Основные подходы к проектированию и реструктуризации ООО «Весткомп»

2. Основные подходы к проектированию и реструктуризации ООО «Весткомп»

Компания

ООО «Весткомп» - крупная компания, предоставляющая услуги, в области информационной безопасности и поставки оборудования для систем компьютерной безопасности данных на западе РФ. Она поставляет и обслуживает оборудование в крупнейших банках и государственных органах Калининградской области. На начало 2008 года в ней насчитывалось 117 сотрудников, а годовая прибыль оценивалась в 15 млн. $.

Но в условиях кризиса спрос на услуги заметно упал, и компании потребовалось провести реструктуризацию. О методах, которыми она проводилась и пойдет речь в этом параграфе.

Цели реструктуризации

Цель реструктуризации, стоявшую перед компанией, можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

·  приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

·  повышение стоимости бизнес-системы.

Рассмотрим некоторые основополагающие приницпы, которыми руководствовались менеджеры ООО «Весткомп»

Итак, у предприятия есть собственники, которые вправе – как владельцы – требовать от бизнес-системы желаемого состояния, которое ими и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.

С другой стороны, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента – вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти задачи ниже.

К сожалению, если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, могла привести к локальным позитивным результатам, но не имела общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, могли не привести к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Примером может служить практически любое внедрение известных корпоративных IT – систем. Практика работы «интеграторов» предусматривает проведение «консалтинга» как первого этапа их деятельности. Как правило, цель такого консалтинга состоит в приведении системы управления предприятием в вид, соответствующий типовым моделям автоматизации, т.е. удобный для «автоматизаторов». Естественно, что при этом теряется целенаправленность элементов системы управления, бизнес-система становится ориентированной на решение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение, но не того, который бизнес-система должна решать в реальной жизни.

То же, что называется «реструктуризацией» или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников

В общем, ожидания собственников были отражением их стремления к достижению универсальной ценности – статуса. Цели собственников могут быть описаны комплексом ожиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются следующие:

·  Финансовые ожидания, определяющие доходность и последующую стоимость бизнес системы как факторы, характеризующие успешность собственника как бизнесмена;

·  Системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы, определяющие эффективность собственника как «архитектора» некоей экономической модели, отражением которой (или составной частью) бизнес-система является;

·  Морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде, отражающие собственные представления собственника об эффективном и правильном устройстве мира.

Очевидно, что все три типа ожиданий собственников глубоко индивидуальны, и рассматривались, как основной элемент при определении направления реструктуризации компаний.

Повышение стоимости бизнес-системы

При рассмотрении стоимости бизнес-системы как универсального показателя эффективности компании, ее менеджмента, ее инфраструктуры, и т.д., необходимо отметить, что в России, как развивающейся стране, понятие «стоимости бизнеса» может быть трех типов:

·  Рыночная капитализация – стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельного инвестора.

·  Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора – как приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков.

·  Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые будут заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами, потребителями и т.д.

Очевидно, что подходы к определению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости ООО «Весткомп» определили набор целей «верхнего уровня», которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состояло из трех основных фаз:

·  Стратегический анализ;

·  SWOT – анализ;

·  Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив сформировал общекорпоративные «правила игры», которые позволили бизнес-системе достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости.

Стратегический анализ

Стратегический анализ был нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Рассмотрим основные методы и приемы, применявшиеся в практике реструктуризации ООО «Весткомп»:

·  Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп были выделены: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры; общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть, говоря языком маркетинга контактные аудитории. По каждой из групп определили ее основную цель, соответствие этой цели целям собственников, и то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании.

·  Анализ макроэкономических факторов. В виде макроэкономических факторов рассмотрели: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. факторы. При анализе рассматривались тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.

·  Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применялась известнейшая модель «5-ти сил Портера», описывающая конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков.

·  Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это – отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли.

·  Анализ внутренней среды. Из методов и объектов анализа внутренней среды предприятия использовались: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности.

SWOT – анализ

Использование SWOT – анализа состоит в предварительном (возможно – в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив была необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.

В результате выработки стратегических альтернатив, были формализованы и уточнены стратегические цели предприятия, детализированы качественные и количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь. В ООО «Весткомп» были использованы следующие модели:

·  «Поле конкурентной борьбы М.Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;

·  «Матрица И.Ансоффа», как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;

Дерево целей компании

Стратегические цели предприятия были разделены на цели более низкого уровня, и таким образом, было построено так называемое «дерево целей» или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

В рамках первого шага реструктуризации была построена иерархия результатов эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

В целом, определение «дерева целей» компании позволило выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволило выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности – непротиворечивости элементов системы:

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента ООО «Весткомп»

Таким образом, деятельность компании была описана с помощью пяти типов определений:

·  результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

·  ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

·  управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

·  механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

·  формального описания основной деятельности в рамках процесса.

В аналогичном формате описывались элементы, составляющие основной описываемый процесс, как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-системы применялся так называемый процессный подход – подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности.

Под процессами здесь понимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве». Таким образом, каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «кто?, что?, где?, как?».

Примененная на предприятии универсальная модель BKG Profit Technology описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены. При таком подходе было выделено шесть общих, типовых видов (процессов) деятельности:

·  «Выработка согласованных условий деятельности» – стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления;

·  «Развитие» – все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственные регламенты;

·  «Продажи» – все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде;

·  «Производство» – все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса – готовая продукция;

·  «Воспроизводство ресурсов» – все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса «производство». Результат – ресурсы в производстве;

·  «Расчеты» – все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса – чистый денежный поток.

Такие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT – система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели.

Заключение

Итак, в работе мы разобрали, основные законы, механизмы и методы теории организации и то, как они применялись при планировании реструктуризации ООО «Венсткомп».

В качестве результатов применения описанной выше методологии укажем некоторые цифры, взятые из достигнутых практических результатов:

·  сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции / услуг – сокращение 10% штатной численности персонала;

·  снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции / услуг – снижение 5% издержек в денежном выражении;

·  сокращение уровней управления бизнес-системой – на один уровень;

·  увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик – рост 15% через год после проведения реструктуризации;

·  повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – рост стоимости на 17% по оценкам инвесторов;

·  повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора – рост стоимости на 50% по оценкам иностранных инвесторов;

·  разгрузка высших руководителей от «текучки» – практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;

·  рост рентабельности предприятия – рост рентабельности на 30% относительно состояния до реструктуризации;

·  снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем – сокращение стоимости и сроков автоматизации в 2 раза;

·  снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000 – сокращение затрат и сроков на подготовку системы качества в 2-3 раза.

Помимо количественных результатов, также важны результаты качественные, к которым можно отнести следующие:

·  разгрузка высших руководителей, «деперсонификация» системы управления;

·  прозрачность и управляемость бизнес-системы;

·  бизнес-система «целенаправленна», т.е. создана для достижения целей, установленных собственниками;

·  исключение ненужных и неважных, с точки зрения производства продукции/услуг, работ;

·  повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;

·  уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;

·  четкая формализация требований к работникам (соответственно – эффективная система мотивации);

·  четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;

·  сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена.

Все это привело к тому, что сейчас ООО «Весткомп» - одно из ведущих предприятий в своем сегменте рынка Калининградской области. К середине 2010 года компания практически выбралась на докризисные показатели и продолжает успешно развиваться.

Список использованной литературы

1. Демчук О.Н. Теория организации. - М.: Флинта, 2009. – 264 с.

2. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 248 с.

3. Соколов В.А. Развитие менеджмента в Калининградской области. Калининградский вестник, №7, 2010.