Оценка выбранной стратегии управления отелем

2.2 Оценка выбранной стратегии управления отелем

Особенности привлечения инвестиций

Гостиничный бизнес считается стабильным и долгосрочным, на практике он приносит регулярный, хотя не слишком большой доход в течение 20-25 лет - до очередных инвестиций, необходимых для реконструкции или ремонта. [31]. По экспертным оценкам, при строительстве гостиницы стоимость 1 кв.м. в зависимости от класса отеля колеблется в пределах 1500-2000 долларов. [40]. Потенциальные источники финансирования можно распределить на четыре группы:

- собственные средства;

- заемные средства;

- целевое бюджетное финансирование;

- прочие источники (зарубежные благотворительные фонды, различные некоммерческие организации и т. д.).

Самым надежным источником финансирования являются собственные средства. Но, как показывает опыт, капиталоемкие проекты, такие как гостиницы, реализуются, в основном, на базе заемных средств (или заемные плюс собственные). Инвестиции - денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. [1]. С экономической точки зрения, инвестирование - долгосрочное вложение ресурсов с целью получения прибыли в будущем, превышающее начальную величину инвестиций. [9, с.294].

Оборот инвестиций обязательно включает в себя период эксплуатации приобретенного капитального имущества до момента накопления финансовых ресурсов в форме амортизационных отчислений или части прибыли, оставляемой в распоряжении предприятия. Указанные источники окупают вложенный в производство капитал. На практике чем выше норма рентабельности капитального имущества, тем меньше срок окупаемости, т. е. период оборота инвестиций.

Строительство новых отелей в Санкт-Петербурге до сих пор сдерживается сразу несколькими факторами:

-  более низкая рентабельность эксплуатации гостиничных предприятий по сравнению с бизнес-центрами, объектами торговли и др.; срок окупаемости инвестиций в гостиничный бизнес больше, чем в другие сферы;

-  отсутствие стимулирующих механизмов, способных покрыть повышенные риски инвестиций в гостиничном секторе;

-  плохое состояние инженерных и иных коммуникаций, существенно удорожающих проекты в области развития гостиничного сектора;

-  низкий уровень среднегодовой загрузки гостиничного сектора;

-  ярко выраженная сезонность спроса на услуги гостиниц. [39].

Отсюда возникает ряд причин, влияющих на условия привлечения стратегического партнера-инвестора [14, с.46] гостиничного комплекса "Исаакиевский отель":

1.  Крупный требуемый объем инвестиций и большой срок окупаемости: 10 лет на возврат средств от начала вложений и инвестиционный период в 3 года. Сегодня недвижимость представляет интерес для инвестиций в основном с точки зрения строительства элитного жилья. Вместе с тем у гостиничного бизнеса есть одно положительное свойство: он гарантирует постоянный приток денежных средств в течение довольно длительного времени даже без крупных расходов на реновацию.

2.  Инвестор не заинтересуется предложением о сотрудничестве, если не будет уверен в эффективной эксплуатации отеля в течение 5-10 лет. У всех инвесторов подход такой: за десять лет проект должен окупить себя. Дальше гостиница приносит прибыль, поэтому с этого момента ее стоимость только растет.

Далее возможны следующие инвестиционные стратегии:

1.Владелец нанимает профессионального управляющего или управляющую компанию. Контракт на управление заключается обычно на срок от 10 до 20 лет. Плата за управление составляет от 2,5 до 3,5% валового дохода, обычно также предусматривается выплата премиальных 8-12% валовой прибыли. [14, с.46].

2.Владелец сдает свой отель в аренду управляющей компании. В этом случае заключается договор аренды, а не контракт на управление. Владелец обычно получает фиксированную арендную плату, а всю прибыль, остающуюся после уплаты арендной платы, получает арендатор. Тогда как в случае контракта на управление управляющий получает более или менее фиксированную плату, а вся прибыль за вычетом этой платы достается владельцу.

3. Владелец покупает франшизу и сам управляет гостиницей.

Франчайзинг - определенный формат, комплекс прав и обязанностей, пакет точной репликации проверенной и испытанной бизнес-системы. Это в свою очередь веский фактор снижения риска вхождения в новый бизнес. Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. малоизвестная туристская организация (в нашем случае гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. В настоящее время приобретение известной торговой марки наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Когда владелец гостиницы заключает франшизное соглашение с известной гостиничной цепью, он, прежде всего, получает право использовать в своей рекламе (в том числе и в названии своего отеля) "раскрученное" имя известной гостиничной цепи или брэнд (об этом подробнее в п.2.2.2.), тем самым, привлекая клиентов, для которых это имя служит гарантией хорошего сервиса. От франшизополучателя требуют работать в полном соответствии с технологией, разработанной в гостиничной цепи франшизодателя.

4.Владелец покупает франшизу и сдает свой отель в управление франшизной компании. В этом случае франшизное соглашение дополняется контрактом на управление.

Отельный оператор - это связующее звено в привлечении крупных инвестиций. Операторский контракт является гарантией возвратности затраченных средств для банков, инвесторов, строительных компаний. Как правило, операторские контракты заключаются не менее чем на десять лет, в течение которых гостиница должна как минимум окупиться. У каждого отельного оператора есть аффилированные финансовые структуры. Присоединение гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" к торговой марке "Crowne Plaza Hotel" отельного оператора InterContinental Hotels Group, предполагает комбинацию договора франчайзинга и контракта на управление. Соглашение было составлено специалистами Концерна InterContinental Hotels Group (об этом подробнее в п. 2.2.3).

