Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы "Урал"

2.4 Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы "Урал".

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

·  велик фактор субъективной оценки,

·  работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

·  размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

·  бесплатное питание;

·  униформа, чистка;

·  отпуск 30 календарных дней;

·  медицинское обследование - 1 раз в год;

·  стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

·  рождественский вечер;

·  поощрение к годовщине открытия гостиницы;

·  путевки в санатории, пионерские лагеря;

·  профессиональное обучение;

·  обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

  4.2 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице "Урал", можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения (Приложение 19):

·  введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий - это тоже, в основном, кадровая работа;

·  введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

·  упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

·  введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

·  премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

·  сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

·  необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

·  ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

·  горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

·  обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

·  индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

·  групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

·  Рациональное разделение труда;

·  Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

·  Укрепление служебной дисциплины в организации;

·  Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

·  Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

·  Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

·  Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

·  Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь ввиду, что планом на 2008 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг (ДО) на 800 000 руб., средняя заработная плата (Зср) составляет 6552 руб. в месяц и производительность труда (Пбаз) одного работающего в 2008 году - 652 320 руб.

Условное высвобождение численности

ДТ = ДО / Пбаз (2)

ДТ = 800 000 / 652 320 = 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ДФ = Зср * 12 * ДТ (3)

ДФ = 6552 * 12 * 28 = 2201472 руб.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели гостиницы.

В результате всех расчетов совершенствования системы мотивации персонала можно сделать следующие выводы представлены в таблице 12 (Приложение 20).

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

Заключение

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице "Урал"

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы "Урал" входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей "Урал", следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице "Урал", сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения: в структуре управления (Приложение 18).

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работы персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек и экономию фонда оплаты труда - 201 472 руб.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Список литературы

1.  Трудовой кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

2.  Гражданский кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

3.  Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.

4.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: Инфра-М, 2003.

5.  Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

6.  Валова Т.В. Обучение - универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом-2002. - № 11.

7.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.

8.  Ветошкин А.П., Стожко К.П., Философия экономики. Екатеринбург: Полиграфист, 2001. - 334 с.

9.  Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 160с.

10.  Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 10.

11.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

12.  Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

13.  Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

14.  И. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2004.

15.  Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

16.  Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

17.  П. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

18.  Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2002.

19.  Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. - 2002. - № 15.

20.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2002.

21.  Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2003.

22.  Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.

23.  Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

24.  Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

25.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола "Интелсинтез", 2001.

26.  Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

27.  Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.

28.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

29.  Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.

30.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

31.  Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - №9.

32.  Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

33.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.2е изд. - М: Финпресс, 2000.

34.  Управление временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С.109-117

35.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред.Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

36.  Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.

37.  Чечевицына Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. - Ростов н/Д: издательство "Феникс", 2001. - 448с.

38.  Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2006.

39.  Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф.О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 416с.

40.  Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2003.

41.  Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2001.

42.  Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.

Приложения

Приложение А

 

Рис. 1 Схема мотивационного процесса

Приложение Б

Рис. 2. Выбор методов мотивации

Приложение В

Таблица 1 - Модель действия механизма обратной связи

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Чаще всего действует наиболее эффективно	Обычно это наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило это наихудшие действия

Приложение Г

Таблица 2 - SWOT - анализ гостиницы "УРАЛ"

1	2	3
	Возможности: Расширение внешних связей (партнеры, поставщики); Оказание новых видов услуг (очистка кожи, пиллинг); Финансирование новых видов услуг.	Угрозы: Появление новых и усиление позиций старых конкурентов на рынке; Нестабильная экономическая ситуация в стране; Увеличение налоговых сборов.
Сильные стороны: Высокий кадровый потенциал работников фирмы; Использование современной техники и технологии; Наличие постоянных клиентов предприятия Надежные партнеры; Хорошее географическое месторасположение; Стабильная прибыль.		Для снижения угрозы появления новых и усиления позиций старых конкурентов предприятие должно использовать сильные стороны: повышать квалификацию персонала, своевременно внедрять новую технику и использовать новые технологии, сотрудничать с проверенными партнерами.
Слабые стороны: Сравнительно небольшой масштаб оказываемых услуг; Нет дополнительного помещения.	Масштаб оказываемых услуг предприятия может расширить за счет расширения внешних связей и получить дополнительное помещение за счет оказания новых видов услуг и возможности их финансирования.

Приложение Д

Таблица 3 - Экономические показатели гостиницы "УРАЛ"

№ п/п	Наименование	Ед. изм	2008 год	2009 год
1.	Объем предоставленных услуг	тыс. руб.	438 952	481 624
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. руб.	885 728	651 032

Приложение Е

Рис.3 Динамика экономических показателей.

