Менеджмент

Тема 1. Глобалізація як основа міжнародного бізнесу

 

1.Періодизація розвитку м/н бізнесу.

2.Сутність та фактори глобалізації.

3.Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту.

4.Шляхи і обмеження інтернаціоналізації бізнесу і менеджменту.

На кінець 20 - початок 21 століть, м/н бізнес став всеохоплюючим і всепроникаючим феноменом сучасної цивілізації.

Не дивлячись на те, що немало прикладів м/н бізнесу, у яких партнерами виступають, з одного боку, приватна фірма, а з іншого - урядова установа іншої країни, все ж таки більш характерним варто вважати або міжфірмові операції такого роду, або внутрішньофірмові - у тому випадку, коли різні підрозділи фірми розміщені в різних країнах і ці підрозділи взаємодіють між собою (найтиповіші у цьому випадку так названі мультинаціональні корпорації). Отже, м/н бізнес - це, у першу чергу, ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах.

Але потрібна відповідь на головне питання: що спонукає бізнес ставати міжнародним, що визначає доцільність, корисність, а зачасту і необхідність виходу фірми за кордони власної країни?

Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних (міжкраїнових) ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні, або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами двох країн - третій і т.д. забезпечують залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели страву у своїх країнах. Це - ключовий момент не лише в розумінні природи і специфіки власне м/н бізнесу, але й у поясненні виникнення і розвитку міжнародного менеджменту як такого.

Таким чином, мова йде про мотивацію підприємця (менеджера), а вона розвивалась в контексті історичного розвитку цивілізації у цілому і її економічного ядра - перш за все. Які ж основні етапи цього розвитку?

 

1.Періодизація розвитку м/н бізнесу

Американський дослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5 останніх віків на 4 ери.

1.Комерційна ера (1500 - 1850 рр.).

Починається з часів великих географічних відкриттів і закінчується серединою 19 ст.

Передумови розвитку м/н бізнесу.

Пошук величезних особистих вигод, пов’язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми м/н торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими (пов’язані з далекими морськими подорожами), але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей самий перший м/н бізнес все нові і нові покоління підприємців. Паралельно з ним розвивалась досить велика сфера, яку сучасною мовою можна було б назвати бізнес-сервісом власне м/н бізнесу - від інвестиційного і страхового (фінансування торгових експедицій і страхування їх) до інфраструктур (розвиток складського і транспортного господарства). Вагомий імпульс отримала промисловість європейських країн: від суднобудування і металообробки до переробки заморської сировини (передовими країнами щодо розвитку м/н бізнесу були Англія, Голландія, Іспанія, Німеччина, Франція).

Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в 2 головних обставинах:

1)жорсткий вплив взаємовідносин країн на можливість і ефективність ведення бізнесу між фірмами;

2)підтримка, яку уряд країни надає власним підприємцям в їх зарубіжній діяльності.

Значення ери комерції для м/н менеджменту.

Ера комерції вперше поставила перед підприємцями розвинутих європейських держав наступні ключові питання м/н мен-ту (як системи управління м/н бізнесом):

-чи є економічний сенс переносити підприємницьку активність і ризики із національного середовища за рубежі держави і чи можуть бути оцінені раніше відповідні прибутки і (або) збитки?

-від яких основних факторів реально залежить прийняття таких рішень?

-наскільки є вільним бізнес у своїх рішеннях і діях від політики своєї держави, чи може він розраховувати на її підтримку (враховувати протидію)?

-що потрібно враховувати, передбачати і здійснювати під час ділових операцій на “чужій території” в інтересах забезпечення довгочасної прибутковості цих операції і безпеки їх ведення?

2.Ера експансії (1850-1914 рр.)

Передумови ери експансії.

Здійснюється остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європейських країн, а пізніше США, викликаного промисловою революцією початку 19 ст. і наступними досягненнями технологічного розвитку. Перехід від вивозу екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичного плантаційного господарства в колоніальних регіонах як більш вигідних і економічно перспективних сфер зарубіжного бізнесу.

Конкурентні переваги розвинутих європейських держав грунтувались на дешевій сировині, що вироблялась в колоніях. Це спонукало необхідність надходження інвестицій у розвиток колоніальної сировинної індустрії. Одночасно зростала роль державного колоніального управління: захисту колоній від зовнішньої загрози і збереження самого колоніального режиму вимагали від метрополій узгоджених дій влади і національного бізнесу на території колонії. Оскільки в нього почали залучатись маси робітників-туземців, а вивіз в колонії кваліфікованої робочої сили із метрополій був економічно невигідним, то гостро встали питання урахування місцевих культурних особливостей, освіти і соціальних проблем місцевого населення.

Також відбувається інтенсивний розвиток внутрішньоєвропейського м/н бізнесу. Різні темпи розвитку європейських держав у цей період, різниця в забезпеченості природними ресурсами, різний рівень освіти населення і інші подібні фактори дозволили виділити, з одного боку, країни-виробники промислової продукції і з, іншого боку, країни-ринки для цієї продукції (останні у багатьох випадках виробляли дешеву с/г продукцію).

Також - це епоха безперервних торговельних війн між країнами. Цікавим наслідком цього став розвиток виробничих підприємств і філій за кордоном.

Розвивався і міжнародний фінансовий сервіс, міжнародний транспорт.

Значення ери експансії для м/н бізнесу.

У цей період досить точно визначились головні мотиви м/н бізнесу, що збереглись і до наших днів:

-використання більш ефективних ресурсів (сировинних, природних, енергетичних);

-розширення ринків збуту;

-нові поля застосування (використання) вільних фінансових ресурсів;

-використання сприятливих умов місцевого законодавства (податкового, митного і т.д.).

3.Ера концесій (1914-1945 рр.)

Характеристика.

Якісно змінилась роль найбільших компаній, які оперували на колоніальних ринках. Не залежно від того, чи йде мова про відому United Fruit, бельгійцях в Конго чи перших нафтових концесіях на Середньому Сході, кругом відповідні компанії-концесіонери перетворюються в автономні економічні держави, що здійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні, поліцейські функції не лише для своїх робітників, але часто і для всіх жителів районів, що належать до концесій.

Відбувається формування на концесійних підприємствах значного прошарку туземних менеджерів середньої ланки, яких спеціально навчали, зачасту - на підприємствах і в навчальних закладах самої метрополії. Одночасно зростала і національна свідомість колоніальних народів.

Щодо м/н бізнесу в неоколоніальній сфері варто відмітити декілька найбільш характерних моментів. Перший - поразка Німеччини у Першій світовій війні і відповідно перерозподіл світових ринків. Другий - Велика депресія 1929-1932 рр.: вона з усією гостротою поставила питання про ефективність м/н бізнесу у порівнянні з внутрішньодержавним, і інтернаціоналізація використання людських ресурсів (що характерна для ери глобалізації) вперше заявила про себе саме в ці роки. Відмічені перші масові міграції робочих із Азії, Африки і Латинської Америки на підприємствах країн Заходу. Виникнення двох сильних тоталітарних режимів (в СРСР і Німеччині) показало досить ясно значні можливості державного управління зовнішньоекономічною діяльністю, але одночасно і всі слабкі риси держави як “міжнародного підприємця”.

Значення ери концесій для м/н бізнесу.