Как правило, отельные операторы не инвестируют в проект ничего. В лучшем случае, это 15-20% на завершающей стадии строительства, которые вкладываются в освещение, дизайн, оборудование, одним словом то, что создает фирменный стиль оператора. Основное, что они делают, это дают операторский контракт, который гарантирует заполнение отеля, а значит возвратность средств.

Использование конкурентоспособного гостиничного брэнда

На экономику отрасли гостиничного хозяйства влияют, прежде всего, экономические факторы (общее состояние экономики, средний доход на душу населения, уровень безработицы, обменный курс местной валюты, уровень налогообложения, банковский процент на кредиты и др.). Вместе с тем, большую роль на развитие отрасли оказывают и социально-экономические факторы: распределение населения по уровню доходов, уровень образования, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения (городское население более подвижно), образ жизни, уровень преступности, развитие туризма и т.п.

Основной доход гостиницы - это продажа номеров, которая является объективной "причиной существования" гостиницы, и прогнозирование и контроль над продажей номеров является основной заботой менеджмента.

Прогноз чистого дохода гостиницы напрямую зависит от рыночных условий, выраженных в объеме спроса на гостиничные номера и услуги, а также от конкурентного предложения на рынке. Конкурентное предложение гостиничных номеров оценивается как сумма годового количества сутко-номеров, включающая существующее предложение на рынке, предложения в рамках проектов в стадии реализации, а также гостиничных проектов, ожидаемых в будущем.

Загрузка (occupancy rate) - важнейший показатель работы гостиницы, определяющий ее рентабельность (об этом подробнее в гл.3). Загрузка номеров и число гостей в гостинице по состоянию на определенную дату являются основными движущими силами, которые влияют почти на все аспекты функционирования гостиницы. Достижение полной загрузки имеющегося номерного фонда остается пока одним из основных показателей успешной работы отеля.

В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60%, что почти на грани рентабельности. Естественно, коэффициент загрузки изменяется: в сезон выше, в несезон - ниже; в праздники выше, чем в обычные дни и т. д. У каждого отеля своя картина изменения коэффициента загрузки во времени и администрация должна применять соответствующие меры для выравнивания колебаний этого коэффициента. [14, с.36].

Коэффициент загрузки зависит от многих факторов. Здесь мы отметим только то, что не существует непосредственной зависимости между величиной тарифа и коэффициентом загрузки: например, отель с тарифом 60 долл. США может иметь коэффициент загрузки 62%, а отель с тарифом 100 долл. США - 75%, хотя экономическая теория предполагает увеличение спроса на услуги по мере снижения их стоимости. Однако применительно к одному отелю, эта зависимость может наблюдаться: снижение тарифа ведет к некоторому увеличению загрузки. [11, 54].

Несохраняемость гостиничного предложения приводит к тому, что любая база размещения стремится к максимизации объемов продаж. Действительно, номер, не проданный сегодня, уже не может стать источником дохода, а его содержание принесет отелю убытки.

Любая гостиница предлагает своим клиентам не одну цену, а целый комплекс цен, которые варьируются в зависимости от следующих факторов:

-   типа номера: одноместный, двухместный, люкс;

-   характеристик номера: вид, размер, интерьер, удобства;

-   количества человек, проживающих в номере: одноместное размещение в двухместном номере, дополнительная кровать в двухместном номере;

-   рыночного сегмента: групповые туристы, индивидуальные, бизнесмены и т.д.

Последний элемент особенно важен, так как гостиница имеет дело с клиентами, которые очень отличаются друг от друга по своим ожиданиям, потребностям, возможностью платить.

В целях разработки эффективной ценовой стратегии, установления реального уровня цен на услуги проживания необходимо провести тщательный анализ потребителей, исследовать их чувствительность к изменению цены, отражающую ценовую эластичность спроса. Покупатели менее чувствительны к цене, когда товар или услуга уникальны по своим свойствам, имеет высокий уровень качества, престиж или трудно найти товары-заменители. В этом случае целесообразно устанавливать высокие цены, так как они не повлияют на объем продаж. При эластичном же спросе более низкая цена дает больший суммарный доход.

С другой стороны, цена, устанавливаемая гостиницей на услуги проживания, должна соответствовать той ценности, которую она представляет для потребителя. Гостиница сможет получать оптимальный доход, только в случае наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. Наличие неудовлетворенных клиентов из-за недостаточного уровня сервиса, несбалансированной ценовой политики, в долгосрочной перспективе может привести к снижению общего спроса, к оттоку тех туристов, которые наиболее чувствительны к уровню качества, а, следовательно, могут приносить больший доход через готовность платить за услуги проживания больше. Формирование положительного имиджа туристской компании, а значит и ее продукции, называют эффектом приобретения организацией определенной рыночной силы, наличие которой снижает чувствительность потребителя к цене, уменьшает заменяемость продукта другими аналогами, т.е. защищает организацию от конкурентов и усиливает ее позиции по отношению к продуктам-заменителям. [11, с.87].

С развитием туристского рынка существенным фактором формирования потребительских предпочтений становится наличие у услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка или брэнд - это визуальный образ, имя, данные производителем своей услуге, чтобы покупателю было легче отличить ее от услуг конкурентов, который предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам. [11, с.88].

Таким образом, формируется специфическая стратегия, которая понимается как сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию (торговую марку) к созданию реального конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Некоторые аналитики считают торговую марку самым долговечным активом компании, срок жизни которой значительно превышает время существования, как производимых услуг, так и самих организаций.

