Диагностики самооценки мотивации одобрения (тест Д. Марлоу и Д. Крауна)

3. Диагностики самооценки мотивации одобрения (тест Д. Марлоу и Д. Крауна)

Результаты этого теста показали, что у 16 человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (12 баллов), еще у одного (11 баллов), у 1 сотрудника (10 баллов), у 2 человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов). Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таким образом, анализ результатов исследования показывает, что сотрудники данной организации положительно и профессионально относятся к своему труду.

 
ГЛАВА 3 Совершенствование профессионализма сотрудников коллектива ООО «Гранула»   3.1 Рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности коллектива ООО «Гранула»

Проведя исследование состояния профессиональной деятельности коллектива «Центра досуга и отдых» после выявления влияния благоприятных и неблагоприятных факторов на профессиональную деятельность в коллективе, можно сделать следующие выводы:

-  благоприятный трудовой климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в коммерческой организации, сказывается, в конечном итоге, на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.

Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника; с другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно области содержания работы) должен присутствовать.

1. Значительная роль в формировании благоприятного профессионального климата принадлежит улучшению условий и организации труда, созданию условий для повышения квалификации, организации работы с молодежью, наставничество, улучшение социально-бытовых и жилищных условий. Наиболее важной стороной работы является постоянное внимание к вопросам совершенствования взаимоотношений в коллективе, постоянная работа, направленная на создание спокойной, деловой, творческой атмосферы в коллективе.

2. Также формирование профессионального климата неразрывно связано с системой взаимоотношений в коллективе по вертикали и по горизонтали. Внутренней психологической основой, на которой формируется социально-психологический климат, являются межличностные отношения по горизонтали. Одинаково существенными являются как деловые, так и дружеские контакты членов коллектива. Недостаточное развитие одного из этих компонентов приводит к ухудшению социально-психологического климата. На взаимоотношения оказывает влияние социально-демографический состав коллектива, его социометрическая структура. Конфликтность в коллективе не всегда является показателем отрицательного климата. Среди показателей межличностных отношений наиболее тесно связаны с климатом следующие: сплоченность в трудовой и общественной деятельности, чуткость и внимательное отношение друг к другу, взаимопомощь, сплоченность в совместном отдыхе.

3. Эффективность различных стилей руководства для создания оптимального профессионального климата зависит от конкретных условий деятельности коллектива, характера его работы. Наибольшее воздействие на климат оказывает лишь одна сторона стиля руководства – взаимоотношения руководителя с подчиненными. Оптимальным сочетанием является деловой, требовательный стиль руководства. Стиль руководства, характеризующийся ярко выраженной авторитарностью, недоброжелательным и предвзятым отношением к сотрудникам, крайне неблагоприятен для создания социально-психологического климата коллектива. На климат существенное влияние оказывают индивидуальные особенности руководителей отделов.

Таким образом, выявление недостатков в формировании профессионального климата требуют перейти к предложению мер по их оптимизации. Оптимизация профессионального климата в коллективе должна носить комплексный, системный характер. Работа должна быть направлена на минимизацию неблагоприятно влияющих факторов и на максимизацию факторов, влияющих благоприятно. В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, индивидуально-психологические особенности членов группы, материально-вещная среда, психологическая среда.

Если организация выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе.

Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока организация не достигло численности более 40 человек, специально выделенный менеджер ей не требуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуру организации вводить позицию менеджера по управлению персоналом. До этого момента контроль и основные функции по управлению персоналом сконцентрированы на руководителе организации. Контроль за профессионализмом коллектива, развитие системы мотивации, разработка социальной программы также должен осуществлять и контролировать директор.

Быстрое развитие организации (если это посчитается своевременным и необходимым), увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», наружной рекламы, переход организации на проектную организацию работ требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.

Учитывая перспективу развития организации, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников «Центра досуга и отдыха» для этого необходимо:

-  выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

-  исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время; большего внимания следует уделить семинарам, тренингам.

-  составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия.

Проведенное исследование показало, что в целом в коллективе присутствует достаточно благоприятный профессионального климат.

Но в тоже время влияние таких факторов как частичная неудовлетворенность заработной платой и неудовлетворенность степенью загруженности в различные периоды года сказываются неблагоприятным образом.

