Виконання стратегії: головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди

Виконання стратегії: головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди

Наступним кроком після того, як менеджери вибрали стратегію, є перетворення її в дії і добрі результати. Введення стратегії в дію та її організаційне виконання вимагають вирішення різних управлінських задач і відповідних навичок.

Оскільки розробка стратегії в основному пов'язана з ринково-підприємницькою діяльністю, то її реалізація проходить переважно через управління людьми і діловими процесами.

Виконання стратегії – це орієнтована на дії задача, що підкоряє собі всі інші, яка перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлених цілей.

Виконання стратегії спричиняє перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім – у результати.

Як і процес розробки стратегії, це робота для всієї управлінської команди, а не тільки для декількох старших менеджерів.

Коли досягнуті стратегічні цілі, а також виконані фінансові і виробничі завдання, можна вважати, що процес реалізації пройшов успішно.

Розробляючи план дій, виконавець стратегії має розпочати з визначення того, що організації необхідно робити інакше і краще, аби успішно реалізувати стратегію, а потім продумати, як здійснити необхідні внутрішні зміни настільки швидко, наскільки це необхідно (практично можливо).

Насамперед дії виконавця стратегії мають бути спрямовані на приведення у відповідність видів діяльності, які складають ланцюжок цінностей, і внутрішнього керівництва бізнесом з тим, що є найкращим виконанням стратегії.

Керівництво процесом виконання стратегії може здійснюватися різними способами. Менеджери можуть відігравати активну, помітну або неключову роль, роль за сценою. Вони можуть приймати рішення авторитарно чи на основі консенсусу, делегувати повноваження більшою чи меншою мірою, бути особисто залученими в деталі реалізації стратегії або стояти осторонь та інструктувати інших, діяти швидко чи обережно.

У невеликих компаніях у керівника, що забезпечує виконання стратегії, немає необхідності діяти через середню ланку управління. Він може мати справу безпосередньо з менеджерами нижчої ланки і зі співробітниками, особисто керуючи конкретними діями і послідовністю виконання стратегії, спостерігаючи за цим процесом і приймаючи рішення відносно того, як швидко й інтенсивно його розвивати.

Незалежно від розміру компанії і того, які вимагаються зміни, найважливіша відмітна риса лідерства – це тверда впевненість у тому, що потрібно робити для досягнення бажаних результатів.

Створення життєздатної структури – це завжди найпріоритетніша задача під час реалізації стратегії.

Зібрати разом сильну управлінську команду, що складається з правильно підібраних людей, які мають необхідні навички і майстерність – одна з перших задач реалізації стратегії.

Коли важко чи неможливо перевершити конкурентів по стратегії, то шлях до лідерства в галузі лежить через перевагу в реалізації стратегії.

Це необхідно в тих випадках, коли конкуренти мають дуже схожі стратегії і готові копіювати стратегічні маневри один одного.

Створення головних переваг і організаційних можливостей, яким конкурент не зможе нічого протиставити, – один з найкращих шляхів перевершити його.

Під час вирішення задачі побудови організації для виконавця стратегії важливі 4 характерні риси головних переваг:

1 – головні переваги рідко визначаються досконалістю виконання однієї операції чи функціонуванням одного підрозділу. Скоріше вони містять у собі майстерність і види діяльності в різних ланках ланцюжка цінностей компанії, поєднання яких створює унікальні організаційні можливості;

2 – оскільки головні переваги зазвичай є плодом спільних зусиль різних робочих груп і підрозділів, не можна ставити в обов'язки їхніх керівників створення таких переваг у масштабах корпорації в цілому;

3 – орієнтація на перетворення головних переваг компанії в довгострокову конкурентну перевагу вимагає значно більших зусиль і мистецтва, ніж конкуренція, заснована на поглибленні і посиленні цих переваг;

4 – у зв'язку з тим, що переваги споживачів часто непередбачено змінюються, потрібна особлива майстерність для діяльності в умовах, коли не завжди можна точно спрогнозувати конкурентний успіх, набір переваг компанії має бути досить широкий і гнучкий, щоб вільно адаптуватися в невизначеній майбутній ситуації.