"Брэнд" - это название, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг поставщика или группы продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов". [11, с.87].

Таким образом, брэндинг - это технология создания и продвижения фирменных (марочных) туристских услуг, деятельность по формированию долгосрочного предпочтения к туристской услуге, основанная на усиленном воздействии на выделенный сегмент потребителей товарного знака, торговой марки, рекламной аргументации, материалов и мероприятий стимулирования сбыта, оформлении и организации мест продажи услуг, а также других элементов и акций в сфере рекламной деятельности, объединенных определенной идеей, которая выделяет услуги организации среди конкурентов, создает ее образ, подчеркивает позицию и уникальность. [11, с.87]. Благодаря брэндингу продукция становится воплощением фирменности.

Брэнд - это обязательство организации-продавца предоставить потребителю туристский продукт или услугу, отвечающую определенному набору свойств и преимуществ.

Брэнд вызывает в сознании покупателя ассоциации относительно отличительных свойств туристской услуги. Так, брэнд InterContinental у клиентов ассоциируется с высоким качеством, комфортом, стоимостью, безопасностью, широким выбором дополнительных услуг, престижем. Атрибут "комфорт", в свою очередь, может представлять следующую функциональную выгоду для клиента: "получение в гостинице полного комплекса требуемых услуг согласно предпочтениям клиентов". Свойство "высокая стоимость проживания" эмоциональную выгоду: "остановка в гостиницах данного брэнда повышает значимость потребителя в глазах окружающих".

Формирование известного брэнда обеспечивает организации индустрии туризма конкурентные преимущества:

-   уменьшение затрат на маркетинг благодаря осведомленности о товарной марке и лояльности покупателей;

-   приобретение организацией определенной степени воздействия на организации-продавцов, так как покупатели ждут от них туристские услуги под конкретными брэндами;

-   установление цен выше, чем у конкурентов, что возможно из-за того, что брэнд воспринимается как показатель высокого качества;

-   упрощение осуществления стратегии расширения брэнда из-за высокого доверия потребителей;

-   определенную защиту в условиях жесткой ценовой конкуренции;

-   укрепление корпоративного имиджа, упрощение продвижения на рынок новых туристских продуктов и услуг и обеспечение лояльности к ним потребителей и посредников.

Брэнд символизирует стабильность характеристик и свойств туристской услуги, уровня обслуживания клиентов. По данным Международного правового исследовательского института им. Макса Планка, 60% покупателей связывают товарные марки с высоким качеством товаров, 30% - с высоким качеством товаров и известностью фирмы, а 10% вообще не обращают внимания на наличие торговой марки. [11, с.88].

При нарушении связи брэнда и качества услуг торговая марка превращается в средство, отталкивающее потребителей от предлагаемых организацией туристских услуг.

В связи с наличием у туристской услуги специфических характеристик (неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению) одной из важнейших составляющих брэнд-имиджа является репутация организации-производителя. Для формирования сильного брэнда целесообразно идентифицировать туристскую организацию в профессиональной среде и конкурентном окружении, формируя ее специфическую позицию на рынке и таким образом выделяя ее из ряда подобных. Таким образом, успешная деятельность (финансовая устойчивость) отдельно взятой гостиничной цепи напрямую зависит от популярности брэнда всей гостиничной цепи. Наличие у организации индустрии туризма известной торговой марки способствует расширению ее присутствия на внутреннем и международном рынках, включению в международные системы бронирования и резервирования, международные маркетинговые программы и программы продвижения и продаж туристских услуг.

Создание собственной торговой марки - сложный процесс, требующий много времени и усилий, а также огромных финансовых вложений. Поэтому в индустрии туризма, где в большей части преобладают относительно небольшие компании, очень часто туристские организации для продвижения услуг на рынке используют уже существующие известные брэнды. Данное присоединение к торговой марке других организаций в большинстве случаев осуществляется следующими путями, которые, как мы видим, практически идентичны инвестиционным стратегиям (см.2.2.1.):

-   заключение стандартного франчайзингового договора;

-   подписание контракта на управление;

-   комбинация франчайзинга и контракта на управление;

-   соглашение о приобретении патента (лицензии) на использование торговой марки;

-   заключение стратегических маркетинговых альянсов.

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей. В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире).

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга.

Основными игроками гостиничного рынка Санкт-Петербурга являются международные управляющие компании, которые присутствуют на рынке либо по франшизе, либо предоставляя услуги управления. На гостиничном рынке Петербурга представлены: Corintia Hotels International, Kempinski, Radisson SAS, Rocco Forte New Hotels Group, Summit, Best Western International, Marriott.

Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

1. Для обеспечения стабильной загрузки гостиницы в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу.

2. Стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

3. Формирование качественной гостиничной услуги зависит от следующих факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания.

4.Совершенствование профессионализма персонала гостиниц существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Руководители подавляющего большинства крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, вкладывая в это значительные средства.

Гостиничные цепи имеют собственный подход к классификации гостиниц, представляющие собой группы гостиниц, объединенных друг с другом и рассматривающихся как одно целое. Для них характерны общие руководство, концепция продвижения продукта и торговая марка, распространяющаяся на все гостиницы конкретной цепи. В каждой марке может учитываться не только уровень комфорта, но и назначение, месторасположение, длительность пребывания клиентов, особенность архитектуры здания и некоторые другие критерии. Крупные гостиничные цепи могут предлагать несколько марок предприятий, располагающих разнообразной палитрой услуг и цен:

-   отели курортного типа, расположенные вне городских и промышленных зон;

-   гостиницы экономического класса для деловых людей, чаще всего располагающиеся вблизи аэропортов и крупных торговых бизнес-центров;

-   гостиницы с номерами квартирного типа (апарт-отели);

-   отели для деловых людей с полным набором услуг и др.

