Навигация
Семь мифов об эффективных переговорах
67773
знака
2
таблицы
0
изображений
1.4 Семь мифов об эффективных переговорах
Переговоры являются ключевым моментом любого бизнеса. Но увы, в школах и вузах никаких знаний на этот счет нам обычно не преподают. Поэтому все, что касается переговоров, мы обычно приобретаем путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось множество учебников и пособий, где представлены соответствующие теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из вас «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…» В результате, вместе с собственным жизненным багажом, с годами мы параллельно приобретаем и некоторое количество заблуждений. Эти заблуждения (я предпочитаю называть их мифами) камнем повисают на нашей шее. На первый взгляд они достаточно разумны и вроде бы соответствуют действительности. Опять таки — с позиций обычного здравого смысла. Но отнюдь не с точки зрения профессионального бизнес-психолога. Попытаемся проанализировать самые распространенные мифы, снижающие эффективность проведения переговоров.
1. Миф противоборства.
Переговоры — это конфликт и противоборство сторон. В переговорах, как в спорте, побеждает только одна сторона.
Одно из ограничений успешных переговоров — это представление о том, что только одна сторона может выйти победителем: либо «моя», либо «чужая». Люди часто не осознают, что в большинстве случаев можно найти решение, выгодное обеим сторонам. В результате враждебность сторон по отношению друг к другу нарастает, в том числе из-за применения угроз и неспособности наладить коммуникации.
На самом деле переговоры — это поиск компромисса. Это процесс разрешения конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее малозначимы, но важны для другой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным для вас вопросам, но в то же время жесткое отстаивание своих главных интересов — вот самая эффективная тактика.
2. Миф грубой силы.
Чтобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера (тактика грубой силы).
Такие переговоры становятся похожими на армрестлинг, когда партнеры вначале присматриваются друг к другу, чтобы, уловив момент, «нажать» как следует. На практике такое давление встречается очень часто. Его очень любят применять поклонники модного нынче подхода «бизнес в стиле танк». Действительно, иногда это срабатывает. Например, в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т.д. В таком случае сторона, имеющая решающий перевес, выдвигает свои условия, одновременно предупреждая, что дальнейшее обсуждение бесполезно.
Но в большинстве случаев стороны не могут жестко диктовать друг другу условия, поскольку находятся в отношениях взаимозависимости. Если же наблюдается резкий дисбаланс сил — это уже не переговоры, это — шантаж. Да и на практике тактика ультиматумов обычно провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию (новые ресурсы, союзников, и т.д.). И, как правило, находит. В результате имеем постоянную эскалацию конфликта и затягивание решения проблемы. «Яростнее всего сражаются воины, попавшие в безвыходное положение. Поэтому мудрый полководец даже со врагами предпочитает быть уступчивым. Тот, кто демонстрирует грубость и твердость, погибнет раньше времени», — писал древнекитайский философ Лао-цзы. Давление и угрозы неприемлемы в переговорах.
3. «Чисто конкретный» миф.
Во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное.
Нередко под этим понимается умение «правильно» вести переговоры, не занимая время беспредметными рассуждениями. Мы стараемся направить разговор в нужное нам русло и отсекаем то, что не представляет для нас интереса. Это естественная человеческая реакция. Бывают моменты, когда необходимо придать «больше четкости» переговорам. Например, когда представитель другой стороны сознательно тянет время и употребляет слишком обтекаемые высказывания, чтобы увильнуть от ответа. Тогда его можно и нужно загнать в угол четко выстроенной цепочкой логических аргументов. Нужно организовать общение таким образом, чтобы наш визави был вынужден давать односложные ответы «да» или «нет» на интересующие нас вопросы.
Но эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам. Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом деле хочет партнер. Здесь важно научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную. Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате.
А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен.
Похожие работы
... к беседе была основательной и все возможные ситуации тщательно продуманы, то в основной части деловой беседы её инициатор будет чувствовать себя уверенно. Большей эффективности при проведении деловой беседы способствует так называемый «Вы - подход», который предполагает умение ставить себя на место партнера, что позволяет лучше понять его намерения и действия. Полезно задавать самому себе вопрос ...
... проблема. В этом обобщении должны содержаться ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы. Следующий, третий по счету этап проведения делового совещания — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы ...
... Введение в гостеприимство 2002 с468-472, В.Е.Николайчук Маркетинг и менеджмент услуг 2004 с17-21, Турбизнес №7 с7) 1.2 Обзор основных задач, классификаций деловых совещаний и их роль в менеджменте сервиса и туризма. Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих ...
... почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса, поэтому так важна подготовка к служебному совещанию. 3. Процесс проведения служебного совещания 3.1 Особенности процесса проведения служебного совещания Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия ...
0 комментариев