Бланки организационно - распорядительных кадровых документов

3. Бланки организационно - распорядительных кадровых документов.

Все виды организационно- распорядительных документов в Обществе печатаются на бланках установленного образца: - бланк приказа; - общий бланк Общества; - бланк распоряжения.

4. Дата документа. Датой документа является дата его подписания; для документа, принимаемого коллегиальным органом Общества, - дата его принятия; для утверждаемого документа Общества - дата утверждения. Для документов, составленных совместно с несколькими организациями, датой документа является дата подписания его последней организацией (договор, акт, отчет и т.п.).

5. Согласование кадрового документа Общества. Для оценки кадрового документа, его соответствия действующему законодательству и правовым актам проводится согласование такого документа. Кадровый документ обязательно согласовывается с директором по правовым вопросам, при необходимости – с другими структурными подразделениями.

Согласование кадрового документа Общества оформляется путем визирования проекта документа должностным лицом. Виза включает в себя личную подпись, ее расшифровку и дату визирования. Виза проставляется на экземплярах кадровых документов, остающихся в кадровой службе Общества, на левой стороне последнего листа кадрового документа. Проекты распоряжений, приказы визируются на первом экземпляре на оборотной стороне последнего листа документа.

6. Подписание кадровых документов Общества. Кадровые документы подписываются руководителем Общества или лицом, исполняющим его обязанности, в структурных подразделениях Общества (далее – СП) подписываются руководителем СП, при наличии доверенности, выданной генеральным директором, или лицом, исполняющим его обязанности.

7. Удостоверение печатью. На документах, требующих особого удостоверения их подлинности, ставится печать.

  35. Документирование кадровой деятельности: установление трудовых отношений, движение кадров, наложение взысканий, награждение, аттестация персонала

Руководитель организации, нанимая сотрудников для выполнения определенных должностных обязанностей, должен знать, что все действия, связанные с их приемом, переводом, увольнением, поощрением и прочим, фиксируются в специальных документах, называемых кадровой документацией, иначе будет нарушено российское законодательство — Трудовой кодекс Российской Федерации.

Документирование процесса трудовой деятельности сотрудников организации любой организационно-правовой формы собственности — важная часть деятельности организации, так как кадровая документация является основанием для начисления заработной платы, премий и прочих выплат, которые в свою очередь влияют на затраты организации, уменьшающие налогооблагаемую базу. Поэтому все кадровые документы должны обладать юридической силой и по своему составу, правилам составления, оформления, хранения и соответствовать законодательным нормам, существующим в РФ.

Руководителю организации необходимо помнить, что в соответствии со ст. 11 ТК РФ, все законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, обязательны для применения на всей территории РФ, для всех работодателей (юридических и физических лиц), независимо от организационно-правовых форм и форм собственности.

Обязательные документы кадровой службы:

* локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями

* документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения кадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников предприятия. Документация по личному составу всегда привязана" к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до "встречи" с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой встрече" путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Специалистам кадровых служб следует, прежде всего, определить, какие виды локальных нормативных актов и документов по личному составу должны создаваться в данной организации в соответствии с требованиями трудового законодательства и особенностями работы самой организации.

Следующим этапом построения "идеальной" системы кадрового делопроизводства является поиск и применение действующих унифицированных форм документов, позволяющих избежать ошибки, как при разработке содержательной части документа, так и при его оформлении. Документы, обрабатываемые в кадровой службе, включают немало видов и разновидностей, относящихся к различным унифицированным системам управленческой документации (УСД). От принадлежности к той или иной УСД зависят форма и особенности подготовки текста или таблицы, составляющих содержание документа.

Документирование деятельности службы кадров охватывает все процессы, относящиеся к оформлению и обработке кадровой документации по установленным правилам, и решает следующие кадровые управленческие задачи: - организация труда работников; - заключение трудового договора и прием на работу; - перевод на другую работу; -предоставление работникам отпусков; - поощрение работников; - наложение на работников дисциплинарных взысканий; аттестация работников; - ведение штатного расписания; - учет использования рабочего времени; - привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни; - оформление служебных командировок; - прекращение трудового договора и увольнение с работы.

1. Основанием для приема на работу является трудовой договор, заключенный в письменной форме, составляемый в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя (в Управлении по работе с персоналом).

Трудовые договоры могут заключаться: - на неопределенный срок; - на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

Трудовой договор является основанием для издания приказа(распоряжения) о приеме работника на работу. 2. Личное заявление работника Общества о приеме на работу, как правило, пишется от руки в произвольной форме .На заявлении оформляется виза руководителя структурного подразделения Общества, начальника Управления Общества, начальника Отдела труда и заработной платы Общества и накладывается резолюция руководителя Общества.