Концесійна ера підготовила грунт для самовизначення колоніальних і напівколоніальних країн в економічному аспекті, а Друга світова війна надала значний політичний імпульс цим процесам. З іншого боку, такі явища, як інтернаціоналізація світового ринку робочої сили і загострення суперництва на світових ринках сировини, напівфабрикатів і готових виробів, головні учасники якого прагнуть придбати конкурентні переваги, використовуючи можливості все більш складної структури м/н бізнесу, означали просунення не лише до наступної ери національних держав, але й до глобалізації бізнесу в цілому.

4.Ера національних держав (1945-1970 рр.)

Особливості розвитку м/н бізнесу.

Два головних напрямки розвитку м/н бізнесу: по-перше, становлення і бурхливий розвиток десятків нових національних держав, що отримали в наслідок концесійної ери у певному розумінні розвинутий економічний базис і деяку кадрово-технологічну структуру. З другого боку - і всі недоліки колоніального господарського розвитку: від монопродуктових економік до тяжких фінансових проблем. Це стало початковим поштовхом значному розвитку м/н бізнесу: незалежні держави проводили активний пошук ринків збуту традиційних продуктів свого експорту і були активними реципієнтами для будь-яких інвестицій. Це стало поштовхом розвитку м/н ринків капіталу, появі і розвитку ряду нових фінансових інструментів, зростанню сфери м/н аудиту та консалтингу.

З іншого боку, наймогутніші американські корпорації, використовуючи переваги домінуючого положення США у післявоєнний період, вперше практично здійснили прорив до мультинаціонального бізнесу, тобто до якісно нового ступеня розвитку м/н бізнесу фірми, коли весь світ стає, по суті, ареною її конкурентної боротьби і сферою фірмових інтересів. У 60-70 роки їх догнали і перегнали європейські та японські суперники. Завоювання ринків товарів та послуг завжди опосередковується, і в свою чергу опосередковує ще більш жорстку боротьбу тих же суперників на м/н, регіональних та національних ринках капіталів, технологій, робочої сили, інформації і т.д.

Реальне просування національної економіки до ефективного виробництва і сфери послуг потребує певного комплексу, що називається “пакет розвитку”, що включає: технології, капітал, інформації, кваліфікацію і компетентність персоналу, консалтингову підтримку та ін. Але отримати це “відразу і разом”, у 70-ті роки було складно, тому країни, що розвивались і їх фірми брали різні елементи пакету в різних країнах і у різних фірм, роблячи його “оптимальним для себе”. Оскільки для реального мультинаціонального бізнесу весь світ - поле його ділової гри, то формування такого пакету для власних цілей або в інтересах партнерів тут можна здійснювати найбільш ефективно.

Початок глобалізації м/н бізнесу.

Подальший розвиток мультинаціональності в м/н бізнесі, з зовнішньої точки зору, йшов шляхом зростання кількості МНК, хоча в 70 і 80-ті роки спостерігається якісний прорив: в число найбільших МНК входять фірми країн, що розвиваються і знаходяться на різних ступенях розвитку: Південна Корея, Філіппіни, Індії, Тайваню і т.д. Але внутрішній зміст цього процесу як раз і підготував перехід м/н бізнесу до найвищої точки його розвитку - глобалізації.

Якщо в минулому МНК вирішували відносно прості задачі виробництва і дистриб’юції товарів, то за останні десятиліття вони почали вирішувати набагато складніші і глобальніші задачі: С.Ронен визначає їх як створення і використання сітки мультинаціонального обслуговування, що включає банки, рекламні агентства, консалтингові фірми, університети, заклади охорони здоров’я і т.д., які опираються на глобальну комп’ютеризацію. У даному випадку не має значення, до якої країни належить той чи інший елемент сервісу - мультинаціональність не тому космополітична, що у неї “немає вітчизни” (в кінці кінців Intel все ж таки американська фірма, як Soni - японська, а Siemens - німецька), а тому, що вона не може дозволити (за інших рівних!) замінити ефективність патріотизмом.

Формуючи власну сітку мультинаціонального обслуговування, кожна МНК розглядає її як власну гарантію ефективності бізнесу, а той факт, що в кінцевому підсумку ці сітки зливаються в глобальну сітку, просто збільшує ефективність системи в цілому.

Фактори розвитку м/н бізнесу.

Фірмовий бізнес потребує різних рівнів міжнародності в залежності від двох головних факторів. Якщо розглядати бізнес фірми із країни А в країні Б, то факторна структура буде наступною.

По-перше, рівень міжнародності бізнесу фірми залежить від глибини її залучення в бізнес у країні Б. Якщо мова йде про разові продажі товару через експортно-імпортну фірму самої країни А, то це найнижчий рівень залучення практично не відображає ніякої потреби і міжнародній складовій бізнесу - адже такі операції не відрізняються від продаж і розрахунків з іншими фірмами, а вся м/н складова має місце в офісі експортно-імпортної фірми і прихована від виробника.

Інша справа, якщо фірма розпочала виробництво у країні Б, найняла місцевий персонал, розвернула дистриб’ютерську сітку (або вступила у співпрацю) і т.д. Тут максимально проявляється міжнародність: від мовних питань до місцевого податкового законодавства і від репатріації валютного прибутку до участі у місцевих соціальних акціях. Зрозуміло, що між цими двома полюсами лежить цілий ряд послідовних ступенів розвитку міжнародності.

По-друге, міжнародність залежить від рівня культурної подібності країн А і Б. Якщо А - це Франція, а Б - Італія, то належність обох країн не просто до Європи, а до одного кластеру європейських романських (латинських) країн, дозволяє визнати високий рівень взаєморозуміння і міжнародна адаптація відповідного менеджменту у культурному (самому складному ) аспекті буде досить простою. Але якщо А - це Франція, а Б - Україна, то справа виглядає суттєво складнішою. І зовсім високий рівень міжнародності потребується у парі “Франція - Японія”, якщо брати до уваги культурні відмінності.

Роль ери національних держав.

Ера нац. держав дала вагомий поштовх розвитку м/н бізнесу і зробила його сферою весь світ, в якому перестали існувати закриті системи типу “метрополія-колонія”. Одночасно м/н бізнес вийшов на якісно новий рівень розвитку і тому потребував якісно нову систему управління.

Широта оперування бізнесу у всьому світі робить неадекватною вимогам глобальної ефективності фірмового бізнесу попередню формулу “управління зарубіжними операціями”, або “управління ЗЕД”. Потрібна заміна формулою “міжнародний менеджмент”. А той факт, що найпершими це зрозуміли МНК, обумовлений природою МНК - вони першими вийшли на самий високий рівень міжнародності і за глибиною залучення, і за культурним фактором, оскільки глобальна ефективність фірми ( а вона і є головна ціль ) вимагає абсолютної свободи вибору форми діяльності у будь-якій країні і абсолютну свободу вибору самої країни.

5.Ера глобалізації (починаючи з 70 рр. 20 ст.)

Цей період розвитку цивілізації взагалі і м/н бізнесу зокрема проходить під знаком революційних технологічних змін, за якими йдуть економічні, соціальні і політичні зміни. Комп’ютерна революція і значний розвиток телекомунікацій практично змінили обличчя всіх традиційних технологій шляхом виведення їх на якісно новий рівень.

Сьогодні на Землі практично не залишилось закритих для міжнародного бізнесу зон і тем.

