Навигация
Диагностика системы управления персоналом
52099
знаков
8
таблиц
6
изображений
1.2 Диагностика системы управления персоналом
Вопросы управления персоналом были в числе приоритетных с момента создания фирмы "Аква-Дон", хотя за время ее существования кадровая политика претерпевала существенные изменения. В первые годы существования (1996-1999 гг.) основной задачей организации было формирование коллектива, подбор сотрудников необходимой квалификации в необходимом количестве. В этот период вопросы управления персоналом целиком находились в сфере ответственности генерального директора и руководителей структурных подразделений.
В связи с интенсивным ростом численности сотрудников в 2000-2003 годах генеральным директором компании было принято решение о введении в штат организации новой единицы – специалиста по управлению персоналом (2003 г.). Основными задачами специалиста по управлению персоналом на данном этапе были постепенная централизация кадровых функций, организация кадрового делопроизводства и документооборота.
По мере развития предприятия, роста численности, а также в ходе изучения опыта ведущих зарубежных и отечественных предприятий, в 2005 году была сформирована служба персонала в количестве двух штатных единиц – начальника службы и менеджера по персоналу.
В этот период основными целями предприятия в области работы с персоналом стали обеспечение необходимого уровня знаний и навыков работающих сотрудников, что было связано, в первую очередь, с техническим переоборудованием производства – запуском первой автоматизированной линии розлива. В работе службы персонала, при сохранении традиционной функции подбора персонала и кадрового делопроизводства, акцент был смещен на вопросы организации обучения персонала в соответствии с текущими потребностями предприятия, проведения периодических аттестаций с последующей ротацией персонала.
2006 год можно считать своеобразной вехой в жизни компании – в этом году руководством предприятия было принято решение о внедрении системы менеджмента качества, и это определило дальнейшие пути развития как предприятия в целом, так и службы персонала. Основной задачей службы стала систематизация таких направлений кадровой работы, как подбор, обучение, аттестация и мотивация персонала, управление корпоративной культурой, формирование социальной политики компании, кадровый учет и отчетность.
В этот период кадровая служба предприятия начинает активно использовать современные технологии найма, в том числе интернет-рекрутинга, расширяет спектр методик, применяемых при оценке как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников. Претерпевают изменения порядок адаптации, обучения и развития, схемы оплаты труда, организация внутренних коммуникаций с персоналом.
Следует отметить, что с 2006 года начинается документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала, пересматриваются Положения об оплате труда и премировании и т.п.
С 2006 года по настоящий момент на период на предприятии установлена система оценки деятельности структурных подразделений по ключевым показателям – ежемесячных и ежегодных. С точки зрения темы данной работы особый интерес представляют показатели службы персонала, которые фактически отражают состояние кадрового менеджмента на предприятии.
В таблице 1.1 приведен перечень ключевых показателей деятельности службы персонала, который во многом отражает приоритетные подсистемы в системе управления персоналом.
Таблица 1.1 – Ключевые показатели деятельности службы персонала
| № п/п | Наименование показателя | Содержание показателя | Периодич-ность оценки |
| 1 | Списочная численность на конец отчетного периода, чел. | Общее количество персонала по категориям: - руководители, - специалисты и служащие, - рабочие | ежемесячно и ежегодно |
| 2 | Среднесписочная численность, чел. | ежемесячно и ежегодно | |
| 3 | Возрастной состав | Количество человек и % от общей численности по категориям: - до 30 лет, - до 40 лет, - до 50 лет, - свыше 50 лет | ежегодно |
| 4 | Образовательный уровень персонала | Количество человек и % от общей численности по категориям: - среднее и начальное проф.образование, - среднее профессиональное, - высшее | ежегодно |
| 5 | Количество принятых, чел. | ежемесячно | |
| 6 | Коэффициент оборота по приему, % | Доля принятых сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период | ежегодно |
| 7 | Количество уволенных, чел. | ежемесячно | |
| 8 | Коэффициент оборота по увольнению, % | Доля уволенных сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период | ежегодно |
| 9 | Текучесть персонала | Доля сотрудников, уволенных по собственному желанию в среднесписочной численности за отчетный период по категориям: руководители, специалисты и служащие, рабочие | ежемесячно и ежегодно |
| 11 | Качество отбора персонала, % | Доля сотрудников, непрошедших испытатель-ный срок, от общего числа уволенных | ежемесячно и ежегодно |
| 12 | Затраты на подбор персонала | - Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда; - Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) | ежемесячно и ежегодно |
| 13 | Затраты на обучение персонала | - Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда; - Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) | ежемесячно и ежегодно |
| 14 | Количество сотруд-ников, прошедших аттестацию, % | Доля от общей численности персонала | ежемесячно и ежегодно |
| 14 | Издержки на персонал за отчетный период | Общие затраты в натуральном выражении (в рублях) и доля в объеме реализации за отчетный период (в %) | ежемесячно и ежегодно |
| 15 | Производительность труда | Отношение объема реализации к числу сотрудников (в рублях) | ежемесячно и ежегодно |
Вышеперечисленные показатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадрового менеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы по их устранению.
