Навигация
Организационно-правовые особенности муниципальных предприятий
51964
знака
0
таблиц
3
изображения
1.1 Организационно-правовые особенности муниципальных предприятий
Государственные предприятия действуют в следующих организационно-правовых формах: государственное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (государственное предприятие); муниципальное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (муниципальное предприятие); федеральное унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие).
Муниципальные предприятия являются юридическими лицами, имеют фирменное наименование с указанием организационно-правовой формы и наименования субъекта, к собственности которого относится имущество предприятия. Муниципальные предприятия имеют печать, соответственно, с изображением государственного герба Российской Федерации либо наименованием (гербом) субъекта Российской Федерации или муниципального образования, фирменным наименованием предприятия, указанием его местонахождения. Учредительным документом муниципального предприятия является его устав. Муниципальное предприятие вправе осуществлять любую деятельность не запрещенную федеральными законами и не противоречащую его уставу. Имущество муниципального предприятия формируется за счет средств, выделяемых целевым назначением из соответствующего бюджета, имущества, передаваемого предприятию собственником, доходов от собственной предпринимательской деятельности, других источников и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Муниципальное предприятие обязано: формировать резервный фонд в размерах, определяемых его уставом и составляющих не менее 10% его уставного фонда, направляя на эти цели не менее 5% остающейся в его распоряжении прибыли до достижения резервным фондом установленной величины; использовать средства резервного фонда исключительно на покрытие убытков, а также на исполнение имеющихся у предприятия обязательств в случае недостаточности денежных средств предприятия; перечислять в соответствующий бюджет часть прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и иных обязательных платежей и формирования резервного фонда, в размерах, определяемых собственником в пределах 10% чистой прибыли предприятия; выполнять иные обязанности, установленные для муниципальных предприятий законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Муниципальное предприятие не вправе: использовать средства, полученные от сделок с имуществом предприятия, указанным в п. 2 ст. 4, а также амортизационные отчисления на цели потребления (в том числе на оплату труда работников предприятия, социальное развитие, выплату вознаграждения руководителю предприятия); отказаться от заключения контракта на поставку товаров (работ, услуг) для государственных нужд собственника и вытекающих из указанного контракта договоров с организациями - потребителями, при условии, если они не влекут убытков для указанного предприятия. Руководитель муниципального предприятия назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном законами и иными правовыми актами Российской Федерации и действует в соответствии с контрактом, заключаемым с руководителем собственником (уполномоченным им органом). Руководитель муниципального предприятия пользуется правами, несет обязанности и ответственность, предусмотренные законодательством, уставом предприятия и заключенным с ним контрактом. Контроль за деятельностью муниципального предприятия осуществляется органами, уполномоченными собственником. Годовые баланс и отчет о финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляются соответствующему органу.
1.2 Эффективное функционирование муниципальных предприятий
Критериями эффективности деятельности любого предприятия являются показатели, характеризующие: оборот и долю рынка (по номенклатуре в натуральном и стоимостном выражении); объем инвестиций; финансовую устойчивость (платежеспособность, ликвидность баланса и соблюдение важнейших балансовых пропорций, кредитоспособность, рентабельность).
После ликвидации ряда неэффективно работающих муниципальных предприятий в собственности муниципалитета должны оставаться только жизнеобеспечивающие и социально значимые предприятия, суммарный оборот которых по отраслям должен покрывать не обеспеченные рыночным сектором потребности города в профильных работах (услугах, товарах) по регулируемым ценам (тарифам).
Указанное обстоятельство не только не перечеркивает вышеуказанные критерии эффективности деятельности предприятий, а делает эти критерии особенно актуальными по отношению к оценке работы оставшихся предприятий муниципального сектора, так как в ресурсы, обеспечивающие решение их задач, входят бюджетные средства и муниципальное имущество. Поэтому неэффективная деятельность муниципальных предприятий будет приводить при выполнении ими жизнеобеспечивающих и социальных задач к потерям денег и городского имущества, в том числе – к новым банкротствам.
Необходимо подчеркнуть, что именно потому, что муниципальный сектор экономики живет на дотации и решает социальные и жизнеобеспечивающие задачи, в нем должны применяться нормальные экономические методы управления.
Поэтому в качестве общих направлений повышения эффективности деятельности муниципальных предприятий, обеспечивающих необходимую городу динамику по показателям оборота и доли рынка, а также положительную динамику по показателям объема инвестиций и финансовой устойчивости следует принять: определение оптимального оборота и доли рынка муниципальных предприятий; разработку и реализацию инвестиционных программ муниципальных предприятий в рамках отраслевых приоритетов развития, и обеспечение источников их финансирования; разработку и реализацию программ, направленных на обеспечение финансовой устойчивости, либо программ по выходу из кризиса муниципальных предприятий.