Реальна глобалізація характеризується тим, що м/н економічні зв’язки охопили практично всі країни планети і кожна з них залежить від м/н бізнесу. Наслідки цього двоякі: з одного боку, країна може користуватись всіма благами, не відчуваючи негативних наслідків відсутності в неї тих чи інших ресурсів, можливостей і т.д. Але, з іншого боку, природною платою за це є і суттєва залежність країни від стану світових ринків в цілому: не можна користуватись лише благами інтеграції в світову економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу (світова фінансова криза 1998 р.).

2.Сутність та фактори глобалізації

 

Глобалізація - це посилення взаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічних процесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності.

Рушійні сили глобалізації:

-подолання нерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів по території планети;

-природно-кліматичні і економіко-географічні відмінності, що зумовлюють територіальний поділ праці, спеціалізацію країн і викликають розвиток і поглиблення взаємозв’язків між ними;

-досягнення транспорту і комунікацій;

-наростання відкритості ринків і м/н відносин;

-прискорення темпів технологічних нововведень і виведення винаходів на ринок;

-кооперація зусиль багатьох держав в екологічній сфері.

Гальмуючі фактори глобалізації:

-відмінності соціально-економічних систем;

-втручання держав в економіку і політика протекціонізму;

-коливання обмінних курсів;

-традиційні конфлікти;

-ідеологічні розбіжності;

-релігійні обмеження.

Ключові фактори глобалізації:

-інтернаціоналізація;

-етика;

-підприємництво;

-ділові комунікації.

Вагомий інструмент економічної інтеграції країни в світову економу, а відповідно - інструмент глобалізації як такої, м/н бізнес у сучасних умовах визначається наступними рисами:

1.Доступність і всеосяжність. Хоча м/н бізнес і регулюється відповідними законодавствами країн, він поступово перетворюється у невід’ємну можливість практично для будь-якої фірми майже кожної країни, принципово змінюючи стратегічні і тактичні перспективи фірм і відкриваючи перед ними нові потенційні поля ділової активності. У той же час тут, звичайно, є і свої обмеження.

2.Ступеневість розвитку. Входження фірми в м/н бізнес, як правило, починається з простих форм звичайної зарубіжної торгівлі і по мірі розвитку досягає вищої форми - МНК. Сутність цієї особливості не зводиться до природної вимоги накопичення досвіду і нарощення потенціалу - і входження в м/н бізнес, і подальші досягнення в ньому будуть пов’язані з подоланням певних порогів: якщо на початковому етапі - поріг, наприклад, якісного рівня товарів фірми і раціональності її витрат, що дозволяє продавати товари за кордоном, то потім це питання грамотного розміщення дистриб’юції, ефективного використання м/н ринків капіталів і робочої сили, грамотної роботи з м/н транспортними сітками і т.д.

3.Технологічна глобалізація. Можливості комп’ютеризації, інформатизації і телекомунікацій принципово змінили характер м/н бізнесу, який у сучасних умовах придбав 3 принципово нові риси:

-він може ефективно здійснюватись “не виходячи з офісу”;

-він може здійснюватись в режимі реального часу;

-він може за допомогою телекомунікацій охоплювати всі інтересні для бізнесу ринки товарів, капіталів, робочої сили, інформації і т.д.

4.”Фінансіарізація”. Цей термін ввів в оборот Ж.-П. Серван-Шрайбер, і він досить точно відображає найважливішу рису “глобалізованого” м/н бізнесу: фінансовий зміст м/н ділових операцій, починаючи від їх ідеї і закінчуючи реальним результатом, стає серцевиною м/н бізнесу, тим своєрідним центром, навколо якого обертаються всі інтереси, рішення, стратегії.

Пошук і використання м/н конкурентних переваг стали жорстко опиратись на досягнення фінансового менеджменту, новітні і багаточисельні фінансові інструменти, що виростають із гігантських можливостей світового фінансового ринку. У поєднанні з унікальними можливостями комп’ютеризації і телекомунікацій, “фінансіарізація” стала мірилом досконалості м/н бізнесу.

5.Складний взаємозв’язок національного і інтернаціонального.

Складний вплив на ділове життя планети конвергентних і дивергентних процесів у сфері національних культур.

З одного боку, глобалізація веде до виключно конвергентних процесів: починаючи з джинсів, телевізорів і гамбургерів до формування мультинаціональної ділової культури, певні принципи і правила якої поділяють практично більшість бізнесменів світу. Але, з іншого боку, зростає національна і культурна диференціація, яка у крайніх формах націоналізму і релігійної нетерпимості проявляється у тяжких конфліктних формах; очевидно цілком природнім є прагнення народів та етнічних общин зберегти свої культурні і національні цінності, стереотипи поведінки, захистити їх від розмивання “усередненою” масовою культурою.

3.Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту

 

Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту - поєднання зусиль національних і м/н компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.

Багатонаціональні компанії, корпорації (МНК) - це такі організації, що роблять бізнес у двох або більше країнах, тобто здійснюють значні ділові операції і мають інтереси на ринках іноземних країн.

Два основних типи виробництва у багатонаціональних корпораціях:

-Багатонаціональне виробництва - компанія має окрему стратегію щодо кожної країни і конкурує з місцевими підприємствами;

-Глобальне виробництво - м/н компанії конкурують між собою по всьому світі.

Основні типи м/н корпорацій:

1)Американські (Дженерал Моторз, Ай-Бі-Ем);

2)Корпорації іноземного володіння (Соні, Хонда, Нестле);

3)Неприбуткові корпорації (Червоний Хрест, Армія США);

4)Іноземні корпорації з американським володінням (Ліптон).

Методи виходу корпорацій на м/н ринки:

1)Обслуговування зарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:

-метод сліпого пошуку - компанія пропонує навмання один або декілька найкращих продуктів, які виробляються вдома;

-метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної - компанія пропонує продукти в іншій країні після ретельного дослідження ринку.

2)Вихід на м/н ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів у країні-господаря.

3)Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.

4.Шляхи і обмеження інтернаціоналізації бізнесу і менеджменту

-розвиток м/н економічних відносин і розширення сфери м/н менеджменту;

-використання досвіду управління провідними м/н корпораціями;

-розширення м/н підготовки кадрів менеджерів;

-спільні дослідження проблем м/н бізнесу і менеджменту.

Роль знань в ефективності м/н бізнесу

Знання як умова розвитку м/н бізнесу.

Аналіз м/н бізнесу був би не повним без визначення ролі знань і компетентності в його ефективності. Без реальної наявності у персоналу і уміння практично використовувати необхідної суми знань, умінь і навиків входження у будь-яку сферу м/н бізнесу не просто не ефективне, але просто не можливе.

Щодо технологічної глобалізації і тим більше фінансіарізації, то вони передбачають найвищий рівень знань персоналу. Ці знання і навички вводять фірму в еліту м/н бізнесу, у те відносно невелике коло корпорацій, які, опираючись на поєднання комп’ютеризації, телекомунікацій і можливостей фінансових ринків і управляючи цією тріадою шляхом компетентності персоналу, досягають головних висот ефективності і максимуму віддачі від вкладених в м/н бізнес ресурсів.

Важливими є знання культурно-національних особливостей зарубіжного бізнесу і уміння використовувати ці знання не лише для зростання ефективності зарубіжних операцій фірми, але і для отримання довготривалих суспільних, політичних, психологічних і інших позитивних ефектів діяльності у країнах перебуття, без яких не може бути сучасного бізнесу, що усвідомлює свою соціальну відповідальність перед своєю і перед іншими країнами.