Стандарт, разработанный какой-либо гостиничной цепью, как правило, устанавливает более высокие требования к различным категориям гостиниц, чем национальные стандарты.

Условия соглашения о франчайзинге отельного оператора InterContinental Hotels Group

Контракты на управление, являясь видом межфирменного обмена, широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Присоединение гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" к торговой марке "Crowne Plaza Hotel" отельного оператора InterContinental Hotels Group, предполагает комбинацию договора франчайзинга и контракта на управление. Соглашение было составлено специалистами Концерна InterContinental Hotels Group. В заключенном соглашении ООО "Исаакиевский отель" именуется "Собственник", а Концерн InterContinental Hotels Group - "Менеджер".

Юридически соглашение имеет форму договора между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами под собственной торговой маркой на данном сегменте рынка.

Структура договора включает в себя двадцать пунктов, каждый из которых оговаривает определенный момент организации совместного бизнеса Менеджера с Собственником, начиная с определения сроков управления гостиницей от имени Собственника, и включая такие пункты, как форс-мажорные обстоятельства и порядок разрешения споров в конфликтных ситуациях.

Соглашение заключается на двадцать (20) лет. Каждый год, от начала функционирования гостиницы, определяется как "Операционный Год", что имеет принципиальное значение при экономических расчетах и составления финансовой отчетности. Соглашение автоматически возобновляется на дополнительный срок пять (5) лет в случае, если обе стороны не высказали письменного желания прекратить Соглашение по окончанию основного срока.

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. В течение действия Соглашения Собственник сохраняет законное юридическое право использования и владения земельным участком, зданием гостиницы, всей обстановкой, недвижимым имуществом, оборудованием и операционными запасами, используемые для работы гостиницы.

От Собственника требуется выполнение следующих условий:

1.  Полная подготовленность гостиницы для общественного пользования и обеспечение всеми средствами, необходимыми Менеджеру для управления и использования гостиницы как "Crowne Plaza Hotel" к определенной в соглашении дате открытия;

2.  Соответствие всем применимым законам и корпоративным стандартам "Crowne Plaza Hotel", которые оговорены в Руководстве Стандартов;

3.  Наличие всех необходимых правительственных разрешений, лицензий и сертификатов;

4.  Предоставление всестороннего плана финансирования, который будет гарантией выполнения работ, которые оговорены в Соглашении.

5.  Осуществление Менеджером Программы "Предоткрытие", включающей все действия, необходимые для подготовки Гостиницы к открытию, а именно:

a.  подбор и обучение персонала;

b.  покупку начального операционного оборудования и операционных запасов (поставок) на средства Собственника;

c.  рекламирование, стимулирование сбыта и продаж;

d.  помощь Собственнику в получении всех необходимых операционных лицензий, виз и рабочих разрешений;

e.  привлечение потенциальных клиентов;

f.  подготовку административных офисов.

6.  Открытие специального счета для осуществления Программы "Предоткрытие" и регулярное пополнение его достаточными средствами для оплаты всех издержек и расходов в соответствии с ежемесячными графиками (расписаниями). После оплаты всех операционных расходов, остатки сумм в наличии возвращаются Собственнику, после чего счет закрывается.

Менеджеры "Crowne Plaza Hotel" при управлении гостиничным комплексом руководствуются Стандартами обслуживания или Корпоративными стандартами.

Руководство Стандартов - собственность Менеджера, авторское право на которое полностью принадлежит Концерну InterContinental Hotels Group и дается взаймы Собственнику при условии неразглашения содержания Руководства любому третьему лицу и согласия незамедлительного возврата Руководства Стандартов Менеджеру в случае прекращения Соглашения.

Менеджер определяет всю стратегию и тактику, касающиеся Гостиницы, включая, но, не ограничиваясь:

-   цен (price list) на номера;

-   цен на продовольствие и напитки; выбора поставщиков и покупка всего продовольствия, напитков, мебели, недвижимого имущества, оборудования, и др., необходимого для функционирования Гостиницы;

-   использования номеров для коммерческих целей;

-   ценовой политики (скидки и т.п.);

-   маркетинга и коммерческой политики, в частности рекламирования и стимулирования продаж Гостиницы в координации с международными программами маркетинга и продаж других гостиниц Crowne Plaza;

-   кадровой политики; вопросы персонала, включая вопросы, имеющие отношение к Ключевому Персоналу.

Ключевой Персонал (Key Personnel): Генеральный директор, Финансовый Контроллер и другие, которые считаются служащими Менеджера и, соответственно, нанимаются Менеджером. Все служащие Гостиницы (Hotel Employees), кроме Ключевого Персонала, являются служащими Собственника.

Менеджер решает вопросы пригодности (соответствия) и квалификации всего персонала Гостиницы, и от имени Собственника отбирает, обучает, определяет возмещения (compensation), выгоды, (benefits), премии (bonuses) и другие вопросы относительно всего персонала Гостиницы.