Таким образом, необходимо принять меры, направленные на устранение отрицательно влияющих факторов, а также максимизация таких факторов, как санитарно-гигиенический, эргономический и социально-психологический.

Для минимизации негативного влияния материального фактора необходимо применять ряд дополнительных мотиваторов, кроме заработной платы. Если мы предполагаем, что деньги имеют положительную валентность, значит, мотивация возрастает. Но в качестве дополнительных мотиваторов можно применить как нематериальное стимулирование, так и материальное.

Успех любой системы стимулирования предполагает ее тщательное согласование с системой управления в целом. Материальное стимулирование оказывает благоприятное воздействие и на восприятие работниками справедливости, ибо те, кто добивается лучших показателей, получают большее вознаграждение.

Это могут быть: вознаграждение (вознаграждение, связанное с прибылями), премия, добавочное вознаграждение, использование поощрительных подарков, приобретение путевок для прохождения санаторно-курортного лечения, детских оздоровительных путевок. Также возможно организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

В качестве дополнительных мотиваторов можно использовать такую форму стимулирования как страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи.

Для сокращения негативного влияния материального фактора можно повысить моральное стимулирование. Это может быть стимулирование свободным временем, т.е. регулирование времени по занятости:

1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.;

2) путем организации гибкого графика работы.

В ходе проведенного анализа было выявлено неблагоприятное влияние фактора материально-вещной среды. Согласно проведенному анализу 50 % из числа опрошенных неудовлетворены степенью загруженности. Это приводит к повышению степени утомляемости и снижению удовлетворенности трудом, раздражительности и, следовательно, негативно может влиять на профессиональную деятельность коллектива.

Можно использовать новую структурную альтернативу - ситуационных сотрудников, занятых на временной работе, неполную рабочую неделю или по договору подряда, что позволит организации обходить собственные ограничения по максимально допустимой численности работающих. Кроме того, в данном случае существенно снижаются издержки на оплату труда.

Для уменьшения нервно-эмоционального напряжения, связанного с непосредственным общением с людьми, рекомендуется установление четкого распорядка дня, регламентирующего время на краткосрочный отдых.

Таким образом, необходимо минимизировать негативное влияние этого фактора путем реализации следующих мер: введение таких элементов научной организации труда как рационализация труда, разделение труда и кооперация; более детальное и скорректированное планирование работы в отделах; организация рабочего времени руководителей, а также чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.), чередование работ разной сложности и интенсивности, предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда, оптимизация режимов труда и отдыха.

Необходимость чередования труда и отдыха имеет физиологическое обоснование. Всякая деятельность связана с расходованием физической и нервной энергий. В результате чего развивается утомление – временное снижение работоспособности, которое проявляется в ухудшении координации рабочих функций, в замедлении работы и ухудшении ее качества. Строгий режим труда и отдыха имеет большое значение и для формирования динамического стереотипа, представляющего собой систему устойчивых рефлексов, формирующихся в результате частого повторения в определенной последовательности.

Таким образом, одной из важных форм работы по созданию благоприятной профессиональной деятельности коллектива является максимизация профессиональных факторов, влияющих благоприятно и принятие мер, направленных на устранение неблагоприятно влияющих на профессиональный климат факторов.

3.2 Групповая работа как метод совершенствования профессиональной деятельности сотрудников коллектива ООО «Гранула»

В качестве метода регуляции социально-психологического климата данного предприятия мы предлагаем групповую работу.

Применение групповой работы позволяет организации эффективно развиваться и работать. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Однако проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Работа по организационному развитию выполняется руководителями и членами организации, систематически сталкивающимися с проблемами, при помощи специалиста по организационному развитию. Обычно эта работа осуществляется в виде вмешательств, или «интервенций», в подсистемы и процессы организации с целью их изменения. Групповая работа является одним из инструментов осуществления этих видов деятельности.

Наиболее важными групповыми процессами являются решение проблем и принятие решений. За исключением групп, обязанных выполнять приказы, не задавая вопросов и не обсуждая их, решение проблем является сутью групповой активности. Проблема - просто промежуток между желаемым и существующим состоянием. Решение проблемы — это систематизированный под­ход, который использует группа, чтобы определить проблему, найти критерий оценки возможных решений, собрать релевантную информацию, определить причины проблемы, оценить и выбрать решение и оценить его.