3. Личный листок по учету кадров является документом, содержащим сведения анкетно-биографического характера о работнике. 4. Автобиография является документом для получения дополнительных (по сравнению с личным листком по учету кадров) данных о работнике. 5. Приказ (распоряжение) о приеме на работу оформляется в соответствии с унифицированной формой Т-1. Подлинник приказа о приеме на работу остается на хранение в Управлении Общества, копия передается в бухгалтерию для оформления лицевого счета и начисления заработной платы. Унифицированная форма приказа Т-1 является основанием для заполнения службой кадров учетной формы «Личная карточка работника Т-2»,внесения в трудовую книжку отметки о зачислении на работу или ее выдачи (для поступающих на работу впервые).

6. Приказ (распоряжение) о перемещении, переводе оформляется унифицированной формой Т-5.Форма Т-5 предназначена для документирования перевода на другую работу. Приказ о переводе объявляется работнику Общества под расписку. Подлинник приказа остается на хранение в Управлении Общества, копия передается в бухгалтерию. 7. Увольнение работника Общества, т.е. прекращение трудового договора, документируют формой Т-8 «Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником».

8. Заявление об увольнении является письменной формой предупреждения работодателя о расторжении трудового договора по инициативе работника. Заявление пишется от руки, адресуется руководителю, в тексте излагается просьба работника об увольнении, причина и дата увольнения. В документе обязательно должна содержаться дата подачи заявления. Заявление помещается в личное дело вместе с копией приказа об увольнении. Первый экземпляр приказа (распоряжения) остается в Управлении, второй передается в бухгалтерию для расчета с работником.

9.Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику оформляется унифицированной формой Т-6. 10. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (форма Т-10а), утверждаемым генеральным директором Общества или лицом, им уполномоченным, или директором СП, при наличии доверенности, выданной генеральным директором, не позднее чем за 2 недели до наступления календарного года. График отпусков применяется для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений Общества на календарный год по месяцам. При его составлении учитываются действующее законодательство, специфика деятельности Общества и пожелание работников. 11.Приказ (распоряжение) о поощрении работника Общества оформляется унифицированной формой Т-11. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (статья 191) работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). 12. Приказ о наложении дисциплинарного взыскания составляется в текстовой форме на бланке приказов на основании резолюции генерального директора Общества или лица, им уполномоченного, объяснительной и докладной записок. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника Общества возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие виды дисциплинарных взысканий: - замечание; - выговор; -увольнение по соответствующим основаниям.

Взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности – не позднее двух лет со дня его совершения. За каждый проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Приказ о наложении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его издания объявляется (сообщается) работнику, подвергнутому взысканию, под расписку в течении трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать приказ составляется соответствующий акт.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и производится не реже одного раза в два года для руководящего состава и реже одного раза в три года для специалистов и других служащих аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника. Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: • соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; • не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист, который заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представитель службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее за две недели до начала аттестации. При не явке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При не явке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и собщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом подписываемым председателем и секретарем комиссии. Проток заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

36. Участие персонала в управлении

Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации - это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.

Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: - знать, что они должны делать и почему; - понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; - знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; - понимать, на что тратятся средства организации.

Одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией. Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.

В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом.

Задачами кружков качества являются: -улучшение качества, - уменьшение затрат, - повышение производительности, - улучшение безопасности труда, - усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Другие формы вовлечения персонала: - распределение прибыли и долевое владение предприятием; - схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей; - исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.

В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками.

  37. Гендерные аспекты в управлении персоналом. Типы поведения мужчин-руководителей и женщин-руководителей

В психологии сравнение женского и мужского стиля, поведения описывается в терминах гендерных различий. Под словом «гендер» понимается психологический пол человека – специфически свойственные мужчине либо женщине поведение, ценности, идеалы, с которым они себя соотносят.

Однако если проанализировать оргструктуру практически любой крупной российской фирмы можно увидеть, что:

а) в большинстве случаев, президентом является мужчина

б) женщин на высших и средних менеджерских позициях меньше чем мужчин.

Чаще всего женщина занимает позицию одного из вице-президентов. Мало кто сейчас оспорит, что при прочих равных, при назначении на руководящие посты, предпочтение в подавляющем большинстве случаев отдается мужчине. Чем руководствуются мужчины-руководители, делая при назначении на руководящую должность выбор в пользу представителя своего же пола?