Приложение Ж

Таблица 4-Анализ затрат на производство гостиницы "УРАЛ"

Элементы затрат	За предыдущий период		По плану на отчетный год		Фактически за отчетный год		Изменение фактических удельных весов, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд вес.%	сумма, тыс. руб. дол	уд вес, %	прошлым годом,	с планом,
1. Сырье и материалы	710,36	19,45	915,04	23,43	743,40	19,16	-0,29	-4,27
2. Топливо и энергия	169,96	4,65	34,28	4,50	160,72	4,14	-0,51	-0,36
3. Зарплата рабочих	297,64	8,15	343	8,78	381,36	9,81	1,66	1,03
4. Отчисления в бюджет от средств на оплату труда	32,59	3,52	32,74	3.40	148,96	3,83	0,31	0,43
5. Расходы на подготовку и освоение производства	138,04	3,78	157,08	4,02	166,88	4.29	0,51	0,27
6. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы	1012,64	55,10	1970,36	50,45	2046,24	52,66	-2,44	2,21
7. Потери	28,48	0,37	0,84	0,02	0,28	0,01	-0,36	-0,01
8. Прочие производственные расходы	18200	4,98	132,72	3,40	154,28	3,97	-1,01	0,57
9. Коммерческие расходы	0,00	0,00	78,12	2,00	82,60	2,13	2.13	0,13
ИТОГО	3652,88	100.0	3905,44	100,0	3885,84	100,0	0,00	0,00

Приложение З

Таблица 5-Анализ прибыли отчетного периода гостиницы "УРАЛ"

Наименование показателей	2009 г.тыс. руб.	2008г.тыс. руб.	Изменение в тыс. руб.	Темп роста (%)
1. Выручка от реализации	481 624	438 980	42 644	101
2. Себестоимость реализации товаров	885 728	651 032	234 696	106,4
3. Коммерческие расходы	82 460	0	82460
4. Управленческие расходы	0	0	0
5. Прибыль (убыток) от реализации	513 380	787 892	-274 512	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9. Прочие операционные расходы	188 944	175 112	13 832	7,89
10. Прочие операционные доходы	30 604	25 816	4788	18,49
11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	355 040	22 808	-332 232	-44,40
12. Прочие внереализационные доходы	97 440	116 312	-18 872	-16,22
13. Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14. Прибыль (убыток) отчетного периода	452 508	754 964	-302456	-40,06
15. Налог на прибыль	172 004	361 620	-189 616
16. Отвлеченные средства	248 388	91 700	156 688
17. Нераспределенная прибыль	332 088	301 616	-269 528

Приложение И

Таблица 6 - Анализ оборотных средств

Виды и группы оборотных средств	Средние остатки оборотных средств, тыс. дол		Выручка от реализации, тыс. дол		Продолжительность оборота, дни		Изм.продолж.обор (дни)(гр6-гр5)
	За предыдущий год	За отчетный год	За предыдущий год	За отчетный год	За предыдущий год(гр1*360/гр3)	За отчетный год(гр2*360/гр4)
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	84 888	20 700	38 952	49 596	31,21	482,59	451,38
В сфере обращения	44 700	10 504	38 952	49 596	52,29	801,92	749,63
ИТОГО оборотных средств	129588	31204	77904	99192	83,50	1284,52	1201,02

Приложение К

Таблица 7 - Состав номерного фонда гостиницы "УРАЛ"

Категория номера	Количество	Цена, руб.
Одноместный	20	1500
Двухместный	20	2500
Однокомнатный люкс	10	4300
Двухкомнатный люкс	6	5300
ИТОГО		14100

Приложение Л

Рис.4. Существующая структура управления гостиницей "УРАЛ"

Приложение М

Рис.5. Технологический цикл обслуживания гостей

Приложение Н

Таблица 8 - Половозрастная характеристика персонала 2008 года

Возраст (лет)	Мужчины, уд. вес (%)	Женщины д. вес (%)	Всего уд. вес (%)
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
ИТОГО	100	100	100

Приложение О

Рис.6. Возрастная характеристика персонала

Приложение П

Таблица 9 - Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины, уд. вес (%)	Женщины, уд. вес (%)	Всего, уд. вес (%)
Н/среднее	1 74 6 19 100	2 78 3 17 100	1,5 76 4 18,5 100
Среднее
Н/высшее
Высшее
Итого

Приложение Р

Рис.7. Образовательная характеристика персонала

Приложение С

Таблица 10-Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	Предыдущий период	Отчетный период		Фактически в процентах
	По отчету	По плану	По отчету	К предыдущему году	К плану
ВСЕГО персонала	1 078	1 227	1230	114,10	100,24
в том числе:
1.1 рабочие	841	950	956	113,67	100,63
1,2. служащие	237	277	274	115,61	98,92
в том числе:
1.2.1 руководители	75	81	81	108,00	100,00
1.2.2 специалисты	162	196	193	119,14	98,47

Приложение Т

Таблица 11 - Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	Предыдущий период		Отчетный период
			плановое задание		фактически
	количество	уд вес, %	количество	уд. вес, %	количество	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6
ВСЕГО персонала	1078	100,00	1227	100,00	1230	100.00
в том числе:
рабочие	841	78,01	950	77,42	956	77,72
руководители	75	6,96	81	6,60	81	6,59
специалисты	162	15,03	196	15,97	193	15,69

Приложение У

Рис.8. Предлагаемая структура управления

Приложение Ф

Таблица 12 - Совершенствование системы мотивации персонала.

№ п/п	Предложено произвести изменения	Результат
1.	Ввести должность директора по персоналу.	Ему подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий - это тоже, в основном, кадровая работа
2.	Ввести должность коммерческого директора.	Ему будут подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, тем самым облегчит работу директору гостиницы.
3.	Изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения.	- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
4	Повышение удовлетворительности трудом с помощью двух методов: метод реструктуризации; метод связанный с изменениями в организационном контексте.	Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.
5.	Введение должностных инструкции на каждого работника.	Наличие должностных инструкции является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
6.	Предложены меры по совершенствованию методов мотивации труда.	Может дать прирост его производительности и как следствие условное сокращение численности работников на 28 чел. и экономия фонда оплаты труда на 201 472 руб.