Групповая работа выполняет целый комплекс задач в организационном развитии по принятию решений. Использование этого инструмента помогает своевременно и с меньшими затратами принимать качественные решения возникающих проблем. Принятие решения предполагает достижение вывода или совершение выбора. В процессе принятия решения люди думают о решении вопроса как о точке, в которой группа выбирает наилучшее решение среди нескольких альтернатив.

Процесс принятия решения включает рассмотрение вопроса, кто должен быть привлечен к решению, когда, к каким решениям и как они будут решать. Частью работы по принятию решений является анализ деятельности.

Анализ деятельности.

Работа руководителя любого уровня отличается высокой степенью сложности, динамичности, полидетерминированности. Ее можно адекватно описать как некоторую совокупность постоянно меняющихся условий и обстоятельств, отношений людей и положений, в которых приходится действовать руководителю. Для эффективного осуществления своих функций руководитель должен уметь анализировать собственную деятельность и деятельность других людей.

Синергическии эффект.

Преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что первая позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения синергического эффекта, при котором результаты совместной деятельности превышают простую сумму результатов работы отдельных членов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, они чувствуют себя комфортно и уверенно, их активность повышается, благодаря этому происходит качественный скачок в результативности. Синергический эффект достигается за счет разделения труда, специализации, координации, интефации, а также формирования особого биополя. Устойчивый синергический эффект возможен, когда группа обладает определенной степенью зрелости.

Работа в группе дает творческий эффект.

Проявляются проблемы, которые опускаются или упускаются при индивидуальной работе или в работе в диалоговом режиме.

Координация и регуляция деятельности.

Для руководителя предметом его деятельности выступает совместная работа непосредственно подчиненных ему людей, представляющих производственный организм, для работы которого необходима координация как деятельности отдельных работников (взаимодействие с коллегами и вышестоящими руководителями), так и координация и взаимодействие с различными факторами внешней среды. Исходя из этого, цель деятельности руководителя — это объединение и согласование индивидуальных усилии в единую коллективную деятельность. Для этого руководитель должен знать как производственный процесс, так и закономерности функционирования рабочих групп, понимать механизмы регуляции совместной деятельности, разбираться в тонкостях человеческой психики.

Коммуникации и обмен информацией.

Коммуникационный процесс является частью всех групповых процессов. Эффективные группы полностью используют знания, навыки членов группы, что поддерживает их мотивацию для выполнения поставленных задач.

Модели и коммуникационные паттерны членов группы могут быть определены с помощью тестов, посредством вербальных ответов на вопросы. Информацию о характере этих коммуникаций можно получить в ходе наблюдения.

Отличительной чертой деятельности руководителя является непосредственное взаимодействие с членами коллектива. В некоторых случаях межличностное взаимодействие составляет около 3/4 рабочего времени руководителя.

Для того чтобы в коллективной деятельности найти каждому члену группы место, которое позволило бы ему наиболее эффективно включиться в общее дело и одновременно раскрыть свои возможности, развить способности, руководителю важно уметь увидеть в человеке как общую направленность, так и его особенности, понять мотивы его поведения, найти индивидуальный под­ход. При этом выводы, сделанные на основании формального подхода, стереотипных суждений, оказываются ошибочными. Действительное понимание становится возможным, если исходить из того, что личность любого человека — не раз навсегда за­данная совокупность качеств, а сложная система, которая находится в постоянном движении. Данное требование к характеру межличностного взаимодействия руководителя реализуется в наибольшей степени в процессе групповой работы как эффективного способа общения во всех случаях, когда стоит задача согласования действий, достижения взаимопонимания, разрешения меж­личностного конфликта и т. д.

Члены организации должны обладать навыками социальной компетентности. Под социальной компетентностью понимается готовность и способность понять другого человека, адекватное самовыражение в общении, умение быть понятым другими, адекватное отражение группового контекста общения, способность ориентироваться в сложной динамике отношений между членами группы и в конкретной ситуации, умение говорить и слушать, владение различными стилями общения и умение адекватно их применять, способность понимать и следовать нормам совместной деятельности, разрешать межличностные конфликты.