Причина, по-видимому, кроется в том, что мужчина воспринимается в качестве руководителя как нечто само собой разумеющееся. Женщине же надо доказать, что она компетентна и справится с руководством.

Сопоставляя данные, полученные при анализе эффективности руководства мужчин и женщин, вырисовывается любопытная картина.

При сравнении успешности по шести позициям, мужчина более «эффективен» чем женщина при постановке целей организации и по параметру лидерских качеств («зажигает» персонал на достижение целей). А женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации и при принятии решений – она с большей эффективностью использует знания и потенциал сотрудников для анализа альтернатив.

Что касается контроля, то мужчины и женщины реализуют его одинаково успешно.

Вывод напрашивается весьма интересный: потенциал преимущества мужчин и женщин-руководителей дополняет друг друга как ключ и замок. Оптимальная, с точки зрения эффективности, демография организации предусматривает одинаковое количество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Это факт находит косвенное подтверждение в анализе успешности работы компаний на новых бурно развивающихся рынках, где еще не сформированы правила игры и не поделена целевая аудитория. В частности, при освоении транснациональными корпорациями рынков в Центральной Азии, более успешными оказались компании, активно использующие свой гендерный потенциал.

В управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта. Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были обоснованы выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности.

Анализ данных показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.

Вместе с тем существуют попытки представить деятельность женщины-руководителя в упрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другу моделей управления - «железная леди» и «старшая сестра».

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениями как неэффективное средство. Она строга и требовательна к подчиненным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных ожидает дисциплины и уступчивости, ценит в них главным образом, профессиональные способности.

Напротив, «старшая сестра» опирается на коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Благосклонна к подчиненным, ожидает от них полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для «старшей сестры» важны не только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников. Не приемлет интриг, развивает гласность, конструктивную критику. В системе мотивации делает упор на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий подход к делу.

Безусловно, эти два типа женщины-руководителя являются весьма полярными и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и специфике подходов к управлению в поле «женщина-менеджер».

  38. Инновационный подход в управлении персоналом. Основные принципы и правила при внедрении нововведений

Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании.

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации - ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией.

Политика управления персоналом - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики).

До определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных). Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.

  39. Прекращение трудовых отношений: основание, процедура и оформление. Взаимоотношение с работником после увольнения

Увольнение - это прекращение трудовых отношений между работодателем и работником. При прекращении трудовых отношений трудовой договор подлежит расторжению.

Увольнение допустимо лишь по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. В статье 77 ТК РФ приведен перечень общих оснований прекращения трудового договора. Трудовой договор может быть прекращен в следующих случаях:

1. по взаимному согласию сторон (соглашение сторон) (статья 78 ТК РФ);

2. истечение срока трудового договора (статья 79 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются, и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3. расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 ТК РФ);

4. расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 ТК РФ);

5. перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6. отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 ТК РФ);

7. отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (часть четвертая статьи 74 ТК РФ);

8. отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (части 3 и 4 статьи 73 ТК РФ);

9. отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (часть 1 статьи 72.1 ТК РФ);

10. обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 ТК РФ);

11. нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84 ТК РФ).

Кроме общих оснований трудовой договор может быть прекращен и по другим, дополнительным основаниям, которые предусмотрены ТК РФ (например, статьи 278, 288, 307, 312, 336 ТК РФ) и иными федеральными законами.

Порядок увольнения и набор подготавливаемых документов значительно отличаются в зависимости от основания прекращения трудового договора. Но можно выделить ряд общих для всех случаев моментов:

- прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя - по унифицированной форме Т-8 (Т-8а), утвержденной Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты", или составленным в свободной форме (с указанием всех необходимых реквизитов);

- табель учета рабочего времени должен быть "закрыт" датой, указанной в приказе (днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы сотрудника, за исключением случаев, когда он фактически не работал, но за ним сохранялось место работы (должность));

- в день увольнения работник должен получить трудовую книжку и расписаться в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

- запись, внесенную в трудовую книжку, повторяют в личной карточке работника (форма Т-2 или Т-2ГС(МС)) и знакомят с нею сотрудника под роспись;

- в день увольнения работника работодатель должен произвести с ним расчет, работник должен расписаться в ведомости или расходном кассовом ордере Работодатель обязан при увольнении выплатить работнику: 1) заработную плату за время, фактически отработанное в месяце увольнения (в порядке, установленном в статье 140 ТК РФ); 2) компенсацию за все неиспользованные отпуска (статья 127 ТК РФ); 3) выходное пособие (в определенных законодательством случаях).