Найкраще цей процес очолити керівникам вищого рівня, що розуміють, як створюються головні переваги корпорації і можуть забезпечити необхідну координацію та розподіл обов'язків між функціональними підрозділами і менеджерами, які віддають перевагу відстоюванню інтересів своїх відділів.

Орієнтація насамперед на внутрішні інтелектуальні ресурси – знання і майстерність, а не на матеріальні і не на ринкову позицію – це кращий вибір для компаній.

Відмітні головні переваги, характерні для компанії, та її організаційні можливості нелегко скопіювати конкурентам. Отже, існування будь-якої конкурентної переваги, що випливає з них, гарантовано на тривалий період часу і забезпечує можливість функціонування організації на рівні, вищому за середній.

Якщо обрана стратегія вимагає від персоналу нових навичок чи знання відмінних від колишніх ноу-хау, то навчання має бути включене до числа головних пунктів плану дії, тому що його необхідно провести на ранніх стадіях процесу реалізації стратегії.

Організаційна структура кожної фірми має свої характерні риси. Водночас вона має відповідати розв'язуваним фірмою задачам.

Правила приведення структури у відповідність зі стратегією:

1. Чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури.

2. Якщо всі аспекти стратегічно значимого виду діяльності не можуть з якихось причин бути передані у ведення одного менеджера, встановити зв'язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію.

3. Визначити обсяг влади (коло повноважень), необхідної для керівництва кожним підрозділом (організаційною одиницею), прагнучи при цьому забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.

4. Визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися поза компанією більш успішно й ефективно, ніж своєю компанією.

У будь-якому бізнесі деякі види діяльності в ланцюжку цінностей є більш важливими для успішної реалізації стратегії, ніж інші – допоміжні чи підтримуючі (складання штатного розкладу, забезпечення безпеки фірми тощо.).

Види діяльності, що мають першорядне значення – це ті, чітке виконання яких відіграє вирішальну роль в успішній реалізації стратегії ( у готелях – швидке оформлення клієнтів, добрий стан кімнат, якісне харчування).

Два питання допоможуть визначити, які види діяльності особливо важливі для реалізації стратегії організації:

1 – які функції мають бути виконані особливо добре чи вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?

2 – погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну погрозу стратегічному успіху?

Відповіді на ці запитання дозволять визначити види і сфери діяльності організації, на яких слід зосередити зусилля зі створення організаційної структури.

Приведення організаційної структури фірми у відповідність з її стратегією вимагає, щоб стратегічно значимі види діяльності і господарські підрозділи розглядалися як основні блоки під час побудови організаційної структури.

Для того, щоб вирішити, як включити рутинні і підтримуючі процедури в організаційну структуру, що розробляється, менеджери компанії мають зрозуміти, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності, що складають ланцюжок цінностей.

Види діяльності можуть бути зв'язані:

1 – послідовністю робіт у ланцюжку цінностей;

2 – типом споживачів, що обслуговуються;

3 – каналами розподілу;

4 – рівнем технічної майстерності і ноу-хау;

5 – їхнім внеском у створення головних переваг фірми;

6 – роллю у виробничому процесі;

7 – роллю в створенні цінностей для споживача;

8 – потенційною можливістю зниження витрат тощо.

Особлива увага має бути приділена тому факту, що в організаційних структурах, побудованих за функціональною ознакою, за окремі напрямки стратегічно значимих видів діяльності відповідають різні підрозділи (особливо якщо це стосується точного і своєчасного виконання замовлень споживачів).

Менеджери мають остерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічно важливі види діяльності, що може привести до збільшення термінів виконання роботи, а нерідко і до невиправданих витрат.

Класичний спосіб координації дій організаційних одиниць фірми полягає у визначенні їхнього місця в ієрархічній структурі таким чином, щоб найтісніше зв'язані одиниці були підзвітні тій самій людині.

З метою об'єднання стратегічних зусиль взаємозалежних організаційних одиниць компанія може використовувати:

-  координаційні команди;

-  групи з виконання міжфункціональних завдань;

-  систему взаємної звітності;

-  неформальну мережу організаційних зв'язків,

а також робити упор на роботу в командах і кооперацію між відділами усередині фірми.

Фірми мають визначити, якою повнотою влади наділити менеджерів кожної організаційної одиниці (особливо це важливо вирішити відносно керівників дочірніх компаній і функціональних відділів), та установити для них границі прийняття рішень.