В социально-психологической литературе различают номотетическую сенситивность (способность улавливать общее, типичное в человеке, опираться в его оценке на знание характерных черт представителей различных типологических групп - социальных, психологических, половозрастных и т. п.) и идеографическую сенситивность (способность понимать человека в его своеобразии и неповторимости).

Групповая работа является средством регуляции социально-психологического или организационного климата. По мнению Б.Д. Парыгина, регуляция является общим, универсальным средством всей психической деятельности человека и связана с задачей при­ведения психического отражения мира человеком, его отношения к окружающей среде в наиболее полное соответствие с этой реальностью.

В результате групповой работы появляется:

- Знание особенностей поведения людей, закономерностей групповой совместной деятельности, психологических механизмов межличностного взаимодействия.

- Умение анализировать свою деятельность как совокупность конкретных проблемных ситуаций, осуществлять межличностное взаимодействие, адекватно понимать индивидуальные особенности (свои и других людей, строить совместную деятельность, опираясь на эти особенности.

- способность сочувствовать и сопереживать, формировать социальные установки на общение, а также способность к адекватной самооценке.

Групповая работа дает возможность осознать необходимость изменения обстоятельств, необходимость самоизменений, а также позволяет найти средства дляпрактического осуществления этих целей.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Ключевым понятием организационной культуры является человеческая среда. Формирование корпоративной культуры возможно только через использование методов работы с группой.

Модели групповой работы приведены в приложении Д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашей стране усиление конкуренции, экономический кризис и повысившиеся требования компаний постепенно приводят к осознанию недостаточности простого "анкетного" отбора. В современной ситуации требуется кардинальное улучшение качества услуг по подбору и оценке персонала, проведению организационных исследований и прогнозу эффективности деятельности как отдельных сотрудников, так и организации в целом. В таких условиях появляется реальный практический запрос на технологические психологические знания, в частности, в области психодиагностики. Однако на пути эффективного использования психологических тестов возникает ряд препятствий.

Имеющиеся в распоряжении отечественных психологов немногочисленные методики заимствованы за рубежом, а их адаптация в подавляющем числе случаев свелась к простому (и не всегда качественному) переводу. В результате методики, которые еще как-то можно использовать в исследовательских целях, не соответствуют основным психометрическим требованиям, которые предъявляются к подобным инструментам в области промышленной и организационной психологии на Западе, и не могут применяться для практических целей. Весьма существенным моментом, затрудняющим решение психодиагностических задач психологом-консультантом, является отсутствие адекватных нормативных данных к методикам, что не позволяет корректно интерпретировать полученные испытуемым "сырые" баллы.

Серьезным препятствием на пути использования современной психологической диагностики в практике профессионального отбора является низкий уровень психометрической культуры как руководителей организаций-заказчиков, так и, увы, самих психологов. Низкая эффективность психологической диагностики приводит к падению престижа научного знания и профессии психолога, и в результате освободившаяся ниша заполняется астрологами, социониками, людьми, которые аттестуют себя психологами, имея весьма отдаленное представление о психологии вообще и психометрике в частности. Мы не знаем ни одного человека, который бы прочитав огромное количество детективных романов, но не получив юридического образования, стал практикующим юристом. Детская и педагогическая психология - очень важные отрасли, однако этих знаний не всегда достаточно для психодиагностики. Было бы неплохо если бы компании, которые приглашают консультантов - психологов, хотя бы между прочим интересовались их образованием и спецификой опыта.

В настоящее время многие коммерческие структуры имеют, как правило, строго разработанные и утвержденные руководством организационные структуры и функции управления. Наибольшей популярностью пользуются методики составления оргсхем или организационных чертежей, на которых графически изображается каждое рабочее место, прописываются должностные обязанности и определяются информационные потоки для отдельного исполнителя. При такой схеме управления и контроля предельно ясно, на каком участке (отдел, служба, управление) требуется специалист соответствующей квалификации и какой информацией он должен располагать на своем рабочем месте. Также определяются требования к деловым и личным качествам сотрудников и обусловливаются режимы сохранения ими коммерческой тайны.

