Навигация
Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания
41397
знаков
3
таблицы
0
изображений
7.3 Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания
Часто считается, что обучение работников — задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять роль наставников и учителей. В лучшем случае они согласны на роль образца для подражания, но при этом предпочитают держаться подальше от «народа», основное внимание уделять краткосрочным результатам и управлять подчиненными в директивном стиле. Менеджеры Toyota, напротив, стремятся быть настоящими экспертами: они могут прямо на месте научить подчиненных необходимым навыкам (см. таблицу №4). В качестве наставника каждый менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных, а все новые сотрудники проходят специальную программу обучения. Руководители Toyota (на уровне бригадира и выше) показывают им пример, активно участвуя в повседневной деятельности компании и трудясь бок о бок с рабочими. Кроме того, менеджер должен постоянно выдвигать идеи, которые заставляют людей развиваться и ставить перед собой высокие цели.
Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных и помогают им добиваться поставленных целей (см. схему №1). Высокий уровень ожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие пользуются здесь большим уважением, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: быть для них учителями, наставниками, примером для подражания. Многим западным компаниям очень трудно воспроизвести такую модель отношений, однако, именно в этом один из секретов многолетнего успеха Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают: большое уважение подразумевает и большие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающие проблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более не скрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные варианты решения и предлагать их менеджерам.
7.4 Высокая планка для рядовых сотрудников
Реализуя общекорпоративные программы преобразований, большинство компаний, сами того не осознавая, закладывают в них «установку на неудачу». Как правило, масштабные реформы всего и вся ориентируются на заданные сверху более чем смелые целевые показатели. Разворачивается обширная программа обучения, но у прошедших ее сотрудников почти нет возможности на практике применить новые знания и навыки. Сотрудники чувствуют, что речь идет об очередном недолгом увлечении руководства, а потому пассивно сопротивляются программе и не поддаются на уговоры ее инициаторов и призывы топ-менеджеров. В конце концов, вся затея заканчивается провалом.
В Toyota, наоборот, мобилизуют рядовых сотрудников на решение конкретных бизнес-задач . Командам непосредственно ставятся весьма амбициозные цели и предоставляются средства для их достижения. При этом свои целевые показатели каждая команда вырабатывает сама, а менеджеры лишь помогают ее членам прийти к единому мнению относительно показателей. Наконец, рядовые сотрудники стандартизируют решения. Благодаря постоянным усилиям менеджеров работники Toyota уже хорошо обучены, они знают, что могут внести важный вклад в развитие компании и им никогда не придется участвовать в бессмысленных затеях.
7.5 Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование
В компании понимают, что стандартизация рабочих процессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любые отклонения от стандартной процедуры расцениваются или как ее усовершенствование и повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любом случае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, утверждавшего, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата A3. Форма отчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующую ситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества и изменения, происшедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмы контроля и график. И все это следовало уместить на одной-единственной странице (чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается для ознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основе отчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию. Отчет A3 заменяет собой обычные для традиционных компаний спускаемые сверху директивы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам того или иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализацию согласованного решения и эффективность вносимых изменений.
Важность последовательности
Последовательность, пожалуй, самый надежный показатель успеха компании из крайне конкурентной автомобильной отрасли, и мало кто из ее игроков был так последовательно успешен, как Toyota. В 2003 г. компания, не прибегая к слияниям и поглощениям, обогнала Ford и заняла второе место по продажам автомобилей в мире. В 2007-м она сможет уже потягаться за пальму первенства с General Motors. Подобные результаты соответствуют философии непрерывного совершенствования. Toyota успешно внедрила их также на своих предприятиях в Северной Америке, Европе и других регионах, разных в географическом и культурном отношении. Более того, долгосрочный успех созданного ею в партнерстве с GM совместного предприятия New United Motors Manufacturing Inc. показывает, что «метод Toyota» можно применять не только на новых, но и на существующих предприятиях. У других автопроизводителей бывают полосы успеха и неудач, но Toyota всегда преуспевала именно потому, что полагалась на эти пять принципов.
Заключение
Итак, в заключении хотелось бы отметить, что создание эффективной корпоративной культуры возможно только тогда, когда:
— существует четкое видение направления движения организации;
— топ-менеджмент активно привержен новым ценностям и осознает необходимость перемен;
— руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
— культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;
— создана команда единомышленников.
Таким образом, мы видим, что формирование корпоративной культуры – это непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей организацию. Специалисты-практики всего мира подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.
Список использованной литературы
1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356
2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.
3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.
4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.
5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.
6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.
7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.
8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.
9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.
Приложения
Таблица №1
| Toyota лидирует по важнейшим показателям | ||
| Показатель | Показатели отрасли | Показатели Toyota |
| Коэффициент использования мощностей | 75-85% | 95-98% |
| Объем запасов сырья и материалов | 3-7 дней | 2-4 часа |
| Готовая продукция | 2-3 дня | 1 день |
| Эффективность труда | 70-80% | 90-95 % |
| Пропуск работы | 6-7% | 2-3% |
Таблица №2
| Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах. | |
| Долгосрочная философия | Принести пользу обществу в целом - одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota. |
| Участие менеджмента | Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала. |
| Роль руководителя | Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания |
| Обеспечение высокой эффективности | Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние. Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников. |
| Стандартизация процессов | Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур. Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3,в которые заносятся все рационализаторские предложения. |
Таблица №3
| Менеджеры бросают вызов | |
| Ключевые убеждения | Роль менеджеров |
| - Возможности для улучшения безграничны | -Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников |
| - Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники | -Помогают сотрудникам и обучают их |
| -Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников | -Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров |
| -Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы | -Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией |
| -Сложные задачи дают уверенность в своих силах | -Отмечают достижения сотрудников |
Похожие работы
... мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3) Содержание доминирующих в организации ценностей По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и ...
... крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем. Как создать эффективную корпоративную культуру 1. Роль Генерального Директора Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее ...
... ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Глава 3. Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго» Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего ...
... А там, где расхождения меньше, уровень преданности сотрудников организации более высокий. Выводы Целью нашего исследования являлось изучение особенностей взаимосвязи типа корпоративной культуры, удовлетворенности трудом и преданности сотрудников организации. В результате данного исследования было выяснено, что: 1. На данный момент в подразделениях №2 и №4 наблюдается рыночный тип ...
0 комментариев