Навигация
Збалансована система показників як інструмент управління підприємством
21953
знака
0
таблиц
0
изображений
Реферат з економічного аналізу
Збалансована система показників як інструмент управління підприємством
План
Вступ
1. Генезис формування і дослідження збалансованої системи показників як інструменту управління підприємством
2. Співвідношення індикаторів та показників діяльності підприємства. Основні групи показників
3. Значення системи показників у стратегічному управлінні підприємством
Висновки
Список використаних джерел
система показник підприємство управління
Вступ
В сучасних умовах господарювання підприємств України, що характеризуються значною мінливістю як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, керівники підприємств повинні вдосконалювати механізм управління за допомогою новітніх концепцій, що дозволяють забезпечити адекватність реакції системи управління на зміни в середовищі підприємства, які можуть певним чином зашкодити або сприяти забезпеченню ефективності управління підприємством.
Зважаючи на недостатній рівень розвитку менеджменту вітчизняних підприємств, можна стверджувати, що понад 90% з них при аналізі результатів своєї діяльності керуються виключно фінансовими показниками. Окрім цього, фінансові показники є ключовими при оцінці кредитоспроможності, інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності вітчизняних підприємств фінансово-кредитними установами, потенційними інвесторами, державними органами влади тощо.
Виходячи з цього, метою реферату є дослідження формування і реалізації збалансованої системи показників стратегічного управління підприємством.
Визначена мета зумовила постановку і вирішення наступних завдань:
· Дослідити різні види систем показників в їх історичному розвитку;
· Визначити співвідношення індикаторів та показників управління підприємством;
· Виокремити основні групи показників;
· Дослідити значення збалансованої системи показників у стратегічному управління підприємством.
Наукову основу реферату становлять праці вчених і економістів: Нили Анди, Адамс Крис, Кенерли Майк, Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Пол Р. Нивен, Калінеску Т.В., Редченко К.І., Мельник О., Малицький А.А., Гершун А., Горский М., Козак Н. та інші.
1. Генезис формування і дослідження системи показників як інструменту управління підприємством
Передумовою виникнення системи збалансованих показників було прагнення керівництва західних компаній посилити управлінську функцію завдяки органічному узгодженню інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, збалансоване стратегічне оцінювання, до якого слід було включити показники нефінансового характеру, що дало б змогу розширити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Для цього була обрана аксіома: «методика оцінювання ефективності діяльності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечує зростання майбутньої економічної цінності організації [1, с.53].
У країнах англосаксонської групи ще наприкінці 1940-х років виникла ідея використання для потреб управління певної системи показників на зразок панелі приладів автомобіля або літака. Одним із перших ідейних генераторів у цій сфері був відомий економіст і теоретик менеджменту Джозеф Джуран, який за аналогією із панеллю приладів управління океанським лайнером запропонував створити таку систему показників у бізнесі, яка б забезпечувала керівнику можливість стежити за відхиленнями від визначеного курсу або швидкістю та інтенсивністю розвитку і приймати обґрунтовані управлінські рішення. Навколо ідей Джурана у науковому середовищі розгорнулись жваві дискусії. При цьому думки науковців поділились на два діаметрально протилежні полюси, сформулювавши дві концепції системи показників: концепція мінімалізму базувалась на обмеженій кількості оцінювальних показників (прикладом вважалась панель управління автомобілем); концепція максималізму передбачала формування значного переліку оцінювальних показників, визначення пріоритетності їх використання залежно від стадії життєвого циклу організації, обраної стратегії та цільових споживачів (взірцем була панель управління літаком) [5, с. 7].
Необхідність використання панелі управління у бізнесі підкреслювалась ідеологом менеджменту Пітером Друкером, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives – MBO), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є панеллю приладів, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства».
Найвідомішою системою показників оцінювання та стратегічного управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC) Нортона-Каплана. Початок її розробки датується 1990-м роком, коли Norlan Norton Institute – дослідницький центр всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marwick розпочав вивчення проблем ефективності управління та пошук інструментів її підвищення [5, с. 7].
Дослідження здійснювались під керівництвом директора Norlan Norton Institute Девіда Нортона, нині керівника Balanced Scorecard Collaborative, та Роберта Каплана – професора Harvard Business School, наукового консультанта проекту. Дослідження стосувалось вимірювання результатів діяльності 12 великих компаній, що прагнули удосконалити власні системи оцінювання результатів діяльності шляхом включення до них переліку важливих нефінансових показників, оскільки це дозволило б збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень.
Результати проведених досліджень зумовили концепцію збалансованої системи індикаторів, яка мала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групами індикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу. Крім цього BSC розглядається як система стратегічного управління діяльністю підприємства, що дозволяє доводити до нижчих рівнів стратегічні показники вищого рівня управління [2, с. 176].