Кроме того, для большей конкретизации этих процедур на каждое рабочее место составляется профессиограмма, т.е. перечень личностных качеств, которыми в идеале должен обладать потенциальный сотрудник. Содержательная сторона и глубина проработки профессиограмм могут быть различными. Это зависит от того, на какое рабочее место они составляются. Однако, обязательными атрибутами подобных документов являются разделы, отражающие профессионально значимые качества (психологические характеристики, свойства личности, без которых не возможно выполнение функциональных обязанностей), а также противопоказания (личностные качества, которые делают невозможным зачисление кандидата на конкретную должность). В некоторых случаях необходимо не только указывать профессионально значимые качества, но и оценивать степень их выраженности, т.е. сформированности.

В последнее время значительную популярность приобретают многочисленные методы и процедуры тестирования, поскольку характеризуются быстротой реализации и высокой эффективностью. Каждый из этих методов имеет, конечно, свои ограничения, нарушения которых способны серьезно исказить полученные результаты. Следует при этом особо отметить, что многие тесты, рекомендуемые даже известными научными центрами, составлены все же весьма кустарно и не выдерживают критики. Кроме того, далеко не все методики могут быть рекомендованы к использованию лицами, не имеющими специальной подготовки. Обычно тестовые методики подразделяются на четыре большие группы.

Личностные опросные листы (опросники). Тесты данного класса представляют собой перечни вопросов, которые требуют от испытуемых лиц однозначно выразить согласие или несогласие с их содержанием. После тестирования ответы анализируются по специальному алгоритму оператором-психоаналитиком. На основе полученных данных формируются психологические характеристики испытуемых претендентов.

Опросники могут содержать от нескольких десятков до нескольких сотен вопросов. Поэтому по результатам тестирований появляется возможность либо оценить несколько отдельных и наиболее значимых для данной коммерческой структуры психологических качеств конкретной личности, либо составить ее довольно подробный психологический портрет.

Одним из наиболее эффективных вариантов решения данной проблемы, вероятно, можно было бы считать введение в штаты коммерческих структур психологов-профессионалов, которые наряду с вопросами формирования благоприятного психологического климата, разрешения конфликтных ситуаций в коллективах, отработки подходов психологического менеджмента также занимались бы вопросами профессионального отбора кандидатов на работу.

Другим вариантом при профотборе могло бы стать использование автоматизированных систем и комплексов психологического тестирования на средствах вычислительной техники. В этом случае очевидна необходимость установления договорных отношений со специализированными фирмами и центрами психологической поддержки, которые, однако, получают в таком случае доступ к весьма чувствительной информации коммерческой структуры, что необходимо учитывать при отработке режима анализа и последующего использования результатов тестирований.

Развитие системы управления персоналом должно стать одним из приоритетных направлений дальнейшей деятельности организации. Все это требует поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Решению этой проблемы может помочь внедрение новых технологий, направленных на развитие профессионально важных личностных качеств, а также на формирование благоприятной профессиональной деятельности в рабочем коллективе, так как благоприятная профессиональная деятельность переживается как состояние удовлетворенности каждого человека своим трудом и взаимоотношениями с сотрудниками.

Анализ научной литературы по проблеме исследования, проведенный автором, позволил сделать следующие выводы: проблема формирования благоприятного профессиональной деятельности работников является актуальной в процессе развития системы управления организации. Профессиональная деятельность работников рассматривается как важнейший фактор повышения эффективности деятельности предприятия.

В результате исследования формирования профессиональной деятельности сотрудников «Центра досуга и отдыха» мы пришли к следующим выводам:

-Профессиональная деятельность сотрудников в целом является благоприятным, что подтверждают данные проведенного исследования.

-Большинство факторов макро и микросреды влияют положительным образом.

Несмотря на то, что профессионализм коллектива положительный, влияние таких факторов как неудовлетворенность заработной платой и степенью загруженности в различные периоды в течение года, способствуют негативному влиянию на деятельность организации.

На основе теоретического исследования были получены результаты, на основании которых были предложены меры по оптимизации профессиональной деятельности коллектива, включающие в себя следующее: минимизацию негативного влияния материального фактора путем применения ряда дополнительных мотиваторов, не включающих заработную плату, а также повышение моральных стимулов.

Минимизация негативного влияния одного из факторов материально-вещной среды предложено путем реализации следующих мер: рационализация разделения труда и кооперации; более скорректированное планирование работы в отделах; организация рабочего времени руководителей, чередование работ разной сложности и интенсивности, предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда, оптимизация режимов труда и отдыха.