Взаємозв’язок накопичення знань і глобалізації бізнесу

Сучасний процес м/н економічної інтеграції, об’єктивно сам є продуктом інтеграції знань - і не просто знань, а суперсучасних і дуже динамічно обновлюваних знань. Ця система знань породжується м/н бізнес-практикою і глобальна по своїй природі. Це зауваження виключно важливе, оскільки ефект глобалізації, тобто той факт, що ця система знань максимально ефективна саме на світовому полі бізнесу, як раз і визначає головну відмінну рису сучасності. Можна констатувати: неучасть фірми (тим більше країни) у міжнародному бізнесі сьогодні відразу і різко обмежує ефективність бізнесу (потенційну і реальну) за тієї причини, що не може використовувати не просто можливості м/н бізнесу, але і глобального м/н бізнесу. При цьому входження на кожну наступну сходинку має жорстко взаємозв’язані передумови і наслідки, а саме:

-лише накопичення відповідної критичної маси знань і компетентності дозволяє фірмі перейти на наступний рівень глобальності в м/н бізнесі і відповідно потенційно отримати всі ефекти від цього рівня;

-з іншого боку, один з найважливіших ефектів цього (нового) рівня глобалізму - нове накопичення знань і компетентності для подальшого просування.

Тема 2. Сутність м/н бізнесу і менеджменту

 

1.Основні цілі і риси м/н бізнесу.

2.Основні форми м/н бізнесу.

3.Сутність м/н менеджменту.

4.Сучасний досвід підготовки менеджерів для м/н бізнесу.

1.Основні цілі і риси м/н бізнесу

 

Три головні причини розвитку м/н бізнесу:

1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);

2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;

3.Прагнення нових ринків збуту.

Основні риси м/н бізнесу:

1.Отримання прибутку як цільову детермінанту ведення м/н бізнесу відрізняє від аналогічної характеристики національного бізнесу прагнення використовувати для економічно ефективного ведення ділових операцій переваг виходу за межі виключно національних кордонів.

2.Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що випливають з:

-ресурсних особливостей зарубіжних ринків;

-місткості зарубіжних ринків;

-правових особливостей зарубіжних країн;

-специфіки міждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що регулюються відповідними формами міждержавної взаємодії.

3.М/н бізнес є суттєво варіаційний в залежності від глибини залучення (рівня інтернаціоналізації). Вісь розвитку “виключно національний (внутрішньо- державний) бізнес - мультинаціональний бізнес” включає етапи росту цього рівня: від разових поставок на зарубіжний ринок до розвинутої структури МНК, для якої НІОКР, виробництво і дистриб’юція є сферами, що покривають всю земну кулю і охоплюють десятки країн і сотні ринків.

4.У наслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від національної належності і орієнтований лише на економічну ефективність пакет різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від транспортних до підбору інтернаціональних колективів, який дозволяє сьогодні максимально реалізувати можливості в бізнесі.

5.Врахування в бізнесі культурного фактору, тобто сукупності вимог і обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній (або з нею) бізнес. Ця проблема є гострою настільки, наскільки відрізняються культури країни базування даної фірми і країни її перебуття.

6.Глобальний характер м/н бізнесу є його найважливішою рисою: він охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т.д. В наслідок просування від рівня до рівня інтернаціоналізації зростає значення того, як ця риса проявляється у даному бізнесі, тобто, як ефективність цього бізнесу визначається використанням глобалізації.

7.М/н бізнес як система обновлюваних і складно взаємодіючих професійних знань принципово більш високого рівня, ніж наявна в будь-якому національному (внутрішньому) бізнесі.

8.М/н бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.

9.Інформація - головний стратегічний ресурс, а адаптація - головна стратегічна зброя.

10.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни (або окремої її галузі) можуть бути оцінені м/н фірмою по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості бізнесу.

11.На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами у багатьох неявних формах.

2.Основні форми м/н бізнесу

Підприємства можуть проникати на міжнародні ринки різними шляхами.

1.ЕКСПОРТ. Самий простий шлях проникнення на м/н ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координації експорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.

2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ. Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповідно до цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі право використовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надає технологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у свою чергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.

3.СПІЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА. Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількість приватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від частки пакету акцій кожного у СП.

У 1983 р. фірми “Дженерал Моторс” і “Тойота” - дві досить значні автомобільні компанії в своїх країнах - підписали угоду про створення СП для виробництва автомобілей в районі Сан-Франциско. За угодою передбачалось виробляти до 200 тис. невеликих передньоприводних автомобілів типу “Ті” за рік на протязі 12 років. Кожна компанія вклала у бізнес 150 млн. долл. Але “Дженерал Моторс” повинна була внести лише 20 млн. долл, оскільки отримує кредит в 128 млн. долл. під свій завод у Фремонті, штат Каліфорнія. “Тойота” оплачує інженерно-проектні роботи, чим забезпечує фірмі “Дженерал Моторс” економію приблизно в 1 млрд. дол., які вона повинна була б в іншому випадку вкласти у дослідження і розробку. У свою чергу “Тойота” економить до 1,25 млрд. дол., оскільки їй не потрібно купувати землю в США і будувати там свій власний завод. Приблизно половина автомобіля повинна виготовлятись в США - кузов, сидіння, інтер’єр., все інше, включаючи двигун, виробляє Японія. У раду директорів входить однакова кількість представників фірм “Дженерал Моторс” і “Тойота”, хоча президент - голова операцій підприємства - назначається від “Тойоти”.

4.ПРЯМІ КАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.

5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100 найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з них зайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини і нафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.

6.ЛІЗИНГОВІ УГОДИ.

7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО, УПРАВЛІННЯ ТА ІН.

8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.

3.Сутність м/н менеджменту

 

М/н менеджмент (ММ) - це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі і отриманні, завдяки цьому, додаткових вигод і заощадження часу.

ММ - особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

10 ключових факторів успіху м/н компаній:

1.Погляд на себе як на м/н підприємства, що керуються управлінськими командами, які відчувають себе комфортно у всьому світі.

2.Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і здорожують конкуренцію з боку інших фірм.

3.Агресивна і ефективна реалізація своїх стратегій і їх підтримка великими інвестиціями.

4.Усвідомлення того, що появу технологічних інновацій не можливо довго пов’язати лише із США і розвиток системи продукування технологічних інновацій в інших країнах.

5.Оперування у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як в сукупності індивідуальних малих ринків.

6.Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розробляти унікальні проблеми і виклики, керувати їх розв’язанням і таким чином забезпечувати найвищу продуктивність.

7.Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і причетність цих змін до фірм.

8.Наявність управлінської команди м/н за своїм складом і завдяки цьому здатної краще зреагувати на зміну попиту на провідних ринках.

9.Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінні підприємствами.

10.Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності і підприємливості у діяльності персоналу.

