Охарактеризувати основні види і стратегії конкуренції. Напрямки визначення конкурентоздатності товару і конкурентоздатності фірми

2. Охарактеризувати основні види і стратегії конкуренції. Напрямки визначення конкурентоздатності товару і конкурентоздатності фірми

 

Товари — це продукти людської діяльності, призначені для обміну. Вони можуть обмінюватися в речовій формі, у формі результатів творчої діяльності, а також у вигляді інжинірингових, туристських, різного роду інших послуг. Щоб товар легко продавався на ринку, він повинен задовольняти дві вимоги: мати відповідні споживчі властивості, тобто бути корисним для особистого або суспільного вжитку, і відзначатися конкурентоздатністю, щоб придбання саме цього товару уявлялося покупцеві вигіднішим і зручнішим, ніж іншого з такими ж функціями або такого ж у іншого продавця. Між споживчими властивостями товару та конкурентоздатністю його існує закономірність; кожний конкурентоздатний товар наділений споживчими властивостями, але не кожен товар з такими властивостями конкурентоздатний. Конкурентоздатність — це сукупність якісних та вартісних характеристик товару, яка забезпечує задоволення конкретної потреби. Конкурентоздатність визначається відношенням корисного ефекту (ЕК) до сумарних витрат, які включають видатки, пов'язані і з придбанням, із експлуатацією товару, тобто з ціною споживання (ЦС) :

К = ЕК / ЦС max

Чим кращим є це співвідношення, тим вищим вважається рівень конкурентоздатності товару. Бути конкурентоздатним означає не тільки протистояти конкуренції, а й переважати її.

Конкурентоздатність товару — поняття складне, інтегральне. Його чинниками є вплив продуктивності праці, оподаткування, технологічні, технічні та інші нововведення. Конкурентоздатність — це передусім відповідність товару за його технічними, комерційними та іншими характеристиками вимогам ринку. Визначається вона відповідно до інших товарів і завжди конкретно, виходячи зі ступеня задоволення запитів потенційних покупців. Рівень же конкурентоздатності товару можна оцінити за допомогою системи одиничних, групових (зведених) та інтегральних показників. Одиничний показник відображає відсоткове відношення до величини того ж параметра, при якому елемент потреби теоретично повністю задовольняється. Груповий показник, поєднує одиничні показники та характеризує ступінь задоволення потреби взагалі. Інтегральним показником виступає чисельна характеристика конкурентоздатних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

К = Інп * Ітеп / Іцс,

де К — інтегральний показник конкурентоздатності аналізованого товару щодо товару-зразка; Інп— груповий показник за нормативними параметрами; Ітеп — груповий показник за техніко-економічними параметрами; Іцс — груповий показник ціни споживання.

Якщо К<1, то аналізований товар поступається перед товаром-зразком; у разі якщо К>1, то товар має більш високу конкурентоздатність.

Параметри, які характеризують, конкурентоздатність товару, можуть бути: технічні, комерційні, організаційні, економічні. Група технічних показників характеризує технічний рівень та якість товарів. Технічний рівень визначається оцінкою відповідності товару сучасним вимогам, які встановлюються споживачами і якнайбільше відповідають певному досягнутому рівню соціально-економічного розвитку суспільства на НТП. Якість товару — це ступінь досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарної продукції. До складу технічних параметрів входять: 1) класифікаційні параметри, які визначають належність виробу до певного виду, класу, типу продукції; 2) конструктивні (характеристики конструкторсько-технологічних рішень); 3) нормативні такі, що відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам; 4) ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні тощо), які демонструють відповідність товару властивостям людського організму та психіки, надійність функціонування , людського комплексу; 5) естетичні, які характеризуються єдністю змісту і форми предмета.

За комерційними умовами Конкурентоздатність відзначається такими показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів, витрачених на : придбання товару; ступенем відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

За організаційними умовами придбання та використання товару Конкурентоздатність характеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків, забезпеченість машино технічних товарів обслуговуванням у гарантійний та післягарантійний періоди. Найвагомішу роль у конкурентоздатності товарів відіграють реклама і технічна інформація, якщо вони відповідають високим естетичним стандартам.

За економічними умовами споживання конкурентоздатність включає такі показники: енергомісткість та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається, або здійснюваної роботи; вартість сировини та експлуатаційних матеріалів, безвідходної технології: надійність, періодичність та вартість ремонтів, вартість запасних частин; чисельність обслуговуючого персоналу, його кваліфікація, рівень заробітної плати.