Менеджер выполняет, от имени Собственника, все действия, необходимые для использования Гостиницы как Crowne Plaza в соответствии с Руководством Стандартов, включая, но, не ограничиваясь, следующее:

-   политики заработной платы и возмещений;

-   политики обслуживания гостей и постояльцев;

-   переговоров и исполнения арендных договоров, лицензий;

-   переговоров от имени Собственника при заключении контрактов, необходимых или желательных для работы Гостиницы;

-   выбора и установки аппаратных средств ЭВМ компьютера и программного обеспечения и имущественной системы управления;

-   выполнение работы по содержанию, восстановлению Гостиницы, реконструкции и обновлению основных фондов;

-   бухгалтерский учет и составление бюджета.

Бухгалтерские Книги и протоколы Гостиницы хранятся в соответствии с российскими законами и инструкциями. Независимая фирма бухгалтерского учета Собственника имеет право исследовать книги и протоколы в любое приемлемое для Собственника время. Признанной независимой международной фирмой бухгалтерского учета, назначенной Собственником и одобренной Менеджером, ежегодно проводится Официальная ревизия отчетности работы Гостиницы, копия заключения которой предоставляется обеим сторонам.

Отчетным финансовым годом считается период с 1-ого января до 31-ого декабря. Не меньше чем за шестьдесят дней до начала отчетного финансового года, Менеджер должен представлять Собственнику для одобрения прогнозный операционный бюджет и предложенный капитальный бюджет для следующего года. Если определенное письменное возражение не будет получено в течение двадцати (20) дней после представления расчетов бюджета одобрение Собственника очередного Ежегодного Бюджета будет считаться полученным. Если Собственник не одобряет предложенные Бюджеты или выдвигает возражения против, то необходимо обосновать возражения.

Если Собственник и Менеджер не способны разрешить разногласий по бюджетам до начала применимого отчетного финансового года, действующей считается совокупная сумма Ежегодных Бюджетов для предшествующего отчетного финансового года плюс десять процентов (10%) от нее до одобрения нового Ежегодного Бюджета.

Отельный оператор ставит перед собой следующие цели управления для обеспечения:

a.  Выгод от присоединения к гостиничной цепи (например, Holidex-система бронирования и резервирования, использование торговой марки Crowne Plaza, всемирного маркетинга, продаж и рекламных кампаний);

b.  Высокого качества, всесторонних услуг по управлению гостиницей, соответствия стандартам Crowne Plaza.

Кроме того, в соглашении оговаривает свое стремление в обеспечении разумные уровни валовой операционной прибыли в долгосрочной перспективе.

Ежеквартально Менеджер, по запросу Собственника, проводит встречи с Собственником, на которой рассматриваются и обсуждаются прибыль или убытки гостиницы, планы маркетинга, потоки наличности, расходы капитала и общие дела предприятия Собственника и Менеджера, касающиеся гостиницы. Каждый месяц Менеджер представляет Собственнику детальный операционный отчет результатов по управлению Гостиницей.

Собственник возмещает Менеджеру и освобождает его от любых издержек, убытков, ответственности или расходов, понесенных Менеджером в связи с любыми исками, сделанными и касающимися использования персонала Гостиницы, поскольку, исключительно Собственник является ответственным за все расходы, связанные с работой Гостиницы.

Платы Управления и все взаиморасчеты производятся не позднее 10-го числа месяца, следующего за оплачиваемым. Все платы и обложения производятся в валюте, приемлемой для Менеджера, конвертированной по официальному обменному курсу на срок платежа. После выплат и накоплений, любые средства превышения, остающиеся на Счете Банка по Минимальному Балансу выплачиваются Собственнику, а любой недостаток покрывается Собственником.

В случае прекращения или окончания этого Соглашения, по различным причинам Собственник не имеет права использовать гостиницу целиком или любую часть как "Crowne Plaza Hotel".

Принимая во внимание то, что именно Собственник пользуется большей частью доходов гостиницы и всевозможными экономическими выгодами от любого увеличения ценности гостиницы и может получать лишь ограниченную плату взамен услуг управления, в соглашение отдельным пунктом оговаривается, что Менеджер не несет ответственности перед Собственником за:

1)  Любые косвенные или последующие потери или убытки;

2)  Любые потери или убытки, для которых имеется страховое покрытие;

3)  Безнадежные долги третьих лиц;

4)  Потери или убытки, являющиеся результатом осуществления Менеджера делового решения (даже при условии, что с течением дополнительного времени и информации, может казаться, что действие Менеджера или решение было сделано неблагоразумно).

Собственник компенсирует и ограждает Менеджера от любого иска, убытка, затрат, расхода или ответственности, являющейся результатом любого вреда людям или повреждения (ущерба) собственности или гостинице в результате выполнения этого Соглашения Менеджером, агентами, служащими или подрядчиками. Несмотря на вышесказанное, Менеджер ответственен за вред или убытки в той степени, в какой доказано, что этот вред или убыток (ущерб) вызван тяжкой небрежностью или намеренным неисполнением.

Соглашение определяет целый ряд причин, позволяющих немедленно или по истечении определенного срока прервать данное соглашение. Например, в случае банкротства, в случае существенных нарушений или совершает действия банкротства или становится неплатежеспособным, другая сторона прекращает Соглашение немедленно. Сторона может прекратить Соглашение по истечении тридцати (30) дней после предоставления письменного уведомления стороне, совершающей нарушение, если нарушение не было исправлено в течение тридцати (30) дней.

Как установлено в этом Соглашении, - обязанность Собственника гарантировать менеджеру обеспеченность достаточными средствами через Ежегодные Бюджеты, Резервный Фонд и Минимальный Баланс, дающую Менеджеру возможность контролировать соблюдение Crowne Plaza Стандартов и других требований к Гостинице, как утверждено в Соглашении.