Узагальнюючи практику менеджменту і провідних м/н корпораціях, можна сформулювати такі його особливості:

1)наявність надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо- технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення. Наприклад, найдорожча за ринковою вартістю активів корпорація “Дженерал електрик” має 12 таких одиниць бізнесу: базова продукція, турбогенератори, двигуни, транспортне устаткування, великі електропобутові прилади, електроосвітлювальне устаткування, наукомістка продукція, засоби автоматизації, авіадвигуни, авіакосмічна техніка, медичне устаткування, нові матеріали. У таких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК-цій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2)наявність розвинених підприємницьких ф-цій (складових) організацій, які дають змогу корпорації будувати й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем. Мова йде про такі складові як виробництво, дослідження і розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, самі ці функції стають дещо “дешевшими”. Зникає загроза втрати конфіденційності. З’являються можливості утворення ринкової, економічної, технологічної та управлінської синергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься у перевагу за умови тісної взаємодії всіх підприємницьких функцій, підрозділів служб між собою. Крім того, потрібна злагоджена праця трьох вищих ланок керівництва корпорацією: ради директорів на чолі з президентом, вищої ланки менеджменту на чолі з президентом і центрального апарату корпорації на чолі з головним управляючим. А оскільки уникнути суперечностей у цих відносинах складно, то сучасна практика корпоративного менеджменту з метою забезпечення персональної відповідальності вдається до надання всіх трьох посад одній вищій особі;

3)використання менеджментом корпорацій значних коштів великої кількості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту. Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами. Цікаво, що подібні конфлікти трапляються навіть у таких провідних корпораціях,

як IBM. У 1994 році внаслідок помилок вищих менеджерів дивіденди по акціях зменшилися в 5 разів у порівнянні з 1989 роком, а ціна акцій знизилась із 175 до 49 дол. Однак це не вплинуло на фінансовий стан вищого керівництва, яке було відправлене у відставку після тривалого багатомільйонного марнотратства;

4)специфічне адміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (Рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), вододіл між якими провести сьогодні практично неможливо. Це зумовлює певне поєднання функцій підприємництва і власне менеджменту в діяльності тих вищих керівників, що входять до складу ради директорів;

5)існування великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання загострюється у зв’язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації у багатьох країнах різних частин світу. Це ускладнює і так званий вертикальний поділ праці, який означає відокремлення управлінської діяльності від безпосереднього виробничого процесу, утворення певної організаційної ієрархії (майстер, начальник цеху, директор та ін.), а також спеціалізацію всередині апарату управління (планування, облік, контроль, регулювання тощо);

6)деперсоналізація менеджменту, пов’язана з прийняттям ключових рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів. Ефективність діяльності корпорації залежить тепер не від окремих лідерів, а від усієї команди менеджерів-професіоналів, які пов’язані між собою не тільки різноманітними формами співпраці та взаємозалежності, а й своєрідною бюрократичною корпоративністю. Це, звичайно, не означає приниження ролі особистості у менеджменті;

7)професіоналізація менеджменту, яка полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок співробітників, які, крім звичайної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8)формування специфічного феномена корпоративної культури. Вона - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.

 

4.Сучасний досвід підготовки менеджерів для м/н бізнесу

У наш час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером без належного професійного навчання. Започаткування на початку 30-х років А.Слоуном (“Дженерал моторс”) і П.Дюпоном (“Дюпон де Немур”) у США системи післядипломної підготовки професійних менеджерів дало змогу якісно піднести рівень кваліфікації фахівців менеджменту і маркетингу. Підготовка щорічно в США близько 70 тис. магістрів ділової адміністрації та десятків тисяч в інших розвинених країнах є вагомою причиною ефективного менеджменту провідних міжнародних компаній.

Не існує якоїсь однієї найкращої методики навчання, яка дала б змогу забезпечити найвищу ефективність управлінської діяльності.

Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

-кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;

-метод досліджень Чиказької школи бізнесу;

-навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);

-японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

Кейс-метод було започатковано у Гарвардській школі бізнесу доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);

-відсутність індивідуального підходу.

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівень фундаментальної підготовки;

-гнучкість програм і змісту навчання;

-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;

-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;

-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;

-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:

-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;

-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;

-економія витрат на утримання викладачів;

-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

-труднощі формування команди викладачів;

-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;

-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;

-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

Тема 3.Загальна характеристика м/н бізнесу і менеджменту

 

1.Середовище м/н бізнесу.

2.Здатність менеджерів до м/н бізнесу і методи їх визначення.

3.Рольові функції м/н менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища

4.Особливості основних задач та ф-цій м/н менеджменту.

1.Середовище м/н бізнесу

Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно має особливе значення: якщо у власній країні все “більш менш знайоме”, то, з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але - що не менш важливо - і в обстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.

Розглядання факторів середовища, в якому ф-нує м/н бізнес, зосереджене на 4 складових (факторах):

1)культура;

2)економіка;

3)політика;

4)технологія.

1)КУЛЬТУРА. Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

Культура - це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

Форми прояву культури:

Цінності Звички Вірування

Позиція Мораль Традиції

Поведінка Мистецтво Закони

Основні характеристики культури:

-культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду (Learned);

-люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared);

-к. передається від покоління до покоління (Trunsgenerational);

-к. пов’язана з певними символами (Symbolic);

-к. - певна система, цілісність і має власну структуру (Patteerned);

-к. грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. У той же час в Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіше індивідуалізму. Американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус, у той же час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес до естетичної і духовної сторони буття. Аналогічним чином зацикленість американців на часові не знаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо відносяться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе американців, німців і швейцарців. У багатьох країнах наради починаються з тривалого спілкування і чашки кави або чаю. “Американцю, обуреному “втратою часу” варто знати, що під час на вигляд безцільних розмов відбуваються важливі зрушення в бік встановлення взаєморозуміння і довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ”. З урахуванням цих обставин люди, які “проламуються” в бізнес у цих країнах, не будуть достойно віддячені (винагородженні).

Мова - ще один аспект культури - зажди створює труднощі для організації, що веде свої справи за кордоном. В силу розбіжності значень у схожих словах, а також проблем, пов’язаних з перекладом, можуть виникати бар’єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх непроникливість може незбігання мови жестів і взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

Приклади впливу культури суспільства на підходи в менеджменті:

-централізація проти децентралізації прийняття рішень;

-безпечність проти ризику;

-індивідуальні винагороди проти групових;

-неформальні процедури проти формальних;

-висока організаційна лояльність проти низької;

-кооперація проти конкуренції;

-короткострокові горизонти проти довгострокових;

-стабільність проти інновацій.

2)ЕКОНОМІКА.

Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.

Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/н менеджеру:

1.Місце країни за показниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту, темпи росту інвестицій, зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і послуг (те ж - у питомих показниках).

2.Населення країни в цілому і регіонів проникнення окремо; статево-вікова структура населення в динаміці.

3.Структура суспільства і питома вага окремих соціальних верств з характеристиками їх особового і сімейного доходу; динаміка цих показників.

4.Ресурси основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за:

-наявністю в країні і регіонах;

-вартісною оцінкою;

-рівнем дефіцитності.

Особлива довідка про можливість отримання цих ресурсів у суміжних країнах.

5.Основні характеристики можливостей зв’язку (кількість телефонів на тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні характеристики комп’ютерно-сітьових послуг).

6.Інтересуючі фірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті “як можна привезти?”, “як можна відвезти?”).

7.Рівні оплати праці в інтересуючих фірму сферах бізнесу ( за основними категоріями найманих працівників); прийняті у країні форми оплати праці.

8.Загальна оцінка розвиненості і можливостей:

-галузей - ймовірних конкурентів;

-галузей - ймовірних постачальників;

-галузей - ймовірних споживачів.

9.Основні елементи валютного регулювання у країні.

10.Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11.Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрямки, фірми, можливості залучення).

12.Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття, регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища м/н бізнесу і менеджменту:

-стабільність і рівень розвитку;

-рівень інфляції;

-стабільність національної валюти.