Знаючи ступінь конкурентоздатності, взаємозв'язок між часткою задоволення потреб та обсягом продажу, не так складно оцінити обсяг надходжень (залежить від величини партії товару), а отже, суму прибутку при досягненні запрограмованого масштабу збуту.

Звичайно, будь-який товар, тільки-но з'явившись на ринку, починає втрачати свою конкурентоздатність. За цієї причини новий виріб має розроблятися так, щоб його вихід до ринку стався в момент, максимально сприятливий щодо товарів-конкурентів. Необхідно прагнути, щоб конкурентоздатність товару була попереджувальною і довготривалою.

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють фірму від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції .

Сили, що формують конкурентне середовище продукту і його конкурентні можливості, поділяються на п'ять груп . Аналіз конкурентного середовища викладається відповідно до концепції стратегії конкуренції М. Портера. Першу групу складають конкурентні сили виробників аналогічної продукції, тобто в першій групі подана внутрішньогалузева конкуренція, що при традиційному розгляді ринкових систем виступав синонімом конкуренції взагалі.

Другу групу формують постачальники сировини, матеріалів, що комплектують виробів і напівфабрикатів. Сила впливу представників цієї групи на конкурентний потенціал фірми залежить від їхньої спроможності утримувати виробника продукту в якості свого клієнта.

У першу чергу це виявляється в тому, що дана група робить істотний вплив на якість і собівартість продукту.

У третю групу входять покупці продукту. Їхня конкурентна сила міститься в спроможності вимагати наявності визначених споживчих якостей у продукту, а також впливати на ціну продукту. |

Четверта група складається з потенційних виробників аналогічної продукції. Їхня конкурентна сила міститься в можливості переключення споживачів на свою продукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.

І нарешті, п'яту групу складають виробники продуктів-замінників. Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи конкурентів виявляється руйнівною і навіть нищівною для продукту.

Вивчаючи стан конкурентного середовища при розробці стратегії продукту (яка включає також конкурентну стратегію), фірма повинна аналізувати не тільки структуру і динаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів, щоб по можливості повно представляти їхню стратегію продукту, який конкурує з продуктом фірми. При цьому обов'язково повинен прийматися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють у постійно мінливому конкурентному середовищі, у якому може відбутися зміна стратегій поведінки окремих суб'єктів конкуренції, можуть з'явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентної арени окремі супротивники і т.п.

Аналіз конкурента проводиться по двох напрямках. З'ясовується:

- що рухає конкурентом;

- що конкурент робить і може робити.

Вивчення того, що рухає конкурентом, концентрується на двох аспектах його функціонування: 1) майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління, і 2) припущення, що має конкурент щодо себе і галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться по двох напрямках: 1) поточна стратегія конкурента, що виявляється в тому, як здійснюється поточна конкуренція, і 2) можливості конкурента з погляду як його сильних сторін, так і слабостей.

З'ясування майбутніх цілей конкурента дозволяє фірмі усвідомити ряд дуже важливих моментів його функціонування. Зокрема, можна визначити те, наскільки конкурент задоволений поточним станом справ, наскільки серйозно варто відноситися до поточних дій, що починаються ним; наскільки він збирається змінити свою стратегію, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо поміняється поведінка його конкурентів, за якими напрямками він буде підсилювати конкуренцію, а за якими послабляти.

Підхід до аналізу майбутніх цілей конкурента, який пропонується М.Портером містить у собі вивчення наступних характеристик конкурента: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності і норми, що існують в організації; структура організації; системи контролю і стимулювання; система бухгалтерського обліку; типи керівників, особливо вищих керівників; сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку фірми; склад ради директорів; контрактні зобов'язання, що можуть лімітувати альтернативи поведінки; регуляційні обмеження з боку держави.

Якщо конкурентом виступає організація, яка є частиною більш великого утворення, то в цьому випадку важливо також провести аналіз майбутніх цілей головної організації. Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеля продукції головної організації і подивитися, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію.

Провівши весь цей аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мірою вона здатна вести стратегію конкуренції даним продуктом із даними конкретними конкурентами і спробувати знайти кращу позицію на ринку, яка полегшить їй конкурентну боротьбу. Аналіз припущень конкурента про себе і про інших дає багато цінної інформації щодо того, наскільки реалістично й адекватно дійсності конкурент підходить до вироблення і здійснення своїх дій. Невірні передумови можуть зробити його дуже уразливим для атак конкурентів і істотно послабити його позиції в конкурентній боротьбі.