Останніми роками відзначається явний перехід від авторитарних багаторівневих ієрархічних структур управління до більш децентралізованих структур з меншою кількістю рівнів, при цьому робиться упор на розширення повноважень співробітників.

Цей процес базується на 2 принципах:

1 – право ухвалення рішення має бути передане на можливо більш низький рівень управління, здатний приймати своєчасні, обґрунтовані, компетентні рішення.

Децентралізація в такий спосіб вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку і належне виконання стратегії своїм підрозділом.

2 – співробітникам, які не займають керівних посад, має бути надане право обговорювати і вирішувати питання, що відносяться до їх роботи.

Дуже часто менеджери витрачають невиправдано багато часу, енергії та ресурсів на боротьбу з групами, що забезпечують функціональну підтримку, і з іншими внутрішніми бюрократичними структурами, відволікаючи свою увагу від стратегічно важливих для компанії операцій.

Передача неосновних видів діяльності для реалізації поза компанією дає їй можливість сконцентрувати всю енергію і всі ресурси:

-  на тих ланках ланцюжка цінностей, що можуть створити унікальну цінність;

-  у тих сферах, де фірма може стати кращою в галузі чи навіть у світі;

-  там, де необхідно здійснювати стратегічний контроль над створенням головних переваг.

Дослідження підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з конкретними вимогами стратегії.

Як правило, нерозумно намагатися реалізувати нову стратегію в рамках старої організаційної структури.

Існують 5 формальних підходів до приведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:

1 – функціональну спеціалізацію;

2 – організацію за географічним принципом;

3 – децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);

4 – стратегічні бізнес-одиниці (дивізіональна структура управління);

5 – матричні структури, що мають риси єдиноначальності і визначення стратегічних пріоритетів.

Кожен з типів організаційних структур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагає додаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб краще координувати роботу в цілому.

Жодна з базових організаційних структур не забезпечує цілком рішення задачі зосередження всіх трудових зусиль для підтримки реалізації обраної стратегії.

Деякі недоліки можуть бути усунуті шляхом використання 2 чи більше типів організаційної структури одночасно.

У багатьох компаніях на додаток до організаційної структури управління, що забезпечує виконання стратегії, необхідно створювати спеціальні координаційні механізми і забезпечувати «творчу дезорганізацію».

Найбільш широко застосовувані механізми, що доповнюють формальну організаційну структуру управління:

1 – проектні групи;

2 – групи з виконання міжфункціональних завдань;

3 – венчурні групи;

4 – незалежні робочі групи (на самозабезпеченні);

5 – групи з реалізації процесу;

6 – менеджери по зв'язку з клієнтурою.

Не існує досконалої, чи ідеальної, організаційної структури. Усі базові структури мають свої сильні і слабкі сторони щодо стратегії.

Шляхи ліквідації роздробленості і зайвих накладних витрат:

1 – скласти загальну схему бізнес-процесу, включаючи зв'язки з іншими видами діяльності в ланцюжку цінностей;

2 – спробувати спростити процес, за можливістю виключаючи з нього окремі ділянки та аналізуючи можливість модернізації тих, що залишилися;

3 – визначити, які ділянки процесу можуть бути автоматизовані, розглянути питання про впровадження передових технологій, що можуть забезпечити нові можливості і виграш від високої продуктивності в майбутньому;

4 – оцінити кожну ділянку процесу (кожен вид діяльності) на предмет її важливості відносно стратегії; стратегічно важливі ділянки мають бути оцінені з погляду можливості стати кращими в галузі чи у світі;

5 – зважити всі «за» і «проти» щодо виведення за межі компанії тих видів діяльності, які не є основними і не роблять істотного внеску в організаційні можливості і створення головних переваг;

6 – розробити нову структуру для виконання видів діяльності, що залиши-лися; реорганізувати персонал відповідно до нової організаційної структури.

Перебудова, якщо вона грамотно здійснена, може дати величезний виграш у продуктивності й організаційних можливостях.

Виконання стратегії приводить менеджера до необхідності складання бюджету. Виконавець стратегії не тільки має передбачати, хто скільки одержить, але бюджет має також бути складений з метою одержання максимуму з кожної гривні. Очевидно, що організаційні одиниці мають потребу в достатній кількості ресурсів для виконання їхньої частини стратегічного плану.