В частности, и без ущерба для общей эксплуатации Стандартов Crowne Plaza вообще, представитель Менеджера выполняет следующие ревизии отчетности и инспекции Гостиницы на ежегодном основании, или более часто время от времени, а именно:

1)  Инспекция Оценки Качества;

2)  Инспекция Пожаро- и Жизни Безопасности;

3)  Инспекция Здоровья и Гигиены Продовольствия.

Такие ревизии отчетности, все вместе названные здесь называются "Ревизии отчетности Стандартов" ("Standards Audits").

Если Гостиница получила "неудовлетворительный" результат ревизии отчетности Стандартов из-за нарушений Собственника, а Собственник впоследствии не исправляет названные ошибки и не обеспечивает всеми необходимыми средствами и помощью, позволяющими Менеджеру исправить недостатки к установленным датам, и в итоге Гостиница снова получает результат "неудовлетворительно", то Менеджер может прекратить это Соглашение в тридцатидневный (30) срок, после письменного уведомления.

Если все суммы долга Менеджеру не оплачены полностью и вовремя в конвертируемой валюте, тогда Менеджер может прекратить это Соглашение в 30 дней после письменного уведомления. Если Менеджер неспособен по любой причине получить Плату Управления, Системных взаиморасчетов или любых других сумм долга Менеджера, как предусмотрено в соответствии с этим Соглашением в конвертируемой валюте с правом перевода в страну расположения Менеджера (сроком в течение последующего месяца), Менеджер может прекратить это Соглашение по уведомлению в течение 30-ти дней.

Менеджер и Собственник не рассматриваются как объединенные предприниматели или компаньоны, и ни один не имеет власть обязать другого в чем-то, кроме того, что излагается в принятом Соглашении.

Менеджер уполномочен делать, вступать и исполнять добросовестно от имени и за счет Собственника любые контракты, которые кажутся необходимыми Менеджеру для исполнения обязательств согласно этому Соглашению.

В течение любого спора, иска, разногласия или спора, включая спор относительно юридической силы этого Соглашения, Менеджер остается во владении Гостиницей как Менеджер в соответствии с принятым Соглашением.

Таким образом, изучив выбранную стратегию управления отелем, нами сделаны следующие выводы:

1. Привлечение отельного оператора в случае, когда вместимость гостиницы достаточна велика, как в нашем случае, имеет смысл, поскольку обеспечивает загрузку отеля, а значит и необходимые доходы, позволяет использовать отработанные системы управления всеми функциональными подразделениями гостиницы, маркетинговые и сбытовые каналы, известный брэнд. Такая система предоставляет большие преимущества гостинице, страхуя ее от спада и повышая доходность номерного фонда в неблагоприятные периоды года.

2. Франчайзинг используется для быстрого расширения рынка сбыта продукции с минимумом затрат. Система франшизы дает франшизополучателю дополнительные возможности, к которым относятся: применение разработанных франшизодателем методов и систем управления, ведения бухгалтерской отчетности, использование методов подготовки персонала, включая стажировку на предприятиях франшизодателя, использование его резервных систем, включение франшизополучателя в общую систему рекламы и маркетинга.

2.3 Оценка соответствия гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" требованиям отельного оператора InterContinental Hotels Group к гостинице категории 4*

Местоположение - это главное, что определяет специфику гостиницы, спрос на ее услуги и его зависимость от сезонности, обуславливает сегмент потребителя, ценовую политику гостиницы в целом.

Особенность местоположения гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" заключается в его исключительной выгодности и даже эксклюзивности. Отличное месторасположение будущей гостиницы, обусловленное нахождением в историческом центре города, отличными видовыми характеристиками, сложившейся туристской и развитой городской инфраструктурой, трудно переоценить. Это, с одной стороны, престиж и удобство нахождения в незнакомом или знакомом мегаполисе, с другой стороны - коммерческая ценность как объекта недвижимости. Местоположение окупается немедленно на 100% в силу его коммерческой ценности как объекта недвижимости при любом его доходном функционирование в будущем.

Это, в свою очередь, позволяет определить нам некоторые параметры позиционирования объекта как гостиницы:

1. Местоположение гостиницы удовлетворяет требованиям, предъявляемые к местоположению целевого рынка бизнес-отелей (гостиницам делового назначения) и дает возможность продвигать ее как "гостиницу среднего класса". Отель, специализирующийся на бизнес-туризме, бизнес-отель обычно имеет уровень четыре звезды 4*. По определению, применительно к местоположению, он должен быть:

-  расположен в деловом центре города поблизости от важнейших государственных учреждений, административных, общественных и других центров городов и поселений;

-  оборудован стоянкой и гаражом для транспортных средств.

Важным фактором бизнес-отеля является его престижность, поскольку по тому, в каком отеле остановился бизнесмен, его партнеры судят о положении представляемой им фирмы.

2. Точно также и гостиница, предназначенная для обслуживания туристов, приезжающих с познавательными целями, должна располагаться ближе к историческому, культурному центру города, основным объектам показа, т.е. местоположение соответствует также и требованиям концепции туристской гостиницы среднего класса. Эта гостиница, в принципе, может быть любой звездности, если это приемлемо в данном конкретном месте. От категорийности напрямую зависит уровень цен, а значит, и класс постояльцев. 3* - это обычный среднестатистический путешественник. В более престижную высококатегорийную гостиницу 4*, соответственно, поселится более богатый клиент.

Архитектурно-планировочное решение продиктовано характером существующей застройки в соответствии с санитарными и противопожарными требованиями с максимально возможным использованием территории. Архитектурно-планировочные и строительные элементы гостиницы соответствуют СНиП 20802. Предусмотрен также комплекс мероприятий по охране окружающей среды.

