Навигация
Ресурсы личности и потенциал ее развития
33243
знака
0
таблиц
0
изображений
1. Ресурсы личности и потенциал ее развития.
2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал.
3. Ресурсы коллектива организации в целом.
Рассмотрим эти уровни подробнее. К первому относится индивидуальный профессионализм учителя или руководителя, его информационная и методическая обеспеченность. Руководители образовательных организаций в достаточной степени владеют техниками развития индивидуального потенциала своих подчиненных. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и повышение квалификации педагогов во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски референтных внешних организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников.
Повышение же личной компетентности руководителя внутри организации происходит в основном методом "проб и ошибок". Эффективное использование этого метода связано с профессиональной рефлексией, которая является слабым звеном в профессиональной подготовке руководителя.
Под профессиональной рефлексией я понимаю способность руководителя ставить и отвечать на очень простой вопрос: "Почему я действую/действовала в этом случае так, а не иначе?"
Особенности положения руководителя чаще всего не позволяют ему использовать ресурсы своей организации для собственного обучения, так как это может угрожать его авторитету. В конце концов большинству из нас вовсе не улыбается обсуждать со своими подчиненными собственные огрехи.
Таким образом, для профессионального роста руководитель чаще всего использует внешние организации. Что он туда везет? Свои представления об организации. Насколько они адекватны реальному положению дел? У кого как...
При этом становится особенно важным анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр.
Основной потенциал роста руководителя - изменение его представлений.
Ресурсы второго уровня, в силу определенных культурных традиций, привлекаются значительно меньше. Потенциал малых групп используется незначительно и стихийно. Вместе с тем практика образовательных организаций говорит о том, что если повышение эффективности деятельности организации за счет развития индивидуального профессионализма исчерпано (вы полагаете, что профессиональный уровень ваших сотрудников весьма приличный), то следующим уровнем, на котором находятся почти нетронутые ресурсы развития организации, является уровень малых групп. На этом уровне мы не обладаем достаточными знаниями, навыками и техниками. Между тем конкретные цели и задачи реализуются именно на этом уровне, т.е. на уровне малых групп и команд (для нас важно отметить, что группа и команда совсем не одно и то же).
Третий уровень включает человеческие ресурсы организации в целом. В силу определенных традиций на этом уровне руководители (особенно имеющие солидный стаж) показывают достаточные профессиональные знания и умения, часто, однако, переоценивая их возможности и значение. Основная задача работы руководителя на этом уровне - добиться полного согласования деятельности всех членов коллектива. Однако возможности такого согласования на этом уровне ограничены формированием видения будущего организации и ее миссией*. Конкретные цели и задачи могут быть согласованы в рамках миссии на втором уровне малых групп.
Представления руководителя как ресурс развития организации
Мы действуем исходя из наших представлений о реальности. Это очень важно, не из реальности, а из представлений. При этом мы, естественно, полагаем, что наши представления соответствуют реальности. Я позволю себе сделать весьма, возможно, спорное замечание о том, что это маловероятно.
Во-первых, руководителю всегда свойственно принимать желаемое за действительное.
На основании наших представлений о реальности мы выстраиваем систему ожиданий относительно развития событий, в частности, относительно организационного поведения людей.
Какие представления руководителя существенно влияют на организацию, если принять во внимание тот факт, что подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя.
Например, рассмотрим представления о мотивации Кнудсон. Ситуация заключается в том, что ваши педагоги выходят на работу, несмотря на хроническую задержку заработной платы. Как можно себе объяснить эту ситуацию?
Объяснение первое: люди преданы работе, интересы детей выше личных интересов.
Объяснение второе: угрозу, неопределенность лучше переживать в группе - на работе чувствуешь себя спокойнее.
Какое соответствует действительности? Почему педагоги все же приходят на работу? Мое поведение в отношении преподавателей зависит от того, какое объяснение я для себя принял. Или другое. Я, как руководитель, считаю, что в нынешних обстоятельствах наилучшее решение проблемы - централизация власти. Почему? На основании каких соображений я это решил? Я могу полагать, что мои сотрудники в целом недостаточно ответственны. Тогда я выстраиваю (или пытаюсь) соответствующую систему контроля.
Рассмотрим концепции "Х" и "Y" МакГрегора. Эти концепции являются двумя крайними представлениями руководителя о возглавляемых ими организациях и их сотрудниках.
1. Руководитель может придерживаться мнения, что организация представляет собой механизм, созданный для реализации какой-либо цели (цель поставлена извне). Это предполагает, что организацией управляют только цели, ради которых она была создана, и задача руководителя в этом случае непрерывно проверять соответствие деятельности поставленным приоритетным целям, а главным акцентом в политике в отношении персонала становится достижение максимального личного профессионализма каждого члена организации.
Координирующие механизмы деятельности, как правило, требуют участия руководителя более высокого уровня. Планирование осуществляется сверху вниз, поскольку цели задаются сверху. Контроль - поэтапный. Задача контроля по возможности устранять отклонения в деятельности от намеченных ориентиров. В этом случае руководитель может тяготеть к использованию концепции, которую МакГрегор обозначил как концепция "Х".