Позбавлення стратегічно важливих організаційних одиниць фондів, необхідних для виконання їхньої частини стратегічного плану, може підірвати процес його виконання.

Нові стратегії вимагають істотного перерозподілу бюджету.

Зміни в стратегії, як правило, приводять до деяких змін у прийомах і методах роботи і керуванні внутрішніми процесами.

Процес зміни старого курсу розвитку на новий має бути розроблений і керований.

Добре продумані політики і процедури сприяють виконанню стратегії, несинхронізовані політики є бар'єрами для реалізації стратегії.

Висока відповідальність за пошук і прийняття кращих методів виконання роботи (найкращої практики) – невід'ємна частина ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосується стратегічно важливих і великих грошових операцій, при яких краща якість чи виконання зниження витрат може бути трансформована в цілеспрямований імпульс до удосконалювання роботи.

Діяльність з виявлення, вивчення і здійснення кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжиніринга (реконструювання ділових процесів), розробки програм постійного удосконалювання і загального менеджменту якості (ЗМЯ).

Визначення і використання найкращої практики – це постійний пошук, а не кінцевий результат.

Найкраща практика, ЗМЯ, реінжиніринг – усе це необхідно розглядати і використовувати як частину широкомасштабних зусиль з професійної реалізації стратегії.

Тільки стратегія може вказати, які дії необхідно починати і які задачі мають найбільше значення сьогодні.

Основні дії керівників можуть бути такими:

1 – видимі, визначені і тверді зобов'язання досягнення загальної якості та її постійного удосконалювання, включаючи якісне бачення і специфічні, вимірні якісні цілі;

2 – підштовхування людей до підтримки загальної якості шляхом введення різних організаційних програм:

-  тренування службовців з питань якості;

-  утворення і використання команд для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей;

-  систематичне визнання і заохочення індивідуальних і командних зусиль;

-  посилення роботи з попередження помилок, а не інспекції їх тощо;

3 – наділення службовців такими повноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг чи удосконалювання товарів знаходилася в руках виконавців, а не контролерів;

4 – забезпечення виконавців оперативною електронною інформацією для досягнення більш ефективних рішень, зворотного зв'язку і постійного поліпшення виконання дій у ланцюжку цінностей;

5 – проповідування того, що виконання завдань може і має бути зробленим, тому що конкуренти не „почивають на лаврах” минулого успіху, а покупці завжди шукають чогось кращого.

Стратегія компанії не може бути здійснена на високому рівні без визначеної кількості підтримуючих (забезпечуючих) ділові операції систем.

Сучасні майстерно спроектовані забезпечуючі системи можуть бути основою для конкурентної переваги, якщо вони дають фірмі можливості, яких немає в суперників.

Кожній організації необхідна система збору й обробки стратегічно важливої інформації для своєчасного вживання необхідних заходів.

Точна і своєчасна інформація дозволяє працівникам контролювати свої дії і приймати своєчасні коригуючі ситуацію рішення.

Усі ключові стратегічні показники діяльності мають вимірятися так само часто, як і показники, що характеризують виробничий процес.

Одним із найзначущих моментів при виконанні стратегії є розробка техніки мотивації, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальності та успіху у виконанні роботи.

Розмаїтість підходів до мотивації і заохочення працівників досить велика. стратегія управління діловий реконтуювання

Якщо керівник використовує заохочення і покарання, пов'язані із значним психологічним тиском, що породжує почуття занепокоєння і небезпеки, результат може виявитися прямо протилежним. Для забезпечення здорової робочої обстановки необхідно, щоб позитивний тиск переважував негативний.

Позитивний вплив на службовця діє ефективніше, ніж негативний.

Питання про те, як і які заохочення слід використовувати, залежить від складності реалізації стратегічного плану.

Зазвичай для оцінки виконання накреслених цілей необхідно використовувати цілий ряд показників на кожному організаційному рівні. Дуже рідко можна задовольнятися лише однією характеристикою.

Більшість показників є кількісними, але існує і ряд суб'єктивних якісних оцінок виконання стратегії: трудові відносини, моральний дух працівників, задоволеність споживача, вплив реклами і позиція фірми на ринку щодо якості товару й обслуговування, а також технологічні можливості компанії порівняно з конкурентами.