Ввиду исходных условий проект окружен целым рядом сопутствующих ограничений, которые в процессе реализации проекта повлекли за собой необходимые инженерные решения. Ограничения касаются сохранения внешнего облика фасадов зданий на Конногвардейском бульваре и Галерной улице и максимальной высоты строений по нормам ГИОПа в архитектуре исторической части Петербурга. Максимальные высоты надстроек продиктованы, исходя из правил, так называемой, соляции (освещенности), поскольку отель не должен заслонять свет зданиям на противоположной улице.

Основная планировочная идея - создание комплекса отеля, наиболее экономично и компактно используя имеющийся участок. В ходе проектирования был подробно рассмотрен вопрос возможных приращений к этим зданиям, вмещения максимального количества объектов в наличествующую территорию, с учетом того, что это коммерческий проект, который предусматривает получение прибыли. Приоритет был отдан номерному фонду, поскольку основной источник прибыли в гостиничном бизнесе - это в первую очередь сдача номеров. Все остальное - рестораны, сервисные службы и структуры, оказывающие дополнительные услуги относятся к побочным видам заработка. Нельзя забывать и о технических помещениях, обслуживающих работу всего комплекса: кладовых, холодильных камерах, прачечных, кабинетах управленческого персонала, комнатах инженерных служб и т.п.

По вместимости гостиница среднего размера (по определению до 300 номеров) - ориентировочно 250 номеров: 30 одноместных и 200 двухместных, 20 люксов (многокомнатных номеров), рассчитанных на прием 350 постояльцев. Внешняя этажность -7, внутренняя - 8 этажей.

Во всех номерах не менее одного окна для обеспечения естественной освещенности. Площадь номера позволяет пользоваться всем его оборудованием в условиях комфорта и свободного доступа. Средняя площадь стандартного двухместного номера 30 м². Площадь санузлов - не менее 3,8 м².

С течением времени выработался определенный набор услуг, который клиент ожидает увидеть в бизнес-гостинице уровня 4*. Помимо основного набора необходимых услуг (постель, питание, тепло в номере, горячая вода), современный типичный клиент ожидает получить в отеле следующие услуги:

-  в санузле номера - туалетный набор, фен, несколько полотенец, средство для чистки обуви;

-  прямой телефон в номере, телевизор с дистанционным управлением;

-  информационную службу, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе;

-  бесплатную услугу по побудке гостей;

-  службу подачи питания в номер (room service);

-  фитнес-центр, бассейн;

-  коктейль-бар (помимо ресторана);

-  место для стоянки автомобилей клиентов;

-  прачечную и химчистку. [10, с.46].

На первом этаже отеля будут располагаться зона приема и размещения со стойкой регистрации, площадью 270 м², оборудованная зоной для отдыха и ожидания,сервисные услуги 156 м² (почта, офис банка и другие необходимые сервисные службы), администрация (274 м²), камеры хранения вещей, гардероб, общественные туалеты, магазины сувениров, другие арендные помещения, кафе-бар на 10 посадочных мест (55 м²) и кафетерий в атриуме, который будет использоваться для завтраков. Для организации обслуживания в структуре гостиницы предусмотрены турбюро или бюро путешествий и экскурсий.

В цокольном этаже по Конногвардейскому бульвару предусмотрены ресторан и ночной клуб (301 м²), имеющие входы, как с первого этажа гостиницы, так и с улицы, а также бар (130 м²). Обеденный зал ресторана рассчитан на 60 посадочных мест, площадью 120 м². Проектом предусмотрено устройство ресторана в мансарде на 100 посадочных мест (400 м²). Также в мансардном этаже со стороны Конногвардейского бульвара расположатся летнее кафе и смотровая площадка общей площадью 735 м². Всего рестораны и кафетерий на первом этаже имеют 300 посадочных мест, что обеспечивает соблюдение существующих норм, требующих того, чтобы количество посадочных мест в ресторанах, которые гости отеля, могут занять единовременно, должно быть рассчитано не менее чем на половину постояльцев при полной загрузке. Поэтому ресторан должен в состоянии вместить, как минимум, половину проживающих, а лучше еще больше.

Чтобы в остальное время такой огромный зал не простаивал, в него необходимо привлечь не только клиентов гостиницы, но и гостей из города, которые будут пользоваться услугами ресторана днем и вечером. Отсюда договоренность с архитекторами и разработчиками интерьеров, чтобы ресторан был удобен для обслуживания больших групп туристов комплексными видами питания утром и днем, а вечером здесь может действовать развлекательный комплекс с оригинальным интерьером. В полуподвальных помещениях слева и справа от главного входа запланировано размещение небольшого тематического ресторана (пивного или китайского), а так же кафетерия.

В цокольном этаже расположены также службы быта для гостей прачечная на 500 кг белья в сутки, ремонтные, кладовые службы, холодильные камеры. В подвальных этажах дворовых корпусов находятся вспомогательные и производственные помещения ресторанов, хозяйственно-бытовые, технические и служебные помещения. Все номера и помещения отеля обеспечиваются эвакуационными выходами, в соответствии с требованиями СНиП.

Согласно Положению о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения, разработанной на основе Федерального закона "О техническом регулировании", Закона Российской Федерации "О защите прав потребителей" и Концепции развития туризма в Российской Федерации, одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 июля 2002 года №954-р, средства размещения категории 4* должны соответствовать:

1)  Минимальным требованиям (Приложение В);

2)  Критериям балльной оценки с учетом следующего суммарного количества баллов: для категории - "четыре звезды" - 100 баллов.