Класифікація національних економік за рівнем розвитку:

-розвинені країни;

-країни з перехідною економікою;

-слабо розвинуті країни, або країни, що розвиваються.

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

-низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

-низький рівень життя населення;

-слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

-значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;

-нарощування ПІІ;

-в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.

3) ПОЛІТИКА включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1.Урядові позиції щодо м/н операцій:

-стимули для започаткування бізнесу в країні - господаря (низькі %-ві ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);

-встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи зі свого суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.д.).

2.Ефективність державного управління:

-наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);

-вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

-хабарництво. Закон про корупцію в ЗЕД США (1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума хабарів вираховується з податку.

3.Політична стабільність:

-експропріація і націоналізація;

-політичні ризики (макроризик і мікроризик);

-тероризм.

Фірми, що виступають на м/н ринках, повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами. Останні відносяться до таких питань, як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.

Ціноутворення часто жорстко регулюється за допомогою антидемпінгового кодексу ГАТТ/СОТ. Цей кодекс дозволяє країнам вводити нижні обмеження на ціни продуктів, що надходять на їх ринки ззовні і за нижчими цінами, ніж ті, що є на внутрішньому ринку.

Найважливішими джерелами м/н приватного права є

-м/н угоди,

-внутрішнє законодавство держав,

-судова і арбітражна практика,

-звичаї.

Структура правового аналізу:

1.Загальна оцінка узгодженості системи права у країні з основними положеннями м/н права.

2.Регулювання експортно-імпортних операцій, що цікавлять фірму (включаючи питання м/н перевезень).

3.Регулювання в’їду/виїзду приватних осіб.

4.Захищенність власності і прав особистості.

5.Регулювання переміщення капіталу, експорту прибутку, інших фінансових операцій через кордон.

6.Оцінка елементів комерційного права, які можуть цікавити фірму.

7.Регулювання створення і трансформації бізнесу.

8.Регулювання трудових відносин.

9.Регулювання цін.

10.Елементи антимонопольного законодавства, які можуть торкатись інтересів фірми.

11.Докладно: питання оподаткування фірм і приватних осіб.

12.Загальна оцінка стабільності правової системи країни.

На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора.

Потрібно відмітити, що такі події, як революції і націоналізації, є виключенням, а не правилом. Майже у всіх країнах поточний політичний процес виражається у певних змінах державної політики, а не виливається у перевороти, аднак, і такі зміни відображаються на бізнесі. Наприклад, перемога ліберальної партії в Канаді з лідером П’єром Трюдо у 1980 р. призвела до відмови від програм підтримки бізнесу на користь програм, націлених на вилучення частини капіталовкладень американських фірм з канадської економіки. У той же час французькі соціалісти на чолі з Франсуа Міттераном не почали націоналізацію, як очікувалось.

Політичні фактори потрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття на себе обов’язків із збуту. По мірі надходження інформації і зміни обставин необхідно коректувати відповідні прогнози. Звичайно, можна було б прагнути до виключення будь-якого ризику. Але у тих випадках, коли потрібний продукт можна отримати із єдиного джерела, тоді фірмі необхідно залишитись на іноземному ринку, контролюючи рівень ризику і використовуючи відповідні методи його зниження.

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/н менеджеру:

1.Політичний режим в країні-господаря (країні перебуття) і його відношення з країною базування.

2.Міждержавні (міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебуття і країною базування.

3.Участь країни в політичних блоках і м/н економічних союзах (можливий вплив на майбутній бізнес: можливості, небезпеки).

4.Політичні партії і громадські організації в країні базування, які мають тісні контакти з владою, політичними партіями і громадськими організаціями країни перебуття.

5.Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).

6.Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні перебуття.

7.Основні політичні суперники, що борються за владу у країні, і сутність їх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

8.Коротка характеристика зв’язку “бізнес-політика” (фірми, партії, лідери).

9.Найближчі вибори парламенту і президента (або їх аналогів у країні), перспективи їх результатів і ймовірний вплив на бізнес і на відношення з країною базування.

10.Роль і вплив регіональної влади (з урахуванням регіонів проникнення фірми).

11.Політична обстановка у регіонах проникання фірми.

12.Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

4)ТЕХНОЛОГІЯ:

-Рівень технології в країні-господаря;

-Взаємозв’язок між технологією і операціями м/н компаній;

-Витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика середовища для національних і м/н компаній

Характеристика середовища	Національні	Міжнародні
Освітнє середовище 1.Мови (говорити, писати, спілкуватись) 2.Освітні системи (якість, рівень, тривалість)	Одна Не створює напруження	Багато Створює велике напруження
Соціальне середовище 1.Цінності, позиції (через досягнення, сприйняття ризику, наукові методи роботи) 2.Соціальна організація (влада, статус, ролі, інститути, мобільність соціальних систем)	Однорідні Подібна	Різноманітні Різна
Політико-правове середовище 1.Політична орієнтація (влада, ідеологія) 2.Правове середовище (закони, кодекси, регулятори) 3.Національний суверенітет 4.Урядова політика	Державна Цілком уніфіковане Один Подібна	Транснаціональна Різне Багато Різні
Економічне середовище 1.Економічний розвиток (слабкий розвиток, індустріалізація) 2.Економічна система (капіталістична, змішана, соціалістична)	Подібні стадії Подібна	Різні стадії Різна

3.Рольові функції м/н менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища

Структурування ролевих функцій м/н м/ра є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують в ньому роботу фірми. Виділимо 7 основних ролей м/н менеджера.

1.М/н менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку

На цьому етапі організуюча роль м/н менеджера передбачає рішення 3 ключових проблем:

-виділення спільно з командою ключових напрямків пошуку;

-організація зусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення попереднього аналізу;

-остаточний вибір перспективних можливостей (з особливим упором на контроль результатів аналізу і провідну роль м/н менеджера на всіх попередніх переговорах з ймовірними партнерами).

2.М/н м/р як стратегічний мотиватор

Передбачається особлива роль м/н м/ра в остаточному визначенні тих стратегічних мотивів, якими буде керуватись фірма, вибираючи ті чи інші напрямки і можливості виходу на м/н ринок.

3.М/н м/р як культурний аналітик

Цю роль на відміну від маркетингових, економічних або юридичних задач ніхто, крім самого менеджера, виконати не може: саме він повинен бачити і розуміти особливості країнової (національної) культури; саме він повинен продивитись всі проблеми комунікацій для забезпечення ефективності менеджменту, і, лише він може контактувати з топ-менеджерами зарубіжних фірм з урахуванням їх національних стереотипів. За всіма цими причинами культурний аналіз - основа роботи менеджера із зовнішнім середовищем.

4.М/н м/р як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу

Зовні здається, що ця роль, як і попередня, потребує лише знань в області культури, але при ближчому аналізі стає ясним, що значною мірою необхідно залучення і економічних, і політичних, і юридичних знань.

5.М/н м/р як дипломат

Ця роль передбачає не просто комплексне знання зовнішнього середовища, але і значний, саме дипломатичний талант, який практично є необхідним кругом: від грамотних, тонко проведених переговорів до рішення непростих проблем взаємовідносин з владою в країні перебуття.

