Навигация
Определение стратегических направлений и стратегического плана
26684
знака
0
таблиц
1
изображение
3.2 Определение стратегических направлений и стратегического плана
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.
Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | | |1 |2
|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие |4 | | | | |Х |20 | |2. Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | | |Х ||20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 | | | | ||64 | |
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат | | |
|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х | | |9 ||2. Относительный потенциал производства |5 | | | |Х | |20 | |3.
Относительный уровень научных исследований |1 | |Х | | | |2 | |4.
Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | | | |Х |25 |
|Итого |14 | | | | | |56 | |
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56: 14 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике).
Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.
В области маркетинга:
– интенсивный анализ рынка;
– активное изучение потребителей;
– интенсивная реклама;
– участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
– организация новых филиалов;
– увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
– усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
– усовершенствование условий покупки в кредит;
дальнейшее расширения ассортимента.
Производство и его обеспечение:
– совершенствование службы доставки.
Кадровая политика:
– повышение квалификации персонала;
– привлечение и обучение дополнительного персонала.
Финансовая политика:
– вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.
Заключение
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Список использованной литературы
1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. Экономика 1999.
2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Прогресс, 2003.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Юристь, 2002. – 416 с.
4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Прогресс, 2001.
6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. Р. Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. – М.: Республика, 2001.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления. 3. Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. – М.: Внешторгиздат, 2002.
10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке. Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
12. Поршнев, А.Г. Управление организацией. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.
13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.
14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
Похожие работы
... , оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и ...
... процесса разработки и реализации стратегии на предприятии 3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии Сегодня ООО «Ультрапак» – это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории упаковочной продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью ...
... цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для ...
... как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в ...
0 комментариев