления фирмой.

2.  Малый управленческий персонал.

3.  Простые организационные связи.

4.  Высокая квалификация персонала.

5.  Быстрая, высокая восприимчивость к новшествам.

6.  Учет местных условий и особенностей.

7.  Использование сфер, которые невыгодны крупному предпринимательству.

Недостатки:

1.  Ограниченность ресурсов всех видов.

2.  Большая зависимость от рыночной конъюнктуры.

3.  Слабые кредитные возможности.

4.  Подчинение целям крупного производства.

5.  Перегрузка рабочей недели.

6.  Хуже возможности для социальной защиты.

7.  Зарплата ниже, чем в крупных предприятиях.

Условия целесообразности создания малого бизнеса:

1.  Наличие оригинальной идеи (патент и т.п.).

2.  Начальные инвестиции.

3.  Высокопрофессиональная команда.

4.  Перспектива производства и сбыта.

1.1Понятие стратегии. Ее типы

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий:

А) Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Б) Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

В) Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Г) Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

1.корпоративная;

2.деловая;

3.функциональная;

4.оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.