Для оптимизации профессионального климата в коллективе необходимо также максимизировать влияние факторов социально-психологического климата, влияющих благоприятно. Таким образом, при существующей организации трудовой деятельности, условиях труда, интенсивности общения мы можем сделать вывод о том, что в целом профессиональная деятельность коллектива «Центр досуга и отдыха» является благоприятным, но в тоже время существуют факторы, влияющие неблагоприятно.

Таким образом, были достигнуты цели исследования, решены поставленные перед исследователем задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Аверченко Л. К., Парфенова З. А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. - Новосибирск: СибАГС, 2003.-251 с.

2.  Андриенко Е.В. Социальная психология: Учебное пособие для студ. высш. пед. учеб. Заведений / Под ред. В. А. Сластенина. – М.: Издательский центр «Академия», 2000.-264 с.

3.  Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2003.-304 с.

4.  Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. – М.: Мысль, 1987. – 207 с.

5.  Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. –М.: Элит-2000, 2000. – 304 с.

6.  Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 224с.

7.  Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. - М.: Дело, 1999. – 496 с.

8.  Государственная служба (комплексный подход): Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.-440 с.

9.  Девятко И.Ф. Методы социологического исследования.-2-е изд., исп. - М.: Книжный дом «Университет», 2002.-296 с.

10.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. - Н.: НИМБ, 2008. – 720с.

11.  Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений – М.: «Экзамен», 2000. – 480 с.

12.  Жуков Ю.М., ЕрофеевА.К., Липатов С.А. Методы практической социальной психологии. Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю. М. Жукова. – М.: Аспект Пресс, 2004.-256 с.

13.  Зидентопф Х. Подготовка управленческих кадров // Гос. служба: Вопросы совершенствования работы с кадрами. Зарубежный опыт. – М.: 1995. – Вып. 7. – С. 50-55.

14.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. – 380 с.

15.  Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.-220 с.

16.  Козбаненко В. Проблема модернизации кадровой системы // Гос. служба. – 1998. – 3 1. – С. 27-30.

17.  Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. Доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.

18.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.

19.  Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 296 с.

20.  Майерс Д. Социальная психология. – СПб, 2000. – 476 с.

21.  Наумова А. Маркетинговые стратегии в рекламной деятельности предприятия: Учеб. пособие. – Новосибирск, 1999. – 148 с.

22.  Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение:Перевод с англ. / под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000.-448 с.

23.  Парфенова З.А. Методы психологического воздействия: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2004. – 420 с.

24.  Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Л.: 1981. – 190с.

25.  Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности: Теоретикометодологический аспект. - Л.: Издательство Ленинградского университета, 1999.-184 с.

26.  Петровский А.В. Основы теоретической психологии. – М.: РОУ, 1998. – 528 с.

27.  Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. – СПб.: Питер, 1997. – 181 с.

28.  Рофе А.И. Научная организация труда. - М.: Издательство "МИК", 1998. – 318 с.

29.  Рыбалко Е.Ф. Возрастная дифференцированная психология. – СПб., 2000. – 462 с.

30.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пос. для вузов. – М.: Зевс, 1997. – 480 с.

31.  Сарбаш С. Комментарий основных положений Федерального закона «О государственной регистрации юридических лиц» // Хозяйство и право. - 2002. - №11. - С.20.

32.  Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 222 с.

33.  Сидорина Т. В. Организационное поведение: Практикум.- Новосибирск: СибАГС, 2004.-218 с.

34.  Социальная психология / Под. ред. Петровского А.В. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

35.  Социальная психология: Хрестоматия / Сост. Белинская Е.П. – М.: Аспект-Пресс, 1999. – 475 с.

36.  Социальная психология в трудах отечественных психологов / Сост. Свенцицкий А.Л. – СПб.: Питер, 2000. – 240 с.

37.  Социальная психология: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Сухов А.Н., БодалевА.А., КазанцевВ.Н., и др.; Под ред. ухова А. Н., ДеркачаА.А. – 2-е изд., испр. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.-600 с.

38.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – 3 изд, перераб. и доп. – М.: Бух. Бюл. – 1997. – 336 с.

39.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 272 с.