КОНЦЕПЦИЯ "Х"
· Люди ленивы;
· они не любят работу;
· для того чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания;
· они избегают ответственности;
· у них мало честолюбия.
На первый взгляд эта совершенно отталкивающая управленческая концепция не может иметь широкого применения. Однако так ли это? Безусловно, излагая эту позицию, мы рассматриваем крайнюю точку зрения.
2. Во втором варианте организация представляется организмом, все части которого находятся в непрерывном взаимодействии между собой. Этот ответ предполагает, что организация существует и развивается по своим собственным законам, создает свою собственную культуру, имеет свое видение целей и путей их достижения. В данном случае организация может переформулировать цели деятельности. Политика в отношении персонала ставит во главу угла достижение результата и ответственности каждого члена организации.
Координирующие механизмы - это горизонтальные связи, реализуемые в рамках временных и постоянных, формальных и неформальных групп, создаваемых для решения определенных проблем. Процесс планирования осуществляется снизу вверх, имеет непрерывный характер и происходит на фоне непрерывного переформулирования целей. Контроль выполняет прежде всего функцию поддержки.
Такое представление об организации часто предполагает доминирование у руководителя концепции "Y" (по МакГрегору)
КОНЦЕПЦИЯ "Y"
· Люди являются творцами;
· они любят работу;
· они сами управляют своей деятельностью и сами себя контролируют в соответствии с поставленными целями;
· они готовы принимать на себя ответственность;
· они обладают творческим потенциалом.
Эта управленческая концепция выглядит явно более привлекательно (хотя также является крайней точкой зрения). Первая реакция, во время проведения занятий по этой теме, руководителей школ и РОНО на вопрос "Какой концепции Вы придерживаетесь в своей деятельности?" - "Концепции "Y", конечно!", вполне понятна. Однако в практике работы с группами руководителей, в том случае, если в группе создан нормальный климат и высок взаимный уровень доверия, после некоторой паузы можно услышать и другие ответы.
Я очень признателен одному своему коллеге, который во время семинара сказал примерно следующее: "Я говорю всегда, что (следует изложение концепции "Y"), но действую, исходя из концепции "Х".
Рассмотрим это внимательнее. Возможно концепция "Х" выглядит отталкивающе, однако посмотрим на сегодняшнюю реальную управленческую деятельность. Разве способы контроля, планирования, принятия решений, стимулирования деятельности всегда соответствуют представлениям об учителе как о творце, принимающем на себя ответственность, способным к самоуправлению и самоконтролю?
Какой же все-таки ответ наиболее верен? Правильного, очевидно, нет. Все зависит от этапа существования организации, уровня ее развития и личности руководителя, его системы взглядов и представлений.
Мои представления о реальности, о должном поведении определяют во многом принципы построения моей организации. Я корректирую свои представления о реальности в основном методом "проб и ошибок". Эти представления очень устойчивы, я меняю их только в том случае, если возникают серьезные проблемы. Вот неполный перечень представлений руководителя, которые принципиально влияют на ситуацию в организации:
· об управляемом объекте: коллективе сотрудников;
· о неформальной структуре организации;
· о том, что такое хорошая школа;
· что такое хороший директор;
· кто такой "идеальный педагог";
· кто такой "идеальный ученик";
· о том, как надо принимать решения, как надо решать конфликты;
· о предпочтительном стиле профессионального общения;
· о мотивах и побуждениях профессиональной деятельности педагогов и пр.
Обо всем этом и многом другом мы имеем свои представления, в рамках которых мы действуем как руководители. Не будем забывать фразы, в которой, на мой взгляд, есть немалая доля истины.
Подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя
Выводы:
· Мы работаем под действием новых стратегических факторов (нестабильность, недостаточность ресурсов, неоднородность).
· Наш прошлый опыт недостаточен для того, чтобы точно предсказать будущее.
· Руководители действуют на основании субъективных представлений о реальности, которые являются объективными условиями деятельности для подчиненных.
Список литературы
Ушаков К. Ресурсы управления школьной организацией.
Похожие работы
... визначити, як співвідноситься практика і теорія управління. У дослідженні теоретично доводиться та перевіряється практично управління розвитком виховної системи як створення оптимальних умов для реалізації цілей навчального закладу на прикладі Старобільського обласного медичного училища. Управління навчальним закладом – це цілеспрямована, активна взаємодія керівника з іншими учасниками осві ...
... собеседования. Оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует ...
... (на территориях по месту жительства, учебы), т.е. своей местности в рамках так называемой «малой родины». Поэтому в данном исследовании, во главу угла экологического обучения и воспитания в системе школьного географического образования положен краеведческий принцип, то есть всестороннее комплексное изучение «малой родины» 47, 49. В целом региональная направленность образования ...
... в рамках имеющегося бюджета и успешно обучать новые поколения студентов. Выводы В начале нашего исследования, нами была определена цель – изучить социально – исторический опыт управления учебными заведениями. В соответствии с поставленными задачами мы 1. дали определение понятию «организация» - социальная общность, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения общей ...
0 комментариев