Способы и методы оптимизации управления затратами

3.4 Способы и методы оптимизации управления затратами

Оптимальное управление затратами можно определить как выбор таких управляющих параметров, которые обеспечивали бы наилучшее с точки зрения заданного критерия протекание процесса формирования затрат банка. Такое управление означает, что все рычаги и выбранные банком методы стимулирования отлажены таким образом, что интересы каждого подразделения были бы согласованы со стратегическими целями банка и направлены на выбор оптимальных путей реализации оптимального плана расходования ресурсов. При этом оптимизацией затрат банка будет являться процесс формирования затрат наилучшим для банка образом при заданных критериях, выражающих стратегию развития банка. При этом критерием оптимизации затрат может являться получение:

- наибольших доходов банка при запланированных затратах;

- запланированных доходов банка при наименьших затратах;

- наибольших доходов при наименьших затратах.

Основываясь на том или ином подходе, в качестве основных методов оптимизации затрат банка можно определить следующие:

- планирование затрат;

- управление тарифной политикой;

- прямое сокращение затрат;

- проведение банковского мониторинга;

- оптимизацию налоговой базы путем планирования.

Планирование затрат, как уже отмечалось, является одним из основных методов их оптимизации, поскольку банк имеет возможность определить до начала той или иной операции собственные реальные финансовые возможности, установить лимит затрат на проведение операции и спрогнозировать эффективность этих затрат.

Основными способами оптимизации затрат могут являться:

- обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансовых результатов банка, что реализуется в процессе текущего управления штатной численностью персонала;

- повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;

- недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и переподготовке персонала.

Следующим методом является простое сокращение затрат, когда руководство банка принимает решение экономить и проводит политику расходования только неминимизируемых статей, нацеленных на поддержание функционирования банка, расходы на аренду, заработную плату, коммунальные платежи. Принятие такого решения не требует от руководства банка привлечения квалифицированных кадров, усовершенствования технологических процессов и на практике является самым дешевым и доступным. При принятии решения об уменьшении расходов, обычно это бывает при реструктуризации в условиях кризиса, банк самостоятельно изыскивает резервы для прямого сокращения затрат. В практике российских банков после кризиса 1998 г. активно стали применяться следующие основные направления прямого сокращения затрат:

- продажа филиалов коммерческого банка;

- продажа активов;

- использование новых информационных технологий;

- сокращение административных расходов, увольнение излишнего персонала, отмена "незарплатных" форм поощрения менеджеров и сотрудников банка;

- отмена выплат дивидендов владельцам банка в течение определенного периода времени (направление прибыли на покрытие убытков прошлых лет);

- устранение расходов, которые не вытекают из договорных обязательств банка и не связаны непосредственно с банковской деятельностью.

Прямое сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банков и на практике обычно проходит первым этапом в комплексе мероприятий по оптимизации затрат. Оно является необходимым для отсечения непроизводительных неоперационных расходов. В ряде случаев менеджмент банка вынужден осуществить мероприятия, нацеленные на изменение и оптимизацию организационной структуры банка:

- изменение местонахождения;

- объединение филиалов, отделений банка;

- выкуп зданий филиалов в собственность (отказ от аренды);

- улучшение состояния материальной базы филиальной сети (проведение ремонта, увеличение служебных помещений).

Выбор и оценка эффективности выполнения дополнительных мероприятий, проведение которых связано с единовременными затратами, производятся на основе показателя окупаемости, под которой понимается покрытие произведенных расходов дополнительной прибылью за определенный срок. Таким образом, максимально допустимая сумма единовременных затрат, которая может быть направлена на реализацию конкретного проекта, ограничивается сроком окупаемости. На практике обычно устанавливается предельный срок окупаемости на уровне 24 мес. с момента окончания мероприятия. Важнейшим элементом процесса управления затратами является расчет экономического эффекта производимых затрат, расчет величины дополнительной прибыли с помощью формирования дополнительных условий доходов и расходов по объекту (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Основные источники формирования дополнительных доходов и расходов