40.  Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб.: Питер, 2000. – 368 с.

41.  Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – 320 с.

42.  Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов: Методология и методы социальной психологии. - М. - 1977. – 400 с.

43.  Управление современной компанией: Учебник/Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XVIII, 586 с.

44.  Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Т.М.Бурносова. - М.: «ЮНИТИ». – 2003. – 381 с.

45.  Устав общества с ограниченной ответственностью «Техно-С»

46.  Черняк Т. В. Конфликты в организации и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 1998.-121 с.

47.  Черняк Т. В. Современные технологии коммуникации: Учебное пособие по дисциплине «Технологии разрешения конфликтов». - Новосибирск: СибАГС, 2001.-162 с.

48.  Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2004.-204 с.

49.  Черняк Т. В. Проектирование рабочих мест: Учебно-методический комплекс.- Новосибирск: СибАГС, 2003.-108 с.

50.  Черняк Т.В. Организация и проектирование рабочих мест: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2000. – 140 с.

51.  Черняк Т.В.Организация и проектирование рабочих мест: Практикум. – Новосибирск: СибАГС, 2000. – 212 с.

52.  Чижов М.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000. – 368 с.

53.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – 2 изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. «Ител-Синтез», 1997. – 336с.

54.  Шепель В.М. Управленческая психология. – М.: Экономика, 1984. – 325 с.

55.  Ширшков А. И. Менеджмент охраны труда: Учебник. Серия «Учебники и учебные пособия». - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.-384 с.

56.  Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-Инфра-М, 1998. – 527 с.

57.  Шо Брюс Роббер. Ключи к доверию в организации: Результативность. Порядочность. Проявление заботы. - М.: Дело, 2000. – 140 с.

58.  Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под. общ. ред. Осимова В.М. – М.: Инфра-М, 1999. – 328 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А

Социально-психологический опрос сотрудников

Уважаемый сотрудник!

С целью изучения социально-психологического климата для написания своей выпускной квалификационной работы я прошу выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и обведите букву того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Результаты отдельных анкет нигде обсуждаться не будут и оглашению не подлежат.

Дата заполнения________________________

1. Возраст_______________________________

2. Образование___________________________

3. Стаж работы в данной организации_______

4. Ваша среднемесячная заработная плата____

5. Общий профессиональный стаж__________

6. Ваше семейное положение (замужем/женат, не замужем/не женат)

7. Нравится ли Вам Ваша работа?

- очень нравится - пожалуй, нравится

- работа мне безразлична

- пожалуй, не нравится

8. Хотели бы Вы перейти на другую работу

- да

- нет

- не знаю

9. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условия	Полностью удовлетворен	Пожалуй, удовлетворен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовлетворен	Полностью не удовлетворен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер з/п
Санитарно-гигенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения квалификации
Разнообразие работы

 

10. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег, назовите их главные качества? Назовите одну или две фамилии _______________

Благодарю Вас за участие в исследовании.

 

Приложение Б

Тестирование на потребности каждого члена коллектива

Ниже представлена серия утверждений, составляющих изучение потребностей каждого члена коллектива.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

Изучение потребности:

1.  Потребность в творческой и интересной работе;

2.  Потребность в благоприятных условиях труда;

3.  Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе;

4.  Потребность в признании, в личном авторитете;

5.  Потребность в собственном развитии;

6.  Потребность в личном материальном и социальном обеспечении;

7.  Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе;

8.  Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива;

9.  Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива;

10.  Потребность в хорошей организации труда;

11.  Потребность в трудовых успехах всего коллектива;

12.  Утилитарная потребность;

13.  Потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом;

14.  Потребность в общении, как по «вертикали» так и по «горизонтали».

Приложение В

Опросник К. Томаса «Как ты поступаешь в конфликтной ситуации»

1.  А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2.  А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3.  А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4.  А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.  А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.  А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7.  А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8.  А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9.  А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.  А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.  А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.  А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13.  А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.  А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.  А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.  А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.  А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.  А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.  А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.  А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.  А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.  А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23.  А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.  А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.  А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.  А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.  А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.  А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29.  А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.  А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Подсчитайте количество букв, которые Вы обвели в каждом столбике

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.

Приложение Г

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна

Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы, разработанной Д. Марлоу и Д. Крауном.