В качестве иллюстрации приведем статистику по некоторым из приведенных показателей за последние пять лет.
Таблица 1.2 – Динамика показателей кадрового менеджмента
| Наименование показателя | Годы | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| Среднесписочная численность, чел. | 154 | 174 | 187 | 236 | 252 |
| Коэффициент оборота по увольнению | 125% | 94% | 68% | 75% | 132% |
| Текучесть персонала | 108% | 85% | 59% | 61% | 116% |
| Затраты на обучение персонала, % от ФОТ | 0.03% | 0.05% | 0.08% | 0.07% | 0.01% |
Следует отметить, что высокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностью бизнеса фирмы "Аква-Дон": в летние месяцы на предприятие традиционно принимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблема стабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чем свидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучесть определяют как своеобразное "голосование ногами" – увольняясь, сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотра кадровой политики.
Важную информацию для анализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. В частности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок 1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия – люди зрелого (свыше 40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует о необходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опыта последующим поколениям.
Рисунок 1.2 – Возрастной состав персонала
Итак, мы проанализировали показатели деятельности службы персонала в фирме "Аква-Дон", которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом. Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любое предприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а в контексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. И эффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит от того, насколько она учитывает, "откликается" на требования окружающей среды.
Попробуем раскрыть основные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон" с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – Внутренние факторы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Стабильность и известность предприятия в регионе | 1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов |
| 2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии | 2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы – более 100% в год) |
| 3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий | 3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей численности персонала |
| 4. Комфортные условия труда для сотрудников | 4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями |
| 5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе – кадровыми ресурсами) | 5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города) |
Таблица 1.4 – Внешние факторы
| Возможности | Угрозы |
| 1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости | 1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4] |
| 2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя | 2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом |
| 3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания | 3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности |
| — | 4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы |
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
| Влияние возможностей Вероятность использования возможностей | Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) |
| Высокая (В) | ВС | ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия | ВМ |
| Средняя (С) | СС Административ-ный ресурс | СУ | СМ |
| Низкая (Н) | НС | НУ Лояльность населения к торговым маркам | НМ |
Таблица 1.6 – Анализ внешних угроз
| Последствия угроз Вероятность реализации угроз | Разрушительные (Р) | Тяжёлые (Т) | Лёгкие (Л) |
| Высокая (В) | ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения | ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда | ВЛ |
| Средняя (С) | СР Усиление миграционных процессов | СТ Дефицит квалифицированных специалистов | СЛ |
| Низкая (Н) | НР | НТ | НЛ |
Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей 1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.
Далее сопоставим внешние и внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 – Приложение Б).
Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим из результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории вопроса.
Похожие работы
... потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии. Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом 2.1 Совершенствование планирования карьеры персонала Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными ...
... культуры через: - эффективность; - приверженность; - качество; - лидерство; - командную работу; - организационное обучение; - усвоение и принятие ценностей и норм. 3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ» Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - ...
... рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимо проводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотных специалистов путем улучшения условий труда работников. Анализ системы управления персоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт ...
... возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией). 2. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант" 2.1 Специфика деятельности предприятия Объектом исследования в данной дипломной работе является организация ООО УК "Спецстройгарант", которая ...
0 комментариев