При конфликтном увольнении, когда работник отказывается расписываться в документах, необходимо составить соответствующие акты за подписью нескольких свидетелей - сотрудников организации. К составлению актов рекомендуется привлекать представителей первичной профсоюзной организации.

Если работодатель увольняет работника без достаточных на то причин либо его действия не соответствуют законодательно установленному порядку, он не выплатил суммы, предусмотренные трудовым законодательством, это является нарушением порядка увольнения. В такой ситуации работник вправе обратиться в суд за защитой своих трудовых прав.

Нарушение процедуры увольнения может служить основанием для восстановления работника на работе даже в том случае, если у работодателя имелись основания для увольнения работника. Поэтому специалистам кадровых служб следует особенно ответственно относиться к соблюдению процедуры увольнения работников, в том числе ее документального оформления.

  40. Система и механизм управления социальным развитием организации

Управление социальным развитием организации является специфическим видом менеджмента и вместе с тем составной частью управления персоналом, имеет свою область проявления и свой объект управленческого воздействия. Социальный менеджмент предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации, вознаграждение и социальную защиту персонала, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Ему присуши соответствующие формы и методы, приемы, способы и правила, позволяющие решать социальные проблемы на основе преимущественно научного подхода к регулированию социальных процессов в организации.

Субъект социального менеджмента - управленческие подразделения и круг должностных лиц, призванные заниматься вопросами социального развития организации и социальным обслуживанием ее персонала, наделенные надлежащими полномочиями и несущие определенную ответственность за решение социальных проблем. Наличие социальной службы в организации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.

Фактически на каждом крупном предприятии зарубежных стран, особенно тех, которые следуют социальной ориентированности национальной экономики, управление социальными процессами обособленно и специализированно. Имеются управленческие звенья, которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированием социально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставлением социальных услуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо самой дирекцией организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения. Типовой вариант организованной структуры предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему подразделений (отделов, секторов или групп) и отдельных специалистов, ведающих, в частности, вопросами регулирования трудовых отношений, безопасности и охраны труда, трудовой мотивации, социальной зашиты, функционирования объектов социальной инфраструктуры.

При наличии в организации разветвленной сети собственной социальной инфраструктуры управление ею осуществляется, как правило, отдельно. В этом случае возможен вариант структуры, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, ведающих жилищно-коммунальным хозяйством, учреждениями лечебно-профилактического профиля, образования и культуры, общественного питания и бытового обслуживания, другими объектами социального назначения.

Важнейшая задача управления социальным развитием - использование различных видов социальных, гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения, воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразного алгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии, основанные на знаниях о человеке, о содержании и формах социальных связей, применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, благоприятствующих совместной работе, свободному и всестороннему развитию личности.

Гуманитарные технологии в работе с персоналом обычно рассчитаны на то, чтобы дать простор проявлению индивидуально-личностных качеств сотрудников, оптимизировать межличностные отношения и морально-психологическую атмосферу в коллективе, стимулировать профессиональный рост, творческую инициативу и деловое партнерство. При этом учитываются реальные возможности организации, отраслевая специфика ее функционирования, социально-демографические особенности города или района, где она располагается.

Непременным компонентом и, следовательно, задачей современного, основанного на научном походе управления социальным развитием является соблюдение социальных норм - установленных обществом, государством, отдельной организацией правил, приемов, образцов поведение, принципов деятельности, соответствующих общепринятым ценностям и нравственным идеалам. Именно они позволяют в выверенной и доступной форме выразить как основные цели перемен в социальной среде, так и требования, которые предъявляются к персоналу.

Управление социальным развитием — деятельность, являющаяся специфическим видом менеджмента и составной частью управления персоналом. Функции управления социальным развитием выполняют структурные подразделения службы управления персоналом. Особенность этих функций в том, что они реализуются в соответствии со стратегическими планами социального развития организации. Главными социальными ориентирами управления социального развития являются: - создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации; - вознаграждение за труд; - социальная защита персонала; - поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе; -обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

Миссия социальной службы организации — управление социальными процессами в организации с целью обеспечения условий формирования гуманизации труда и качества трудовой жизни с использованием адекватных форм, методов, приемов, способов и правил на основе преимущественно научного подхода.

Управляют социальным развитием организации структурные подразделения, объединяющие круг должностных лиц, в сферу компетенции которых входят вопросы социального развития организации и социального обслуживания ее персонала, надлежащие полномочия и определенная ответственность за решение социальных проблем.

Управление социальным развитием в организации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческих ресурсов в трудовой деятельности и значения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.