Приведенный перечень возможных доходов и расходов для определения дополнительной прибыли является ориентировочным. В зависимости от целей функционирования и развития самого банка, его финансового состояния при расчете величины дополнительной прибыли перечень статей доходов и расходов может быть сокращен или дополнен. Факт недополучения прибыли (убытка) возможен в период проведения мероприятия за счет оттока средств, вызванного ухудшением качества обслуживания, сокращением количества предоставляемых клиентам продуктов и т.д. Однако в ряде случаев уже с начала реализации мероприятия может образовываться и дополнительная прибыль, связанная, например, с сокращением расходов на оплату труда. Конечный экономический эффект от проведения мероприятия складывается как разница величины единовременных затрат и объема дополнительной прибыли и убытка за период проведения мероприятия и срока окупаемости. В общем случае:

Э = П(У) - З, (3)

где Э - экономический эффект;

П - прибыль;

У - убыток;

З - затраты.

При этом все потоки платежей по проекту и суммы дополнительных доходов и расходов приводятся к единому моменту времени - дате начала проведения мероприятий (дисконтируются), то есть первый платеж учитывается с коэффициентом 1, а все последующие в соответствии со сроком проведения умножаются на дисконтный множитель. В частном случае общая формула будет иметь следующий вид:

Э = SUM(Пi(Уi) / Di) - SUM(Зi / Di), (4)

где Di = (1 + ri) ;

Э - экономический эффект;

i - отчетный период;

Пi - прибыль отчетного периода;

Уi - убыток отчетного периода;

Зi - затраты отчетного периода;

Di - коэффициент дисконтирования отчетного периода;

ri - дисконтная ставка отчетного периода;

n - количество периодов (лет).

дополнительной прибыли от реализации проекта и единовременных затрат с учетом дисконтирования. Затраты, имеющие по итогам расчетов за установленный период окупаемости отрицательную эффективность, к дальнейшему рассмотрению не принимаются.

Как мы видим, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранив при этом позиции современного конкурентоспособного банка. Внешторгбанк предоставляет весь комплекс банковских услуг, как предприятиям, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами Банк рассматривает как одно из перспективных направлений своей деятельности.

Сегодня АКБ «Инвестторгбанк» располагает универсальным торговым предложением. Стратегия развития банка направлена на расширение продуктового предложения, диверсификацию бизнеса, повышения его стабильности и эффективности .

В рамках развития розничного бизнеса, банк развивает данный сектор путем:

1.  расширения своего присутствия через развитие региональной сети;

2.  с помощью внедрения новых программ по вкладам, по пластиковым картам и комиссионным операциям физических лиц;

3.  с помощью постоянной работы по развитию персонала;

4.  развития сети банкоматов с расширенными функциями: прием и зачисление денежных средств, обмен валюты, оплата сопутсвующих услуг.

Основным составляющим успешного развития бизнеса явилась широкая сеть отделений и филиалов, современная операционная система, квалифицированный персонал, конкурентные продукты и каналы продаж.

Затраты банка на его функционирование, производство им продуктов и услуг всегда представляли интерес для практиков. Это обусловлено не только тем, что собственники банка контролируют менеджмент в целях экономии вложенного в банк капитала, но и тем, что для менеджмента банка затраты являются в определенном смысле одним из индикаторов их эффективной работы.

Необходимость постоянного соотнесения доходов и расходов, ужесточение контроля за последними на фоне снижения рентабельности активных операций, низкого уровня процентной маржи по операциям межбанковского и коммерческого кредитования обусловливают выделение затрат банка как самостоятельного объекта управления в банке и как объекта управленческого учета.

Повышение эффективности деятельности банка и рентабельности, проводимых им операций требует обновления парадигмы управления банковским капиталом в целом и переосмысления не только сути этого процесса, но, что не менее важно, поиска адекватной возможностям и необходимости развития современного банка модели управления его затратами.

Список использованной литературы и источников

Нормативно-правовая база:

1. Указание ЦБ РФ от 16.01.2004 N 1379-У "Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов" (с изменениями от 18.02.2005, 10.03.2006).

3.  Федеральный закон № 395-1 «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 г. (с изм. от 21.07.2005)).