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из приведенных ниже суждений. Если Вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям Вашего поведения, то напишите «да», если же оно неверно, то — «нет»».

1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.

2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

3. Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.

4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

10. Случалось, я пользовался оплошностью человека.

11. Я всегда охотно признаю свои ошибки.

12. Иногда вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

13. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.

14. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

15. У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

16. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

17. Были случаи, когда я завидовал удаче других.

18. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами.

19. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

20. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Ключ для обработки результатов опроса: ответы «Да» - на вопросы 1, 2. 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20. «Нет» - на вопросы б, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.

Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» по шкале получают суммированием всех «работающих» вопросов. Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

Приложение Д

 

Психологические игры

1. ИГРА В ДОРОГИ

Создана на основе материала Лайнхэма и Лонга (Lineham and Long, 1970).

Необходимое время: около двух часов.

Цель: повысить степень осознания того факта, что в любой программе развития (компании, организации, района, города или нации) приходится делать выбор на нескольких уровнях.

Размер группы: Для этого занятия вам потребуется большая группа: чем больше, тем веселее — в разумных границах. Оптимальный вариант — 20-35 человек при абсолютном минимуме в 8 участников. Постарайтесь собрать хотя бы 12.

Условия: для «Игры в дороги» нужны следующие материалы:

1. Четыре листа тонкого картона для рисования (20 х 20 см или любого размера, удобного для вас).

2. Клейкая или марлевая лента, с помощью которой можно соединить четыре куска картона, чтобы получился один большой квадрат. Это — игральная доска.

3. Четыре «жирных» фломастера, желательно — тех же цветов, что и куски картона, но это не очень важно, главное — чтобы все они были разноцветными.

Эта игра хорошо подходит для конференции, так как вы находитесь в постоянном контакте с участниками проведенной игры, которые смогут обсуждать занятие долго — возможно, несколько дней.

Порядок действий

1. В «Игру в дороги» лучше всего играть на большой доске, уложенной на ковер. При этом вокруг должно быть достаточно просторно, чтобы игроки ходили, становились на колени или ползали, как им заблагорассудится. Но если на полу нет ковра, положите доску на стол приблизительно тех же размеров, что и она, а люди пусть встанут вокруг него.

2. Объясните, что четыре разноцветных квадрата на доске — это четыре страны, а все игроки являются гражданами той или иной из них. Разрешите им разделиться, как они пожелают; если численность населения окажется разной, то это не имеет значения.

3. Гражданин каждой из стран обязан внести сумму в Мировой Банк — вы можете назвать любую, какая покажется подходящей, от 30 пенсов и выше. Если вы играете с группой людей, у которых нет денег (например, мы играли в нее с подростками в рамках программы перевоспитания в исправительном заведении), вам придется самим положить в банк по 30 пенсов за каждого игрока.

4. Объявите, что в каждой стране есть правитель и государственный конструктор; все остальные — простые люди. Страны могут определять для себя форму правления и порядок избрания «правителя» и «конструктора». Дайте им на это 5 минут.

5. Объявите, что задача игры — строить дороги, и дайте каждому государственному конструктору фломастер, подчеркнув, что только конструкторы могут чертить на доске.

6. Правила просты:

— Любая построенная дорога приносит 20 пенсов, которые Мировой Банк выплачивает стране, которая ее построила.

— Чтобы считаться «построенной», дорога должна начинаться в стране ее собственников и заканчиваться у края игральной доски на территории чужого «государства» (внутренние дороги не в счет).

— Перед тем как пересечь какую-либо границу, «строители» должны сперва получить разрешение «правителя» той страны, в которую они хотят провести дорогу.

— Если «строители» хотят пересечь дорогу, принадлежащую другой стране, то даже тогда, когда эта дорога пролегает через их собственное государство, должен повториться тот же переговорный процесс.

— В конце игры подсчитывается количество построенных «дорог» и выплачиваются деньги. Однако у каждой страны будет возможность заявить протест в связи с нелегальным «строительством» дорог другим «государством», и если протест будет поддержан Международным Судом, соответствующая «дорога» будет «разрушена», а «страна», ее построившая, не получит денег. — Прочерчивать «дороги» могут только «государственные конструкторы», а вести переговоры имеют право только лидеры.