О возможности решения проблем разделения труда на предприятии

3. О возможности решения проблем разделения труда на предприятии

Решение данной проблемы ищут в двух направлениях:

ü  совершенствование иерархических структур (т.е. лучшая реализация принципа разделения труда);

ü  «революционный» реинжениринг бизнеса (т.е. отказ от иерархических структур).

Вот как характеризует первое направление работ известный авторитет в области теории менеджмента Питер Друкер:

«Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. При всем том существуют кое какие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должка быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым, серьезным образом нарушается во многих учреждениях.

Второй принцип: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников - это и есть "работа на нескольких господ" (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне "комплексных бригад": у каждого из ее членов два начальника - начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое - параллельно первому - в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера».

По вопросам совершенствования иерархических структур написано множество работ. Предложена типология таких структур, исследованы вопросы соответствия того или иного типа структуры этапу эволюции компании (по этому поводу, как правило, развиваются идеи, сформулированные Л. Грейнером), разработаны методики проектирования организационных структур. Но прав П. Друкер: экономическая наука не даёт ответа на вопрос о том, как надо проектировать эффективную структуру управления. Разработаны лишь общие принципы и рамки выполнения такого проекта.

Второе направление работ по решению проблемы разделения труда на предприятии представлено в виде концепции «реинжениринга бизнес-процессов». Эта концепция появилась в США в 90-е годы XX века, представляет собой (по утверждению авторов) метод революционного преобразования деятельности предприятия. Её идеологи - М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжениринга следующими словами:

«Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость/услуги, качество, темпы».

Вот как М. Хаммер и Дж. Чампи обосновывают свою позицию: «В течение двухсот лет люди образовывали и развивали компании на основе выдающегося открытия Адама Смита: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции этих операций в единые бизнес-процессы».

И далее: «Реинжениринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжениринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и т. д. - утрачивают свое значение. Они становятся артефактами из прошлой эпохи. В реинжениринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом опроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и компании действовали вчера, для реинжениринга бизнеса не имеет значения».

И ещё: «При реинжениринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

Компании, проводящие реинжениринг, по существу воссоединяют мелкие элементы работы, на которые ее много лет назад разбили Адам Смит и Генри Форд. После реструктуризации работы процессные команды - группы людей, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком, - оказываются логичным способом организации людей, выполняющих работу. В процессных командах нет представителей всех функциональных отделов. Процессные команды, скорее, замещают старую, состоящую из отделов структуру управления. Иначе говоря, процессная команда -это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процесса)».

После выхода книги М. Хаммера и Дж. Чампи прошло более 15 лет. Революции в организационных структурах предприятий не произошло. Хотя зажигательный пафос авторов концепции реинжениринга оказал большое влияние на учёных и специалистов. Во всём мире прошли мириады тренингов и семинаров. Выпущено большое количество книг и статей. На многих предприятиях появились тома описаний бизнес-процессов. На страницах журналов и в Интернете развёрнута полемика на эту тему. Компании США потратили более 70 млрд. долл. на реинжениринговые проекты. Да и сами авторы пишут:

«К сожалению, несмотря на описанные в предыдущих главах успехи в проведении реинжениринга ряда компаний, многие другие, начав реинжениринг, не преуспели в нем. Они прекратили свои усилия, оставшись почти там же, откуда начали, не осуществив никаких значительных перемен, не достигнув никаких крупных улучшений в экономических показателях и усилив цинизм работников еще одной неэффективной программой совершенствования бизнеса. По нашей оценке, не добиваются существенных результатов, на которые рассчитывают, от 50 до 70% начинающих реинжениринг организаций».

Хочется сказать: «Комментарии излишни». Однако считаем, что дать оценку этому факту необходимо. Обратимся за помощью к признанному авторитету в науке о менеджменте П. Друкеру. Вот его мнение, приведенное в книге «Задачи менеджмента в 21 веке»: «Сейчас много говорят о "конце иерархии", Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", -тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации».

Прежде чем предложить наш подход к решению проблемы разделения и координации труда руководителей и специалистов на уровне предприятия, сформулируем несколько утверждений.

□  Проблему координации специализированных видов деятельности может решить или рынок, или иерархия (план)

□  Опыт показал, что принцип иерархии не мог решить проблему кооперации специализированных производств в плановой экономике.

□  Сейчас разделение труда в масштабах страны непрерывно углубляется. Это главный фактор роста производительности общественного труда. Растёт сервисная экономика. Развивается аутсорсинг. Возникает контрактное (сборочное) производство. Даже управление группами предприятий превращается в самостоятельный бизнес. При этом проблему координации всё увеличивающегося числа дробных бизнесов решает рынок.

□  Иерархия - лучший способ управления на небольших предприятиях. На больших предприятиях иерархия (бюрократизм) становится причиной потери эффективности управления. Именно поэтому при росте масштабов и диверсификации производства надо отказываться от линейно-функциональной структуры в пользу дивизиональной организационной структуры, поскольку в дивизионах хорошо работает иерархия. А сотрудничают дивизионы в рамках крупной компании по рыночным правилам. Получается, что здесь используются преимущества и иерархии (плана), и рынка.

□  Координация на основе иерархии предпочтительнее координации на основе рынка. Так как иерархия даёт экономию на масштабе и на трансакциях. Плюс иерархия надёжнее (нет центробежных сил). Отсюда следует, что уходить от функциональной к дивизиональной структуре надо как можно позже. Сначала надо попытаться «выжать» всё из иерархии.

Если сформулированные положения верны, то задача повышения эффективности управления предприятием заключается в повышении продуктивности работы руководителей и специалистов предприятия. С тем, чтобы левая часть кривой «Потери (издержки) из-за дефектов координации» на рисунке была бы как можно более круто падающей. Тогда точка эффективной иерархии (точка оптимальной численности аппарата управления) была бы максимально смещена по оси абсцисс влево. Когда меньшим числом руководителей и специалистов предприятия в рамках иерархии можно было бы обеспечивать без потерь координацию более масштабного производства.