Организация совещаний и приемы ведения деловых бесед

2.4 Организация совещаний и приемы ведения деловых бесед

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор организации управления.

Совещание – это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят. Для повышения эффективности совещаний необходимо учитывать, что в зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания могут быть различного типа:

- плановые и неплановые;

- текущие (для обсуждения ряда взаимосвязанных вопросов) и целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов).

По назначению различают

- информационные, оперативные (для обмена информацией в целях оценки действительного положения на объекте управления и выработки решений по дальнейшему управлению);

- дискуссионные (с целью коллективного обсуждения возникших проблем);

- учебные (с целью сообщения дополнительных знаний и информации);

- разъяснительные;

- проблемные (для выработки метода решения существующих проблем).

При подготовке любого совещания необходимо:

четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

как можно раньше послать приглашение участникам;

выбрать помещение для заседаний с удобной планировкой;

На сегодняшний день существует множество видов совещаний. Например, в Японии «совещания без совещаний», телевизионные совещания в Западной Европе и США.

Шипунов предлагает 5 основных приемов деловых бесед, которые могут быть применены в любой ситуации [16, с. 220]. Итак, менеджеру в целях осуществления успешных переговоров необходимо:

1) привлечь внимание собеседника;

2) пробудить в собеседнике заинтересованность, и тогда он будет слушать вас (передача информации);

3) убедить собеседника в правильности наших предложений и идей (аргументация);

4) выявить интересы и устранить сомнения собеседника в реализации наших идей (нейтрализация, опровержение замечания);

5) преобразовать интересы собеседника в окончательное решение (принятие решения).

Наряду с этими пятью принципами ведения деловой беседы предлагается помнить о пяти важных рекомендациях, которые носят универсальный характер:

1) Изучите своего оппонента. Соберите как можно больше информации об интересах, целях и намерениях вашего собеседника. Понимание позиции оппонента позволяет лучше понять его поведение, предсказать его реакцию на те или иные предложения с вашей стороны и выработать решения с учетом интересов другой стороны.

2) Начните с позитивного шага. Уступки имеют тенденцию приводить к взаимности, и, в конечном итоге, к соглашению.

3) Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личности. Концентрируйте внимание на важнейших моментах беседы, а не на личностных качествах собеседника. Когда беседа становится жесткой, не атакуйте оппонента. Помните, что вы не согласны с его идеями, а нес ним лично.

4) Стремитесь к взаимовыгодным решениям. Относитесь к исходным предложениям как к отправному пункту.

5) Создавайте атмосферу доверия и взаимопонимания. Менеджеры, часто и успешно участвующие в переговорах, как правило, хорошие слушатели; они задают много вопросов, четко формулируют свои аргументы, редко занимают оборонительную позицию и умеют обходиться без слов, которые могут раздражать оппонента (таких как «щедрое предложение», «справедливая цена», «разумная договоренность»).

3. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Особенности самоменеджмента в зарубежных странах

Одна из главных задач самоменджмента – это, прежде всего, обеспечение надлежащей корпоративной культуры и социальной гармонии со стороны не только руководителя, но и при участии каждого работника организации. Некоторые исследования отмечают, что выполнение этой задачи – только голубая мечта собственников и представляющих их интересы менеджеров, а за патерналистской игрой на психологии наемных работников стоит лишь один из методов интенсификации труда – прямое давление или либерализм, к которым испокон веку прибегает собственник в борьбе за свои интересы.

Отношения между наемными рабочими и хозяевами с одной стороны и рабочими и менеджерами с другой стороны часто обостряются. Улаживая какой-либо конфликтный вопрос, каждая сторона пытается как можно больше ранить другую. Наряду с этим возникают особые отношения между хозяевами и менеджерами, если последние не являются собственниками. В сознании руководителей зарубежных корпораций доминирует убеждение: текущая прибыль – любой ценой, числа важнее людей.

Достижение внутреннего совершенства корпоративного управления и стихийность, неопределенность, непредсказуемость внешней среды социально-экономической среды индустриально развитых стран находятся в объективном противоречии, и это еще раз подтвердилось теперь уже на примере так называемых образцовых корпораций. До сих пор применяемый в США управленческий инструментарий толкает руководителей-собственников и менеджеров к рационализму, недооценке нововведений в производственных системах.

Самоменджмент предполагает со стороны руководителей организации не только достижение материального благополучия фирмы и сотрудников, а также самого управленца, но и облегчение процесса приспособления работников к своей деятельности, их адаптацию к условиям труда и правилам поведения в организации. Однако было обнаружено, что большинство бизнесменов и менеджеров оказались не в состоянии освободиться от тирании, сверханализа и узкого рационализма. В последнее время американские менеджеры все больше полагались на высокую оценку аналитической беспристрастности и методологической элегантности в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Профессиональный менеджер часто видит себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный.

Японские и западногерманские менеджеры по профессионализму, гибкости, предприимчивости и решительности начинают обходить своих американских коллег. Причины отставания американцев в том, что в школах бизнеса их пичкают ненужными знаниями; профессиональным менеджерам не хватает ясной перспективы; менеджеры не идентифицируют себя с тем, что делает их фирма; они не проявляют достаточного интереса к своим сотрудникам; высшие руководители и их аппарат замкнулись на аналитических вопросах и недооценивают воздействия внешней среды.

Самоменеджмент предполагает идентификацию себя как настроенного на работу и в группе, и в индивидуальном порядке. На Западе, как и в России, существует кластерная система деловых организаций, т. е. замкнутых групп. Однако в развитых странах такая группа – сплоченная команда.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен анализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта. Среди важнейших функций руководителя выделяется умение четко делегировать обязанности между сотрудниками. На зарубежных организациях можно отметить четкую структурированность, формализованность заданий, оценку каждого отдельного работника, возможность быстро выявить индивида, который плохо или хорошо что-либо делает, так как в основе работы – индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более эффективна.

Эффективный самоменджмент невозможен без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не своих личных. У американцев преобладает желание взять на себя ответственность. Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. И его долг – помочь своим подчиненным научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда человек обучен, компетентен и не боится принимать решения.

Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивация сотрудников – их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их «карте мотиваторов», которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов. С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации; но с другой – сотрудник часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

В практике западных компаний существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.