Управление коммуникаций в организации

2.2 Управление коммуникаций в организации

Коммуникации в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций

Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую определенными функциями: собственно организацией, коммуникацией и мотивацией.

В узком понимании организация – это структура, конструкция, делающая возможным протекание процессов, связанных с движением («скелет»).

Коммуникация – это функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимодействие («нервная система»).

Мотивация играет огромную роль регулятора всех функций, аналогичную интрегриющей роли психике в организме.

В широком смысле понятия «организация» применяется к биологическим, социальным и к техническим объектом. В научных работах понятие «организация» определяется как:

·  внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого;

·  совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

·  объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

По мнению М. Мескона, чтобы рассматривать некоторую группу как организацию, необходимо наличие: по крайней мере двух человек, которые считают себя частью этой группы; по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую понимают как общую все члены данной группы: членов группы, работающих для достижения значимой для всех цели. [13]

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется операциональная деятельность. Внутренняя среда организации – это то часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

·  кадровая структура – взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

·  организационная структура – коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

·  производственная структура – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок;

·  маркетинговая структура внутренней среды – стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения;

·  финансовая структура включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного взаимодействия

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационной культурой, которая может либо способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться даже при высоком уровне технического и финансового потенциала. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация сама себя представляет. Как правило, в своих публикациях организации большое внимание уделяет фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить в публикациях о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, быть успешной, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Основное внимание следует уделять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, неопределенность. [13]

Под сложностью внешней среды понимается вариативность факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и руководители отмечают, что в современных условиях окружение организаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежность этой информации. Если информации мало или есть некоторые неточности, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высоконадежной.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

Очень редко организация является единственной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. Руководство любого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потребителей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить. Во многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какой цене. М. Мескон отмечает, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависит такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Отношения с конкурентами могут приобрести совершенно неожиданный характер – от резкого противостояния до финансовой и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный пример их истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирма согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов своему давнему и традиционному сопернику – корпорации «Крайслер». Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» разорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла ускорить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, что не входило в планы «Дженерал Моторс».

Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и, делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Таким образом, организация может создать барьеры для своих конкурентов или помешать принятию невыгодных для нее нормативных актов, регулирующих экономическую деятельность. [3] Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Во внешней среде существует механический и органический подход к построению организации, которые занимают важное место в теории и практике управления.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жестокой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механической структуры. Существует достаточно степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

·  в организации известны общие цели и задачи;

·  работа в организации может делиться на отдельные операции;

·  общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

·  выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

·  денежное вознаграждение мотивирует работника;

·  власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механического подхода.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровнем иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология ( высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл1 ) если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков - руководители всех уровней организации должны представить потребности в информации: собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественно и количественно свои информационные потребности, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера оценки результатов его работы.

Управленческие действия, т.е. руководитель, может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по всей инициативе контакта с руководством или товариществом по работе.

Системы обратной связи. Они составляют часть системы контрольно-управленческой информации системы организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции

Опрос сотрудников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например:

·  четко ли доведены до них цели деятельности;

·  с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

·  получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы;

·  открыт ли их руководитель для предложений;

·  информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Система сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложения и стимулирования работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы – создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Они сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, содержащие информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с предложениями по поводу управления, новых видов продукции или услуг потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы дают возможность оценить данные по существу, а видеозаписи позволяют персоналу составить представления о стиле и особенностях руководителей организации. Современные информационные технологии в организации. Такие технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работнику возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и мне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференции люди, находящиеся в разных местах, обсуждают возможные проблемы, глядя, друг другу в лицо. Внедрение современных информационных технологий предполагает использование в менеджменте мировых информационных ресурсов.[17] В настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

Выводы

Самая полная и совершенная система коммуникации – человеческий язык. Главными признаками языка, отличающихся его от других систем связи, являются: вокально-слуховой канал для передачи языковых сообщений; отсутствие непосредственного биологического значения у языковой деятельности; произвольная семантизация (отсутствие биологического подобия между знаком и означаемым).

Вопрос о конкретных приемах речевого воздействия теснейшим образом связан с общей проблемой функции речи (языка). Основные функции речи коммуникативная, апеллятивная, экспрессивная. Коммуникативная функция является доминирующей. Функции, выполняемые речью в конкретной ситуации общения, определяют внешний вид высказывания и, главное, отбор слов и синтаксических конструкций.

К вербальным средствам коммуникации относятся письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста, т.е. процесс передачи информации, а слушание и чтение в восприятии текста, заложенной в нем информации. Невербальные коммуникации - система невербальных символов, знаков, кодов, используемых для передачи сообщения.

При формальной коммуникации информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотрудниками производственные функции. Наряду с формальными коммуникациями в организациях существует неформальные каналы коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Направленность коммуникаций в организациях носит вертикальный и горизонтальный характер. Вертикальные коммуникации – восходящие и нисходящие – возникают между лицами, обладающими различным статусом внутри организации. Горизонтальные коммуникации в организациях возникают в процессе взаимодействия между лицами, равными по положению.

Коммуникации в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных инструкций.

Существует различные типы организаций. Принадлежность организации к какому-то конкретному типу определяется тем, каким именно способом объединяются элементы ее внешней и внутренней среды, и направляется их деятельность на достижение поставленных целей и результатов.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях.

коммуникация барьер управление

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  [1] Абчук В.А. Менеджмент: учебник/ под. ред. Абчук В.А.- СПб: Союз, 2002-348с.

2.  [9]. М.А. Василика Основы теории коммуникации, гардарики 2005

3.  [3] Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов./Под ред. Виханский О.С., Наумов А.И. - М., изд. «Гадарики», 2001.- 528с.

4.  (4). В.Н. Глумаков «Организационное поведение»

5. [8, с.378 ] Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Ученое пособие. – М.,2002- 401с.

6. [14]. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб., 1999 /

Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб пособие. СПб., 2001.

7. [10, с.211 ] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ под. ред. Кабушкин Н.И.- 5-е издание, стереотип. Мн.: Новое знание, 2002- 336с

8. [15]. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказать влияние на людей. – М.:

1993. (сноска идёт вверху маленькая такая)113 ГЛУМАКОВ

9. [13]. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М.; Киев, 2000. С.189

10. [11]. (Лабунская В.А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание. Ростов н/Д, 1999 С. 16).(Невербальное поведение)

11. [16] Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И перераб./ Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2008 – 464с.:ил.

12. [10]. (Леонтьев А.А. Психология общения. М., 1999. С.56).

13. [12]. (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С 118). Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. И перераб. М., 2008.

14. [17]. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2000 С.348

14. [18,с.53 ] Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер.с англ./ под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.,2000.

15. [6] (Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. СПб., 1996. С. 51).

16. [4] Фролов С.С. Социология организации. Учебник для вузов. - М., 2001

17. [20] Чаусов Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие/под. ред. Чаусов Н.Ю., Калугин О.А., Чаусова Л.А. – Калуга: издательство АНО «КЦДО», 2008. – 440с.

18. [5] (Черри К. Человек и информация. М., 1972. С. 29)

19. [2]. С.В. Шекшня «уп современной организации»

20. [7]. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие/ под ред. Шепеля В.М. – М., изд. «Гардарики», 2004.-352с

[8]. (см.: Черри К. Человек и информация. С. 230-232).

[18]. Лучшее рефераты по менеджменту / Сост. Владимиров А.Н. Серия «Банк рефератов». Второе издание. – Ростов н/Д: «Феникс» 2002.

[21]. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М.; Киев, 2001

[22]. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации:Учеб. Пособие. СПб., 2002

(1). Л.А.Сорокина «Менеджмент в малом бизнесе» Ф.И Шарков