Аналіз поточної стратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, що робить конкурент у кожній з основних сфер його діяльності і якими методами він веде конкуренцію. Для цього з'ясовується, які поточні цілі має конкурент і за допомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні підцілі , визначені для функціональних підрозділів і як ці підцілі інтегруються в поточні цілі конкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегію конкурента. Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно те, якою мірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати обрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також представляє й аналіз того, наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії по реалізації обраної стратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно до яких була розроблена його стратегія. Аналіз можливостей конкурента обов'язково повинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких, які визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

Як пропонує М. Портер, аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей конкурента повинний проводитися по наступних функціональних сферах його діяльності: продукти; системи розподілу (посередництво); маркетинг і збут; виробництво; дослідження і розробки; загальні витрати; фінансова міць; організація; загальні можливості управління; портфель продукції; кадри; відносини з ключовими суспільними інститутами, наприклад з урядом.

Аналізу можливостей приділяється винятково важлива роль у вивченні конкурента. Тому по кожному з вищеназваних напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації. Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал в обстановці, що змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента в наступних процесах: адаптація до змін; швидке реагування на зміни; затяжна конкурентна битва; ріст.

Аналіз можливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутом з'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і іншого персоналу, гнучкості технологічних процесів, пов’язаності конкурента зовнішніми зобов'язаннями і т.п.У результаті проведеного аналізу того, що рухає конкурента, що він робить і що він здатний робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що собою представляє даний конкурент, як він буде поводитися в конкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на наступні питання:

- чи задоволений конкурент своїм існуючим положенням у конкурентному середовищі або немає;

- які можливі кроки і зміни в стратегії може почати конкурент;

- у чому уразимо конкурент;

- які дії викликають найдужче і найбільше ефективну відплату з боку конкурента.

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу і цінну інформацію для виробітки стратегії конкуренції. Однак, базуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі.

Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитися фірми на поле конкуренції:

- позиція лідера на ринку;

- позиція того, хто кидає виклик ринковому оточенню;

- позиція послідовника;

- позиція знаючого своє належне місце на ринку.

Знаходячись у різних позиціях, фірми вибирають цілком різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають цілком однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що усі вони реалізують стратегію концентрованого росту. Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого росту, може намагатися реалізувати її наступними способами.

1. Розширити загальний ринок продукту за рахунок притягнення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту.2. Розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, або зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.

Відстоюючи свої головні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегій конкуренції.

По-перше, він може притримуватися стратегії інновації, яка припускає, що лідер повинен стабільно мати лідируючі позиції в створенні нових продуктів і систем їхнього доведення до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. Концентрація уваги при цій стратегії на підтримку прийнятних цін і на відновлення продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні того, хто кидає виклик. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти того, хто атакує, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу і т.п.

По-четверте, лідер може задатися ціллю доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і розподільників продукції конкурента, почати переманювати ключових співробітників і т.п.

Фірма, яка кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути досить сильною, але не займати позиції лідера. Основна стратегічна ціль росту такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх в інших фірм. При переході до реалізації даної цілі фірма повинна чітко визначити для себе в кого вона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

- атака на лідера;

- атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо в неї є явні конкурентні переваги, а в лідера - недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім необов’язково повинна вибирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри. Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Перший підхід заключається в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тим напрямкам, по яким у лідера є слабості. Звичайно такими напрямками є або регіон, у якому лідер не має сильні позиції, або потреба, що не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямках. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги.

Четвертий підхід - це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Широко використовується обхідна атака у виді розробки і введення нових технологій виробництва продукту.

П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанська боротьба. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільше слабкий і починає швидкі атаки на нього для того, щоб одержати деякі переваги. Для проведення конкурентної боротьби при будь-якому із даних п'ятьох методів можуть бути використані наступні засоби:

- установлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію яка атакується;

- виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;

- поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;

- поліпшення і розширення систем збуту і розподілу;

- поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.

Стратегія конкурентної поведінки послідовників заключається в тому, що вони не прагнуть атакувати лідера, однак чітко охороняють свою частку ринку. Послідовники намагаються утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляються від одержання своєї частки на ринках, які знову створюються. Важливою рисою ведення бізнесу цих фірм є те, що вони досить високоприбуткові, і концентрують у своїй ринковій стратегії увагу на прибуток, який відповідно відводить їх в сторону від інтенсивної конкурентної боротьби.