Збалансована система показників характеризується багатьма перевагами: вона містить цільові показники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв’язки між усіма групами показників; служить інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори – орієнтири для управління організацією тощо [3, с. 134]. При цьому якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від інформаційного забезпечення розрахунку ключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного відстежування взаємозв’язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв’язків у пропонованих чи фактичних змінах.
Пол. Р. Нівен зазначає, що при впровадженні системи збалансованих індикаторів Д. Нортона та Р. Каплана на підприємстві необхідно формувати критерії відбору ключових показників. До таких критеріїв доцільно відносити:
· зв’язок індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі;
· кількісне вираження індикаторів;
· доступність;
· інформаційна прозорість;
· релевантність (індикатори повинні чітко відображати мету організації);
· єдине тлумачення індикаторів [4].
Збалансована система показників Нортона-Каплана за декілька років стала чи не найпопулярнішим інструментом вимірювання і стратегічного управління бізнесом, який найбільш активно використовувався у США, Великобританії, Німеччині та країнах Східної Європи.
Водночас ажіотаж навколо неї не сприймали французькі менеджери та науковці, які вже понад 70 років використовували подібний інструмент – tableau de bord (Tb). Tableau de bord розглядається як інструмент управління, що використовується для вибору, документування та інтерпретації об’єднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансових та нефінансових показників [5, с. 8].
У tableau de bord використовуються дві категорії показників: цільові (визначаються керівниками вищого рівня управління відповідно до обраних стратегій розвитку) та функціональні (показники, які істотно впливають на досягнення цільових показників). Наприклад, цільовий показник – зменшення собівартості продукції – передбачає досягнення функціональних показників: зменшення простоїв обладнання, підвищення продуктивності праці, пошук дешевшої сировини аналогічної якості тощо.
Система tableau de bord дозволяє об’єднати в одній структурі стратегічні та операційні показники і передбачає багаторівневу деталізацію цілей з допомогою конкретних показників [5, с. 8].
Система tableau de bord враховує численні взаємозв’язки між стратегічними (цільовими) та функціональними показниками на усіх рівнях управління та у функціональних сферах, тобто вона передбачає високий рівень узгодження визначених заходів для досягнення цільових показників, ітеративний характер формування, високий рівень порівневої деталізації, відсутність чіткої структурованості. Така система найбільш ефективна на невеликих підприємствах та підприємствах середніх розмірів.
Незважаючи на значний ажіотаж, викликаний збалансованою системою показників у колах науковців та практиків, слід згадати, що ще за часів Радянського Союзу, починаючи з 20-х рр. минулого століття, на виробничих підприємствах радянських республік розроблявся відомий техпромфінплан.
Заслуговує на увагу той факт, що перша форма цього плану (01-ТП) містила основні показники діяльності підприємства за групами: показники, що характеризують виробництво, працю, фінанси, капітальне будівництво, матеріально-технічне забезпечення, собівартість, охорону праці, підвищення якості продукції тощо. Кількість цих показників також була обмеженою, при цьому чітко відстежувались взаємозв’язки між ними та здійснювався ретельний планово-фактичний аналіз. Японські науковці визнали діючу в СРСР методику розроблення техпромфінплану однією із найкращих у світі [5, с. 9-11].
Похожие работы
... та розподілу по виробництвам, аналізу показників, що формують його. [14] 4. Побудова нейромережової моделі відносної ефективності прийняття управлінських рішень Черговим і важливим застосуванням нейромереж є моделювання на їх основі прийняття рішень в управлінні підприємством. Тобто створення нейромережової моделі системи управління підприємством на основі прийняття управлінських рішень. ...
... мствах, методології аналізу їх фінансових показників та розробці організаційно-економічного механізму взаємодії складових елементів підприємства. АНОТАЦІЯ Кармазін В.Я. Особливості управління металургійними підприємствами у процесі їх реструктуризації. – Рукопис. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.00.04 – економіка та управління підпри ...
... , я зробила висновок, що проблемою на шляху економічного розвитку підприємства є також низька маркетингова активність ЗАТ „Піонтекс”. Отже, провівши діагностику основних проблем управління економічним розвитком підприємства, доцільним є розробка ефефктивних та дієвих рекомендацій в області досліджуваної проблематики. Висновки до розділу 2 Емпіричну базу для дослідження процесів розвитку ...
... висока продуктивність праці низький імідж підприємства РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВАТ "ЮНІСТЬ" 3.1 Формування механізмів управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому середовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється, а тому і підприємству ...
0 комментариев