Указанные направления могут быть приняты за основу работы по повышению эффективности деятельности муниципальных предприятий как подразделениями городской администрации, так и самими муниципальными предприятиями.
Остановимся более подробно на втором и третьем направлениях.
Износ основных фондов и отсутствие капитальных вложений в их приобретение является в настоящее время очень серьезным, но не очень больным вопросом для руководителей муниципальных предприятий. С одной стороны, необходимо отметить эту проблему как насущную для предприятия, а с другой стороны, надо учитывать, что у предприятия просто нет денег на эти цели. Вполне понятно, что при отсутствии прибыли у предприятия говорить об инвестициях сложно, однако существует еще такой источник финансирования, как амортизация.
С экономической точки зрения эта проблема формулируется как нецелевое использование источника, а именно: направление амортизационных отчислений на пополнение оборотных средств, чаще всего – на покрытие убытков. Ведь амортизация – это живой денежный поток, включенный, благодаря начислению на себестоимость, в цену реализованной продукции и полученный предприятием в составе выручки от реализации.
Размер живого денежного потока в общей сумме начисленной амортизации предприятия может быть определен расчетным путем. Если выручка предприятия определяется по поступлению денежных средств, то живой денежный поток начисленной суммы амортизации может быть определен по коэффициенту реализации в отгрузке. При этом выручка от реализации должна быть увеличена на сумму неденежных поступлений. Если выручка предприятия определяется по отгрузке, то живой денежный поток начисленной суммы амортизации может быть определен в соответствии с долей в отгрузке поступивших за товары и услуги денежных средств, включая бюджетное финансирование.
Исходная информация для расчета содержится в финансовой отчетности предприятия в форме 2 «Отчет о прибылях и убытках» и в форме 4 «Отчет о движении денежных средств». Поэтому предприятия имеют реальные источники финансирования капитальных вложений и должны направлять деньги на возобновление основных фондов как минимум в размере живого денежного потока, полученного от амортизации. Проблема существует скорее не с точки зрения экономики, а с точки зрения сложившегося менталитета и устоявшейся практики.
Что касается вопроса - оставлять ли данный источник предприятиям для самостоятельного обновления основных фондов или изымать частично или полностью в какой-то централизованный фонд города – он может быть решен только после расчета реального годового денежного потока от амортизации для предприятий, отраслей и по городу в целом, а также – в формировании программы инвестиций для отраслей и предприятий (не менее, чем на пять лет) за счет всех имеющихся источников финансирования.
Другим важным направлением повышения эффективности деятельности муниципальных предприятий является разработка программ, направленных на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
Первая задача. Наличие на уровне предприятия систем управления финансами, обеспечивающими совмещение развития предприятия, и наличие достаточного уровня его платежеспособности; достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия; постановка и решение в управляемом режиме конкретных целевых задач по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Эта задача предполагает наличие и согласованное взаимодействие следующих блоков: стратегического планирования; оценки спроса и планирования объемов реализации товаров и услуг; финансовой структуры предприятия; финансового учета; финансового анализа; планирования денежных потоков и управления оборотными средствами; планирования финансовых результатов деятельности в соответствии с финансовой структурой предприятия; управления затратами; мониторинг (план-фактный контроль системы финансового управления по ключевым показателям деятельности предприятия – блокам системы, звеньям финансовой структуры – с целью оперативного выявления отклонений в достижении целей системы); управления по отклонениям. Может быть рекомендована система бюджетов, состоящая из: операционных бюджетов; бюджетных движений денежных средств; бюджета доходов и расходов; бюджета по балансовому листу. Наличие у предприятия системы финансового управления через бюджеты делает предприятие прозрачным для пользователя пакета такой документации; позволяет контролировать затраты, рентабельность, ликвидность; дает руководителям и специалистам возможность оперативно обнаруживать узкие места и проблемные зоны; своевременно принимать необходимые меры. Следует отметить, что такая система эффективна на средних и крупных предприятиях, а также при централизованном управлении группой мелких предприятий.