Стратегія конкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу, або ж слабко цікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених припустимих темпів росту і мати сильного і впливового керівника.

Стратегія конкуренції - це наступальні чи обо-ронні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Для досягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів, а найкраща стратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів у галузі. У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

1. найменші сукупні витрати;

2. диференціація;

3. зосередження.

Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої

з цих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Найменші сукупні витрати

Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Стратегія найменших витрат може іноді докорінно змінити галузь, в якій історичні підвалини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.

Стратегія диференціації

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки, технології; сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме урозріз із статусом низько затратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціації, обходиться дорого, як, скажімо, широкомасштабна дослідницька робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Стратегія зосередження

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже зазначали в контексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Три загальні стратегії відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок. Загальні стратегії також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. Загальні стратегії можуть, крім того, потребувати різних стилів лідерства і можуть реалізовуватися в умовах різних корпоративних культур та різній атмосфері. У їх реалізації братимуть участь різні особи.

Переважно при виборі загальних стратегій існує два види ризику: перший — нездатність вибрати певну стратегію чи дотримуватися її; другий — заради здобуття стратегічної переваги відстати від еволюції в галузі. Більш вузько, всі три стратегії ґрунтуються на створенні різноманітних видів захисту від чинників конкуренції, і не дивно, що вони включають різні види ризику. Важливо виявити ці види ризику, щоб допомогти фірмі зробити вибір з-поміж трьох альтернатив. Ризик, пов’язаний з найменшими сукупними витратами. Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів. Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри. Певний ступінь ризику криють у собі: технологічна зміна, що зводить нанівець попередні інвестиції чи досвід; використання стратегії мінімуму витрат новачками галузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності;

нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат; знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або інші підходи до диференціації.

Ризик диференціації . різниця цін між низько затратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах; потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців; наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Перший вид ризику настільки важливий, що на ньому варто зупинитися довше. Фірма може досягти диференціації, проте остання підтримуватиметься лише у вигляді різниці цін. Так, якщо диференційована фірма внаслідок технологічних змін або простої недбалості залишається далеко позаду, фірма з низькими витратами може скористатися з цього для наступу.

Ризик зосередження. Стратегія зосередження приховує такі види ризику: різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми зосереджувача і перевершують останню.

3. Навести приклади функціональної, видової і предметної конкуренції по товарах: електропобутові прилади, телевізори, зимові жіночі чоботи, дитячий демісезонний одяг

маркетингове дослідження опитування конкуренція

Функціональна — серед продукції, що задовольняє визначену потребу різноманітними способами;

Видова — серед продукції однієї групи, що розрізняються між собою по якихось важливих параметрах;

Предметна - серед ідентичних, але тих, що відрізняються якістю виготовлення одного виду продукції різними підприємствами.

Електропобутові прилади | Праски Tefal або українського виробництва | Фени Rowenta 1200, Brown 600 | Фени Rowenta, Brown

Телевізори | Телевізори Электроника, Panasonic | Телевізори SONY, домашній кінотеатр Panasonic | Телевізори SONY, Panasonic

Зимові жіночі чоботи | Ecco, Inblu | Шкіряне взуття Ecco, взуття з шкірозамінника Inblu | Ecco, Intertop

Дитячий демісезонний одяг | Фабрик “Україночка”

або Lapin House | Фабрика “Україночка” або водонепроникний одяг Lapin House | Фабрик “Україночка” або Полтавська

Список використаної літератури

 

1.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

2.  Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.: іл.

3.  Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 656 с.

4.  Економіка виробничого підприємства: Навч. посібник / За ред. Й.М.Петровича. – К.: Знання, 2001. – 406 с.

5.  Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1997. – 156 с.

6.  Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 152 с.

7.  Маркова В.Д., Кузнецова С.Л. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 1999. — 288 с.

8.  Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 350 с

9.  Т. Амблер. Практический маркетинг. Из-во Питер. С.-П., 1999

Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.: Лібра, 2005

10. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навч. посібник. - К.: Вища школа, 2000

11. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат, 2001

12. Левшин Ф.М. Мировые товарные рынки. Методология изучения коньюктуры. - М.: Международные економ. отнош., 1998 Лук’янець І.П. Маркетингова політика комунікацій .Навч. посіб. К.: КНЕУ, 2000 – 3870 с.

13. Маркетинг / под. ред Эриашвили/ М.: ФНИТИ, 2000 – 523 с.

Размещено на http://www.