Суммарное количество баллов по пунктам 1.1, 1.2, 1.7.1 - 1.7.5, 2.1 - 2.4, 4.1 - 4.3, 4.7 - 4.9 должно быть не менее 48 баллов (Приложение Г).

"Исаакиевский отель" обладает всеми вышеперечисленными характеристиками, соответствует всем минимальным требованиям к средствам размещения данной категории, и после реконструкции может быть использован в качестве отеля категории 4*, что позволяет устанавливать соответственный уровень цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

Изучив стандарты звездности, компания пришла к выводу, что, позиционируясь на уровне 4*, можно позволить себе организацию ряда дополнительных услуг, взятых из арсенала 5*-х отелей, не требующих больших капиталовложений или больших инженерных решений, но поднимающих качество обслуживания, а значит общий уровень гостиницы.

Данная концепция согласована с Концерном InterContinental Hotels Group, которая занимается эксплуатацией и управлением гостиниц. Планируется эксплуатировать гостиничный комплекс под маркой "Crowne Plaza Hotel", что соответствует гостинице со стандартом 4*. В Санкт-Петербурге, по мнению экспертов фирмы InterContinental Hotels Group, можно рассчитывать на среднюю стоимость номера в такой гостинице 260 долларов США. В "Протоколе о намерениях" от крупнейшего Гостиничного Концерна Мира "Intercontinental" архитекторами по интерьерам по поводу предполагаемой гостиницы "Исаакиевский отель" оговаривались стандартные международные требования к гостиницам уровня 4*, а также были внесены следующие замечания:

1.  Местонахождение гостиницы "Исаакиевский отель" подходит для марки "Crowne Plaza"(****).

2.  Некоторые комнаты для **** стандарта "Crowne Plaza" слишком малы. Но как видно из планов не представит особых проблем из 2-х маленьких комнат (17 м²,18 м² и 19 м²) сделать большую. Необходимо выдержать стандарт для номеров на 2 персоны 16,7 м²-20 м² Netto. Для одноместного номера - 15,6 м² Netto.

3.  3% от всех номеров должны быть как "Suite" (молодежные и для пожилых людей).

4.  Под площадью номера в кв.м. подразумевается "exclusive" ванная комната и прихожая (гардеробная).

5.  Все ванные комнаты должны быть оборудованы раздельными ваннами и душами, соответственно раковинами и унитазами.

На что еще желательно обратить внимание, это:

1.  Основная лестничная клетка на 1-м этаже должна заканчиваться поблизости от "Reception" и эвакуационная лестница должна вести наружу. Необходимо наличие 2-х эвакуационных лестниц.

2.  Желательно, чтобы 20% номеров имели двери, соединяющие два соседних номера.

3.  Ванные комнаты должны иметь не меньше 3,5 м² Netto-площади.

4.  Максимальная длина тупика коридора на этаже не должна превышать 8 метров, считая от последней двери номера до ближайшей противопожарной двери.

5.  Максимальное расстояние между выходом из номера и лестницей не должно превышать 60 метров.

6.  Наименьшее расстояние между противопожарной дверью и следующей за ней лестничной клеткой должно быть не меньше 0,9 м.

InterContinental Hotels Group управляет сегодня как холдинг более чем 3300 гостиницами с наличием более 520.000 комнат в приблизительно 100 странах на основе менеджмента, как частное предприятие или на основе франчайзинга под своими различными фирменными названиями или брэндами: "Intercontinental Hotels and Resorts", "Crowne Plaza Hotels & Resorts", "Holiday Inn", "Holiday Inn Express". Предприятие "Holiday Inn" первоначальное было основано в Америке в 1952 году и с того времени стало одним из самых известных фирменных названий гостиниц мира.

Компания стремится расширить свое присутствие в Восточной Европе. Эта цель осуществляется на основе соглашений о франчайзинге и менеджменте. После ряда проектов гостиниц в Москве компания заинтересована в представительстве своих брэндов в Санкт-Петербурге.

Брэнд "Crowne Plaza Hotels & Resorts" холдинга "InterContinental Hotels Group", под которым планируется эксплуатация гостиничного комплекса "Исаакиевский отель", специализируется на деловом туризме, целевой группой которого являются бизнес гости.

"Crowne Plaza Hotels & Resorts" располагается в главных и второстепенных городах и аэропортах по всему миру, предлагая деловым путешественникам высокий уровень комфорта, обслуживания и удобств, с широким разнообразием премиальных программ, включая полностью оборудованные комнаты для гостей с достаточной рабочей зоной, полным комплексом деловых услуг, превосходным выбором ресторанных блюд, качественными средствами обслуживания различных встреч, переговоров, конференций, семинаров.

Число отелей этой марки - 191. Число номеров 55,935, что составляет 11% от всего числа номеров группы InterContinental. Новые гостиницы Crowne Plaza в настоящее время развиваются в Бельгии, Египте, Финляндии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Польше, Испании, Швейцарии и по всему миру в целом.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

Основные характеристики и параметры гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" удовлетворяют необходимым минимальным требованиям категорийности к средствам размещения данной категории и критериям балльной оценки, согласно положению "о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения", а также требованиям международного отельного оператора InterContinental Hotels Group, что позволяет дальнейшее его использование под торговой маркой "Crowne Plaza Hotel" с соответственным уровнем цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА "ИСААКИЕВСКИЙ ОТЕЛЬ"