Вторая задача. Наличие на уровне города системы конкретных контрольных (оценочных) показателей эффективности финансовой устойчивости муниципальных предприятий с учетом отраслевых особенностей. Фактически речь идет о наличии по отраслям системы ключевых контрольных показателей деятельности муниципальных предприятий, на базе которых возможен централизованный план-фактный контроль эффективности их деятельности, и упрощение процедуры принятия управленческих решений путем анализа проблем и проработки необходимых управленческих воздействий только по тем показателям, которые имеют отрицательные отклонения от плана. При этом основными требованиями к системе показателей являются их компактность, то есть использование небольшого количества ключевых показателей; построение форматов отчетности по указанным показателям в двух временных режимах – прошедшему и планируемому; использование в системе отчетности базовых форм бюджетов (в том числе, по прошедшему и планируемому периоду). Для большинства предприятий постановка системы регулярного управления финансами является вторичной задачей. Первоочередной же их задачей является разработка годовой программы экстренных мер по выходу из кризиса. Общие же задачи можно сформулировать следующим образом: разработка по всем отраслям типовой формы планов финансового оздоровления предприятий; разработка муниципальными предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, годовых программ экстренных антикризисных мер; разработка городом комплекса мер по возможной поддержке предприятий, пытающихся выйти из кризиса; разработка системы показателей для оценки целесообразности поддержки городом программ развития предприятий; разработка механизма контроля и реализации предприятиями антикризисных программ; организация и введение в практику предприятий систем разработки годовых комплексных планов и контроля их исполнения на основе разработанной типовой формы плана финансового оздоровления и др.
Третья задача. Наличие на уровне города централизованного механизма, включающего контроль за обоснованностью планирования предприятиями указанных показателей; контроль отклонений (план-фактный контроль), и принятие по отклонениям управленческих решений; контроль за реализацией этих решений; система мотивации руководителей предприятий по решению задач управления эффективностью финансовой деятельности и обеспечению финансовой устойчивости. По мнению руководителей предприятий причинами проблем финансового состояния являются: регулирование тарифов (наценок) и (или) недофинансирование из бюджета; отсутствие мотивации для повышения эффективности деятельности. Следует отметить, что регулирование наценок не должно быть причиной нерентабельной работы предприятия, поскольку рентабельность зависит от двух факторов: наценки и оборота. Соответственно, ситуация может быть откорректирована за счет роста оборота, а это является чисто управленческой задачей – задачей менеджмента. Что же касается регулирования тарифов для населения и недофинансирования из бюджета, то это - серьезные проблемы, провоцирующие убытки и неплатежеспособность муниципальных предприятий. Здесь необходим комплекс мероприятий, включающий такие задачи, как: изменение методики расчета себестоимости для обоснования тарифов и потребностей в бюджетном финансировании; внедрение на предприятиях системы управления затратами и контроля себестоимости; переход от принципа валового бюджетного финансирования к мотивационному, то есть выделение бюджетных средств на конкретные целевые статьи и задачи.
Отдельным и очень серьезным моментов является проблема, связанная с квалификацией управленческих команд муниципальных предприятий. Она включает в себя следующие причины неэффективной деятельности муниципальных предприятий: слабую постановку управленческой финансово-экономической работы; отсутствие на предприятиях системы мониторинга собственной деятельности; отсутствие у руководящих кадров и управленцев предприятий в условиях рыночной экономики и кризиса квалификации и навыков. Сегодня – это серьезная причина кризисного состояния многих муниципальных предприятий, без решения этой проблемы невозможно двигаться вперед.
Отметим, что каждое предприятие имеет свои особенности, и даже при наличии типовых блоков по решению проблем разработка, а тем более реализация, хорошей программы по повышению эффективности деятельности для каждого конкретного предприятия требует глубокого погружения в проблемы предприятия, и значительные затраты времени команды специалистов. Поэтому акценты в управлении повышением эффективности деятельности муниципальных предприятий должны быть перенесены на сами предприятия, и решаться эти проблемы должны командами предприятий, а не специалистами городской администрации.
Похожие работы
... систем.[12] Развитию трудовых ресурсов МУ ЦБ КНО в значительной мере способствует наличие 3-х университетов, 4 техникумов, в которых обучаются будущие сотрудники администрации. Глава 2. Принятие решений по совершенствованию управления в муниципальных учреждениях 2.1 Управленческое решение как метод по совершенствованию управления Процесс управления хозяйственной деятельностью в ...
... , поскольку в рыночной экономике главную ценность представляет маркетинговая деятельность и сбыт услуг. 3. Проектная часть 3.1 Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности ООО «Япошка Сити»г. Москва с целью улучшения финансовых результатов Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуги, который должен быть организован таким ...
... ; · слишком высокая стоимость аутсорсинга, его экономическая · неэффективность для государственного органа. Преимущества аутсорсинга для государственного и муниципального управления: · Повышение эффективности осуществления административно-управленческих процессов; · Эффективный контроль издержек, создание потенциала для их снижения, в т. ч. сокращения ...
... могут быть ниже нормативов финансирования аналогичных государственных и муниципальных образовательных учреждений на данной территории. 2. Анализ финансово-экономической деятельности МОУ ДОД ДЮСШ города Мирный §2.1 Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей детско-юношеская спортивная школа города Мирный Спортивная школа создается в целях реализации программ ...
0 комментариев