6.М/н м/р як громадський діяч

У цій, на перший погляд, дещо незвичній ролі м/н м/р виступає досить часто, оскільки він представляє за кордоном не лише свою фірму, але у певних обставинах свою країну і свій народ. Участь у громадському житті країни перебуття - обов’язкова умова ефективності і стабільності бізнесу за кордоном, хоча зрозуміло, що масштаби цієї участі суттєво відрізняються в залежності від масштабів самого бізнесу.

7.М/н м/р як “стратегічний оптимізатор” м/н бізнесу

У цій особливій ролі м/н м/р виходить за рамки даної країни перебуття, піклуючись рпо оптимальність бізнесу фірми в цілому. І тут його чекають непрості рішення, у яких особливого врахування і тонкої оцінки потребують політичні і економічні аспекти зовнішнього середовища.

4.Особливості основних задач та ф-цій м/н менеджменту

Задачі:

1.Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища м/н бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми.

2.Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону у кожній країні перебуття і використання його можливостей (врахування обмежень) при розробці стратегічних, тактичних і оперативних рішень щодо функціонування і розвитку фірми як у даній країні, так і в цілому.

3.Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, в рамках яких здійснюються зарубіжні операції фірми, з тим щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країни перебуття.

4.Формування і розвиток мультинаціонального колективу фірми і її підрозділів у країні базування і в країнах перебуття в інтересах максимального використання особистого потенціалу робітників, можливостей окремих колективів і кросс-національних ефектів від взаємодії всередині фірми.

5.Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей бізнес-сервісу, і перш за все у сферах фінансового, технологічного і інформаційного обслуговування економічних операцій.

Тема 4. Досвід організації менеджменту в різних країнах

 

1.Культурне середовище м/н м/нту.

2.Національні школи і досвід менеджменту в різних країнах.

3.Порівняльний аналіз американського і японського менеджменту.

1.Культурне середовище м/н м/нту

Економічний, політичний і правовий аналіз зовнішнього середовища дозволяє визначити і оцінити, чи має сенс для фірми робота у даному регіоні, країні. Якщо ж відповідні висновки зроблені і узгоджені із стратегічними задачами фірми, на перший план виступає задача максимально ефективної роботи у вибраних майбутніх країнах перебуття.

Ця задача включає дві базові складові: з одного боку, необхідний вибір відповідних організаційних форм і масштабів проникнення. Друга складова проблеми ефективної роботи фірми у країні перебуття - врахування і ефективне використання культурного фону країни.

Роль культурного фактору в м/н м/нті

Розрізняють три основні принципові позиції:

1.Першу представляють так названі універсалісти: їх точка зору полягає в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту ефективності управління національними колективами.

2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не за культурною традицією, а головним чином - рівнем економічного розвитку. Цей підхід так і називається: економіко-кластерний. У відповідності до нього м/н менеджер повинен шукати відповіді на питання ефективного управління саме у контексті порівняльного економічного розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону, вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних результатів підвищує ефективність м/н м/нту. Більше того, особливості країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія на сьогодні - дві найрозвинутіші країни світу, що досягли найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що японські менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а американські - в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини неважко уявити: мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і культурах менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної культури для практики м/н м/нту.

Основні аспекти культурного середовища:

-фізичні особливості,

-поведінка,

-належність до групи,

-значення роботи, професії,

-ієрархія потреб,

-комунікації.

Отже вивчення і врахування національно-культурних особливостей окремих працівників буде підвищувати ефективність їх роботи і діяльність м/н фірми в цілому, а також забезпечувати в середині фірми і в її зовнішньому середовищі атмосфери національно-культурної гармонії і соціального миру, цих найважливіших складових того, що можна назвати якістю життя у фірмі в самому широкому розумінні цього слова.

Комунікації в системі м/н м/нту

Однією із найскладніших проблем культурної взаємодії у системі м/н м/нту є комунікації.Практика м/н дозволяє виділити і сформулювати ряд ключових проблем, з якими стикається менеджер МНК (фірми) у повсякденній роботі і які суттєво залежать від культурного фону.

1.Мовні бар’єри.

Першою і природною перепоною для ефективних комунікацій в м/н фірмі є часто мовні бар’єри. Практика м/н бізнесу виробила декілька основних рецептів рішення цієї проблеми, і першим серед них потрібно визнати спілкування на головній мові м/н комунікацій - англійській. Знання англійської в обсязі, достатньому для серйозних ділових контактів, - абсолютна вимога для будь-якого менеджера у сучасних умовах.

Суттєво гірше виглядає з точки зору ефективності комунікацій робота через перекладача. Оскільки особисті і конфіденційні домовленості, врахування тонких нюансів ділової бесіди, створення невимушеної атмосфери і навіть досить корисний іноді гумор - обов’язкові атрибути ділового спілкування, зрозуміло, що робити це через перекладача - ніяк не кращий вихід з положення.

Що стосується конкретних національних мов, то лишнім буде нагадування про виключну корисність для бізнесу оволодіння ними, і досвід багатьох МНК доказує це.

Суттєву допомогу і в подоланні самого мовного бар’єру, і в налагодженні комунікацій всередині м/н фірми надають місцеві спеціалісти і менеджери, які володіють мовою країни базування.

2.Невербальне спілкування.

Важливими є оцінка і врахування спілкування без слів (жестів, поз, форм привітання, різних ритуалів і т.д.). За даними Мехребієна лише 7% головної інформації під час спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя, пози, жести, 38% - через інтонації і модуляції голосу. Не вчасно вставлена у розмову пауза, безневинний (з точки зору своєї культури) жест, не адекватно сприйняті співбесідником із іншої культури, - все це може не лише спотворити враження від реально сказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію співбесідника, лише тому, що “ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної культури.

3.Сприйняття.

Нема сумнівів у тому, що негативний досвід, набутий раніше у спілкуванні з тією чи іншою особою, буде суттєво відбиватись на те, як ми сприймаємо і інтерпретуємо інформацію, що отримуємо від нього взагалі - це добре відомо будь-якому менеджеру. Але наскільки сильніше можуть в цьому розумінні діяти уявлення, переконання і традиції національно-культурного характеру, тим більше, коли вони взаємодіють з аналогічними константами інших, суттєво відмінних культур! Виявлення в ході ділової бесіди глибокої поваги до старших за віком буде природнім і необхідним у рамках східної та ісламської культур, але представник західної культури може сприйняти це як ознаку відсталості партнера, його бажання зберегти похилого віку персонал на посадах, що в його уявленні є гальмом прогресу.

Врахування нюансів сприйняття через призму другої культури - необхідна риса професійно підготовленого менеджера.

4.Стереотипи.

Стереотипізація може розглядатись як похідна від неадекватного сприйняття: наклеювання деяких ярликів представникам іншої нації або культури призводить до відмови від об’єктивного сприйняття і аналізу інформації, заміни національними штампами.

Якщо бізнесмен вважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить до певної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінку партнера взагалі як чесну і відверту.

Національна стереотипізація, як правило, - досить складний продукт розвитку тієї чи іншої культури, впливу певної ідеологічної обробки, політичних подій і інших процесів. Ця проблема може досить суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв’язки в м/н бізнесі. Головне завдання грамотного м/н менеджера - в подоланні цієї важкої спадщини.

5.Обставини часу і місця.

Можна виділили 3 головні моменти:

1).значення плану і порядку в комунікації: їх дотриманню надається особливе значення у східній і ісламській культурі, у той час як західна звертає на це набагато менше уваги. Зміна порядку зустрічі, узгодженої програми переговорів, спроба почати обговорювати раптово виникаючі теми і т. д. - все це може бути розцінено представниками відповідних культур як спроба партнера погіршити їх позиції на переговорах і в майбутніх спільних справах взагалі.