4.  Федеральный закон «О центральном банке Российской Федерации (Банке России) от 27.06.2002

5.  Федеральный закон №218-ФЗ «О кредитных историях» от 30.12.2004http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/print.asp?file=/today/status_functions/law.htm (принят ГД ФС РФ 22.12.2004)

6.  Положение ЦБ РФ № 254-п от 26.03.04 «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности»

Литературные источники:

1."Банковское дело" Под ред. О.Лаврушина., М. 1993.

2.Бланк И.А. Управление формированием капитала. - Киев.: Ника-Центр, 2000.

3.Белоглазова Г. Н. Кроливецкая Л. П. Банковское дело. СПб: «Питер», 2005

4.Балабанов И. Т. Банки и банковское дело: Банковская система; Лизинг и ипотека; Электронные платежи; Маркетинг в банках. СПб: «Питер», 2006.

5.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.

6.Жарковская Е. П. , Арендс И. О. Банковское дело. М: ИКФ «Омега-Л», 2007.

7.Кондратова И.Г. Основы управленческого учета, М.: Финансы и статистика, 1998 и др.

8.Колесников А.И. "Банковское дело", СПб., 1993.

9.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995;

10.Комиссаров Г.П., Яшин С.Н., Яшина Н.И. Оценка финансовой прочности кредитных организаций региона на основе определения коэффициента финансовой маневренности // Управление в кредитной организации. 2006. N 5. С. 66 - 70.

11.Лаврушин О.И.Банковское дело.- М.: Банковский и Биржевой научно-консультационный центр, 2005.

12.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000. - 392 с.

13.Ларионова И. В. "Реорганизация коммерческих банков" (М.: Финансы и статистика, 2000)Тагирбеков К. Р. Основы банковской деятельности: Банковское дело. М: «Инфра-М /Весь мир», 2006.

14.Стоянова М.В. Финансовый анализ в банке.-М.:Перспектива, 2005.

15.Тагирбеков К. Р. Основы банковской деятельности: Банковское дело. М: «Инфра-М /Весь мир», 2006.

16.Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции -М., 2004.

16.Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент), учебник для ВуЗов. (М.: Юристъ, 2002) под редакцией д. э. н. О.И. Лаврушина.

17.Финансовый менеджмент банка, учебное пособие для вузов подготовленное Ю.С. Масленченковым. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

18.Ширинская Е. Б. Операции коммерческих банков и зарубежный опыт – М.: Финансы и статистика, 2005

19.Интернет-Сайт Банка России -web:htpp//www.cbr.ru

[1] Авторы публикаций в газете "Бизнес и банки"

[2] Авторы публикаций в газете "Бизнес и банки"

[3] См.: Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995; Бланк И.А. Управление формированием капитала. - Киев.: Ника-Центр, 2000; Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000; Кондратова И.Г. Основы управленческого учета, М.: Финансы и статистика, 1998 и др.

[4] См.: Ковалев В.В. Указ. соч. С. 5.

[5] См: Котляров С. А., Управление затратами.СПб.-Питер.2002. стр. 26

[6] См.: Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995; Бланк И.А. Управление формированием капитала. - Киев.: Ника-Центр, 2000; Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000; Кондратова И.Г. Основы управленческого учета, М.: Финансы и статистика, 1998 и др.

[7] См.: Современный финансово-кредитный словарь. С. 423.

[8] См.: Основы банковской деятельности // Банковское дело. - М.: Инфа-М, Изд-во "Весь Мир", 2001. С. 455.

[9] NPV - приведенная стоимость чистых поступлений денежных средств минус первоначальные инвестиционные затраты на проект капиталовложений.

Похожие работы

Кредитование химических предприятий в РФ

Скачать

172366

4

7

... обеспечения взыскивается с расчетного счета предприятия; при отсутствии свободных денежных средств сумма недостатка, переносится на счет просроченных ссуд /24/. 2.2 Общие правила кредитования химических предприятий России за счет ресурсов иностранных банков После принятия решения о необходимости расширения или переориентации действующего производства на химическом предприятии возникает ...