Функциональные стратегии организации

3. Функциональные стратегии организации

В настоящий момент ООО «RETTO» имеет квалифицированный кадровый состав. Для того, чтобы его создать организация использовала стратегию формирования эффективной управленческой команды.

Стратегия формирования эффективной управленческой команды включает в себя:

·  Планирование потребности в персонале;

·  Оценка потребности в персонале;

·  Набор кандидатов из внутренних и внешних источников привлечения кандидатов;

·  Подсчет затрат на привлечение персонала;

·  Оценка кандидатов при приеме на работу;

·  Адаптация персонала.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

·  Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

·  Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

·  Как лучше использовать персонал в соответствии со способностями, умениями и внутренней мотивацией;

·  Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

·  Каких затрат потребует планирование организации в данном направлении.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос „кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

·  Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

·  Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

·  Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

·  Реализацию оценочных мероприятий;

·  Разработку программ развития персонала;

·  Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

 Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

 Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

·  Законодательные ограничения;

·  Ситуация на рынке рабочей силы;

·  Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

 Факторы внутренней среды:

·  Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

·  Образ организации – насколько она считается предпочтительной как место работы (предпочтительны более крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией кандидату).

Существуют внешние и внутренние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. При появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которым подобные встречи еще предстоят.

К таким источникам можно отнести:

·  Центры занятости

·  Агентства по найму (кадровые агентства)

·  Самостоятельный поиск

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Источники комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Возможности самореализации внутри организации (воспринимается как поощрение успешной работы). Продолжение работы с сотрудниками, которые уже известны (для организации). Сокращение финансовых затрат на подбор персонала.	Риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками. Риск возникновения «семейности».
Внешние	Возможность выбора из большего числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника. Риск ухудшение морально- психологического климата среди давно работающих

Прежде чем осуществляли подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» будут интервьюироваться непосредственно руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы. Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Существуют несколько методов подбора и поиска персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановится на общих затратах организации, соотнесённых с числом принятых работников, представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Сравнение методов подбора персонала

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно обратившиеся в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они обладают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

·  объективно;

·  надёжно;

·  достоверно в отношении деятельности;

·  с возможностью прогноза;

·  комплексно;

·  процесс оценивания и критерии должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;

·  проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приме на работу кандидат должен пойти несколько ступеней отбора:

·  предварительную отборочную беседу

·  заполнение бланка заявления

·  беседу по найму (интервью)

·  тестирование

·  проверку рекомендаций и послужного списка

·  медицинский осмотр

·  принятие решения

Цели и этапы адаптации

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны обеспечить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1.  Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникационные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т.д.

2.  Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3.  Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4.  Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Затраты на формирование управленческой команды составят 10 тыс. грн.

Можно рассчитать экономический эффект по формуле:

 Э = Д – С – НДС,

 где Д – доход от реализации продукции;

 С – себестоимость продукции;

 НДС – налог на добавленную стоимость.

Все затраты предприятия занимают 98%, поэтому себестоимость нового изделия будет равна 10 тыс. грн.*0,98=9,8 тыс. грн.

Общая себестоимость продукции:

С=55 млн. грн.+9,8тыс. грн.=55,0098 млн. грн.

Объем реализованного товара составит 150тыс. по цене 800грн.

 Общая выручка предприятия будет равна:

Д= 150тыс.*800грн. + 18,2млн.грн.=138,2млн.грн.

НДС = 75млн. грн.*0,2=15млн. грн.

Экономический эффект составит:

Э= 138,2 – 55,0098 – 15=68,6652млн. грн.

Исходя из экономического эффекта, формируя управленческую команду, прибыль предприятия увеличится на 68,6652 млн. грн.

Заключение

В ходе курсовой работы был произведен анализ предприятия: его внешней и внутренней среды, а также была представлена стратегия формирования эффективной управленческой команды ООО «RETTO».

Главной слабостью предприятия является небольшая доля рынка, для этого можно предложить несколько способов ее увеличения:

- снижение потерь от брака;

- расширение ассортимента товара;

- проведение более эффективной рекламной компании;

- увеличение собственных каналов сбыта.

Одной из сильных сторон организации является высокий уровень квалификации кадров, который обеспечила ранее разработанная стратегия формирования эффективной управленческой команды. На формирование персонала было затрачено незначительное количество средств т.к. процесс формирования организации происходил через своих проверенных людей (по знакомству), в то время как прибыль предприятия увеличилась на 68,6652млн. грн.

Список использованных источников:

1.  Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.:ЮНИТИ, 2004.- 511 с.

2.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.- М.:ЮНИТИ, 2004.

3.  Іваненко В.І., Болюх М. А. Економічній аналіз господарської діяльності, - К.: ЗАТ „Ніч лава”, 2001. – 204с.

4.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.; Дело,1993.

5.  Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина – М.: ИНФРА ,2003.

6.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 2003.

7.  Основы менеджмента: Учебн. пособ. / Научн. ред. А. Радугин. –М.: ЦЕНТР, 1997.- 432 с.

8.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов/ Пер. с англ.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.- 576 с.

9.  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебн. для вузов.- М.:ЮНИТИ, 2003.- 447 с.

10.   Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента.- К., 2003, .- 304 с.

11.  Экономический анализ: теория и практика методики: Учебное пособие. – К.: Кондор, 2003. – 208с.

12.  Юргутіс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту: Навч. посібник.- К.: ОСВІТА, 1998.- 256 с.