2).місце ділового контакту за певних обставин також відіграє значну роль в ефективності комунікацій. У бізнес-лутературі немало прикладів того, як італійські або латиноамериканські бізнесмени дещо шокують своїх партнерів із США або Скандинавії, запрошуючи їх на ділові бесіди у кафе або бар, де гостинні господарі попутно ведуть приватні бесіди зі своїми друзями чи родичами. Знайомство з такими, взагалі не надто важливими, елементами чужої культури дозволяє грамотному м/н менеджеру нормально сприймати деякі дивовижності такого роду і ефективно вести комунікації за будь-яких умов.

3).особливим питанням комунікації є повага до часу (пунктуальність). Цінність цієї якості дуже висока у США і в Європі, але, наприклад, країни латиноамериканського кластеру не приділяють цьому питанню серйозного значення, і запізнення бізнесмена на ділову зустріч на півгодини або навіть на годину не вважають великою проблемою. Відповідно знайомство м/н менеджера з цією стороною національної ділової культури допоможе адекватно побудувати поведінку і доцільні реакції під час контактів.

6.Етика.

У будь-якій національній культурі питання моралі і етики відіграють першорядну роль, і вони можуть суттєво впливати на ефективність комунікацій. Від питань зовнішнього вигляду на ділових переговорах у чужій країні і до великих проблем моральної прийнятності тієї чи іншої реклами з точки зору норм даної культури - у свій цій широкій гамі питань м/н менеджер повинен проявляти глибоке знайомство з місцевою культурною традицією і максимум такту при оцінці прийнятності тих чи інших комунікаційних кроків і дій.

7.Інформація в системі управління.

Ще одна проблема, що суттєво впливає на ефективність комунікацій в м/н фірмі, - вплив централізації і децентралізації в системах інформаційного обміну, обробки і прийняття рішень.

Загально відомий той факт, що ділові культури різних націй суттєво відрізняються у таких характеристиках, як контроль над інформацією, що циркулює у фірмі, включаючи і ту, яка попадає у фірму із зовнішнього середовища і поступає в середовище із фірми. Одночасно суттєву роль відіграють і ті інформаційні контури, які так чи інакше задіяні в системі управління, їх взаємодія (чи відсутність такої) між собою.

Наприклад, на думку дослідника Роберта Уорчестера, американські фірми поєднують явно виражену централізацію з забезпеченням безперешкодного інформаційного обміну між рівнями ієрархії, у той час як характерна риса англійського менеджменту - виключно інтенсивна однорівнева комунікація при вкрай обмеженій міжрівневій. Структури управління у фірмах арабських країн майже зовсім позбавлені будь-якого інформаційного обміну, а китайські системи менеджменту - строго ієрархічні з чітко дозованою і повністю контрольованою інформацією в умовах жорстко централізованого управління нею. Дуже цікаво трактується італійська комунікативна система, у якій інформація циркулює в рамках замкнутих частин окремих ієрархічних структур, а обмін інформацією між цими структурами майже не відбувається.

8.Етноцентризм.

Суттєвою перешкодою на шляху ефективної комунікації є проявлення етноцентризму, тобто переконання у зверхності своєї нації над іншими в інтелектуальній, економічній, естетичній, силовій та різних інших сферах, не кажучи вже про крайній прояв цього - шовінізму. Викривлене сприйняття, упередженість оцінки, небажаність уважно аналізувати і інші негативні інформаційні наслідки етноцентризму очевидні.

Обговорення проблем комунікацій в м/н менеджменті робить очевидним ствердження: при всіх їх різноманітності і складності м/н менеджер уже на етапі аналізу культурного зовнішнього середовища може зробити виключно багато для їх успішного рішення в процесі здійснення зарубіжних бізнес-проектів, у всякому випадку цей аналіз обмежить його від можливих помилок у сфері комунікацій, яка за ствердженням Ронена і Мескона забезпечує 60-80% ефективності діяльності фірми.

Врахування національних стереотирів у діяльності м/н менеджера

Заключним етапом аналізу культурного зовнішнього середовища є аналіз стереотипів поведінки, характерних нації в цілому і її бізнесменам, менеджерам і спеціалістам зокрема.

1.Американський національний стереотип (США).

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних культур, причому умови життя і багаторічний “клімат демократії” дозволили певною мірою взяти все найкраще віл різних націй і формувати із нащадків емігрантів образ типового американця., що характеризується наступними рисами:

1.Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2.Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. Прогрес і постійне прагнення до оновлення (“ціль - дії - досягнення - нова ціль”) стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3.Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішому діловому ресурсу.

4.Визначальні особисті риси типового американця це глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як і повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов’язано вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечувати законність і встановлювати правила гри, після чого повинна відійти в бік і надавати можливість людині самій робити своє сьогодення і майбутнє.

5.Відношення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. У цьому відношенні американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації і просто банальний обман. І тут свого роду протиріччя: строго орієнтуючись на закон і встановлені юридичні норми, американці у той же час цінують неформальні відносини і, що називається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу паперів, печаток, протоколів і т.д.). Відповідно, вони гостріше реагують у ситуаціях, коли партнер нечесно поступає з ними, користуючись відсутністю офіційного паперу.

6.Жорсткий розподіл ділового і особистого в американській діловій практиці і в поведінці взагалі.

7.В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, наведений вище портрет на основі семи виділених рис не можна вважати вичерпним. Мова йде про ті характеристики, врахування або неврахування яких може досить суттєво вплинути на рішення м/н менеджера і його поведінку по відношенню до американського партнера. Національний стереотип - не більше чим основа і напрямок пошуку для творчих зусиль м/н менеджера.

2.Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застібнутого на всі гудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, що полюбляє спорт, собак і коней. На скільки цей дещо гумористичний образ відповідає сьогоднішньому англійцю?

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому у англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшенню доходу як головному мірилу життєвих досягнень. Скоріше, англієць відноситься до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри.

2.Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло побудованого плану в проекту, їх детального опрацювання на папері буде значно менш ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. І справді: якщо людина має почуття власної гідності і поважає себе саму як особистість, то вона просто не дозволить собі упустити цю гідність і втратити повагу до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль по відношенню до інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над своїми пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності: це - просто форма контролю над своїми емоціями. Далі, загальновідома терпимість англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки проявлення почуття власної гідності. І на кінець, знамениті англійські мужність і холоднокровність: також прояв глибокого почуття власної гідності, адже злякана людина, що втратила контроль над собою, це, в першу чергу, людина, яка втратила почуття власної гідності.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення. Схильність зберігати традицію у всьому: від кольору краватки до манери митись.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей.

Британія накопила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях і ще в колоніальні часи відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в цих країнах. Не випадково відмічається особлива ефективність англійських колоніальних адміністраторів, які з невеликою кількістю службовців і відносно обмеженими військовими контингентами ухитрялись забезпечувати ефективне управління величезними територіями. Тобто у англійців є чому повчитись в розумінні вести справи у різних країнах, сприймати і адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, грамотно будувати відношення з місцевою владою.

3.Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж - як всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей - все це стихія, в які природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотній бік.

2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3.Національна риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза - конфлікт і спор. Порівняємо: прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства - одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме, ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті.