Навигация
Социальные и исторические аспекты японской модели планирования карьеры
58269
знаков
0
таблиц
0
изображений
3. Социальные и исторические аспекты японской модели планирования карьеры
В 90-е годы в Японии женщины составляют более половины населения: доля работающих - 50,3%, из них замужних - свыше 52%. Они работают главным образом в третичных отраслях (почти 84%) и отдают предпочтение при планировании карьеры конторскому труду, работе в сфере услуг, где составляют больше половины всех занятых, овладевают такими, казалось бы, чуждыми для женщины, тем более японской, профессиями, как полицейские, таможенники, строители. На страницах газет все чаще встречаются заголовки: «Первая в Японии женщина - строитель тоннеля», хотя по традиции считается, что ее появление в строящемся тоннеле приносит несчастье. Отличительной чертой Японии в сравнении с развитыми странами, является большой процент (около 20%) экономически активных женщин, работающих на семейных предприятиях и не получающих оплату за свой труд, а также (12%) занятых надомной работой. Все большее число их трудится по временному найму, где во второй половине 80-х годов они составляли более 70%. Предпочтение такой работе пли планировании карьеры ими отдается из-за возможности свободно располагать временем и рабочим днем в интересах семьи. Кроме того, оставляя постоянную работу на период рождения и воспитания детей, женщины возвращаются уже обычно на временную. Примечательно, что они идут работать не только для того, чтобы пополнить семейный бюджет, но и удовлетворить личные потребности в более дорогих вещах, развлекаться, заниматься хобби. В прошлом же работали только до замужества, либо в случае развода или смерти мужа.
В последние годы немаловажной причиной активности японской женщин пли планировании карьеры становятся психологические факторы, потребность и возможность раскрытия творческих способностей и самовыражения. Все большее число девочек после окончания средней школы поступает в колледжи (в 1989 г. - 22,1% против 8% в 1960 г.) и университеты (соответственно 14,7 и 2,5%). В первом случае они, по большей части, получают навыки «домашней экономики» и специальность учителя. Во втором - выбирают гуманитарные специальности. В нарушение, казалось бы, незыблемой традиции японские женщины активно строят карьеру в сфере обучения, становясь преподавателями в начальной школе (58% всех учителей), в средней первой ступени (36%) и второй (20%). Увеличивается их число в медицине. В 1994 г. 24% новых докторов составили женщины, что на 1,4% больше, чем в прошлом году. Правда, после окончания высших учебных заведений женщины далеко не всегда могут найти работу, но бывают и исключения. Например, в 1991 г. свыше 90% окончивших колледжи и университеты поступили на работу, превысив даже долю мужчин. Но этот год был, похоже, очень благоприятным для женщин, ибо общая картина далеко не столь радужная, несмотря на существование Закона о равных возможностях найма мужчин и женщин (1985), который гарантировал одинаковые права с мужчинами при планировании карьеры, непосредственно на предприятии, на рабочих местах, при подготовке и переподготовке кадров, получении льгот.
Практически все дети в Японии хотя бы в течение года посещают дошкольные учреждения - детские сады (ётиэн) или дневные детские центры (хо-икуэн). Именно здесь, в обществе сверстников, существует возможность впервые осознать себя как личность, утвердить свое «я», начать подготовку к будущей карьере на производстве. То, что закладывается в малой группе дошкольного учреждения, получает дальнейшее развитие в системе школьного образования. Постепенно дети учатся контролировать свои поступки в интересах группы, т.е. в интересах гармонизации социальных отношений. Индивидуальные интересы ниже интересов группы, но они не вступают в противоречие.
Более высокий уровень развития карьеры связан с выходом ребенка за пределы семьи и переходом в новые, более широкие социальные группы, где он формируется как член общества. Именно на этом уровне воспитывается способность чувствовать комфортно, приживаться в каждой последующей группе (детский сад, школа, университет, предприятие).
Вторым важным местом реализации возможности планировать карьеру является предприятие. Сложившиеся к настоящему времени трудовые отношения следует рассматривать в свете грандиозных экономических успехов, поскольку стабильная экономика благоприятно влияет как на наемных работников, так и на предпринимателей. В определенном смысле эти отношения можно оценить как один из успешных результатов функционирования именно японской социально-экономической системы.
Специфика процесса демократизации страны в условиях американской оккупации привела к тому, что в формировании трудовых отношений, принятии трудового законодательства, в деятельности профсоюзов достаточно удачно соединились две, во многом противоположные модели - привнесенная американская и специфическая японская. Такое сочетание позволило создать систему трудовых отношений на основе консенсуса и компромисса, в которой достаточно прочными и устойчивыми были позиции наемных работников и их организаций.
Планирование карьеры в данной работе рассматриваются не только и не столько как форма регулирования труда в целом, но как система альтернативных решений в отношениях между работниками, их организациями, предпринимателями и государством. Речь идет об отношениях наемных работников, в первую очередь организованных в профсоюзы, и предпринимателей. Безусловно, постоянно идет процесс трансформации и модернизации этих отношений в целом и их отдельных компонентов. Происходит логическое развитие и углубляется взаимозависимость всех составляющих. Достаточно наглядно, в частности, осуществляется интеграция профсоюзов в структуру предприятия. Это влечет за собой существенное изменение места этих организаций в системе планирования карьеры, а также самого их характера.
Базисной триадой развития и регулирования возможности планировать карьеру являются система «пожизненного найма», принцип «оплаты и продвижения по старшинству» и пофирменные профсоюзы. Каждый компонент выполняет определенную функцию. Система «пожизненного найма», защищающая наемного работника от увольнения на всем протяжении его трудовой деятельности, а взамен требующая от него безграничной преданности своему предпринимателю и предприятию, была введена с целью обеспечения рабочей силой крупных предприятий. В известной степени она зиждилась на принципах иэ.
Форма заработной платы, предусматривающая зависимость денежного вознаграждения от стажа работы на данном предприятии и заслуг перед предпринимателем, предполагает периодическое, автоматическое повышение заработка наемного работника на протяжении всей его производственной карьеры. Именно такая система оплаты гарантировала труженику и его семье сравнительно благоприятные условия существования. Таким образом и «пожизненный найм» и оплата по старшинству привязывают работника к предприятию.
Большинство западных исследователей рассматривают эти компоненты как специфику построения карьеры в Японии, полагая, что они имеют глубокие корни среди японских духовных и культурных ценностей. Однако система «пожизненного найма» имеет сравнительно короткую историю в стране, ибо еще на рубеже Х1Х-ХХ вв. текучесть рабочей силы была очень высока, выше, чем в западных странах. Предприниматели пытались ослабить этот процесс и взять его под контроль, но безуспешно. Лишь к концу первой мировой войны они начали поощрять и активизировать введение системы «пожизненного найма» и принципа «оплаты и продвижения по старшинству». Отдельные параметры системы «пожизненного продвижения» были введены впервые лишь в 1942 г. специальным указом об управлении трудом в основных отраслях промышленности.
Функционирование этих систем, охватывающих практически все категории работников крупных предприятий, приводит работников к идентификации с последними. Такая идентификация связана с социопсихо-логическими особенностями японцев, их групповой психологией. Отсюда - основная черта японского планирования карьеры трудовых : ориентация на предприятие, на сотрудничество партнеров ради достижения главной цели - повышения производительности. (Концепция компромисс-конкуренция в действии.)
Отождествление работников с компанией лежит и в основе создания пофирменных профсоюзов. Они организуют эти объединения, стремясь найти свое место в определенной функциональной группе. Ряд японских социологов (Ханами Тадаси, Фудзита Вакао, Ито Итиро) связывает существование таких профсоюзов именно с групповым сознанием, с вертикальной системой карьеристских отношений. В частности, по мнению Ито Итиро, Западная Европа и Япония пошли по разным путям планирования карьеры - первая, исходя из принципа индивидуализма, вторая - общности.
В силу такого психологического настроя, нанятые на предприятия считают само собой разумеющимся вступление в профсоюз, ибо так делают все. Став его членом, работник, взаимодействуя с ним непосредственно на рабочем месте, отождествляет себя с этой организацией и через нее с компанией, поскольку их структуры тождественны. Так рассуждая, Фудзита Вакао приходит к выводу, что «нанимаемые присоединяются к своим организациям (профсоюзам) только потому, что работают на одном предприятии. Они вступают в них не добровольно и не принудительно, а становятся членами организаций без предварительного осознания». Таким образом, отношение работников к участию в профсоюзах диктуется прежде всего групповым сознанием. Это положение подчеркивает и Наканэ Тиэ, приводя в своих исследованиях пофирменные профсоюзы как пример функционирования группы.
Японская система планирования карьеры прошла путь от острых конфликтов 50-х годов к модели сотрудничества в последние десятилетия. Это был результат сознательных усилий предпринимателей модифицировать старую систему, основанную на конфронтации, и создать новую, опирающуюся на доверие и партнерство в целях более успешного экономического развития. Руководство Федерации предпринимательских организаций Японии (Никкэйрэн) признает доминантой развития экономики своей страны стабильность и мирный характер планирования карьеры работником на производстве, ибо «без хороших человеческих отношений на предприятии... абсолютно невозможно поступательное развитие экономики». Японские предприниматели называют кадровую политику управлением с опорой на человеческий фактор. Главным в ней являются гарантия найма, обучение персонала, формирование деятельности предприятия. Следует отметить, что распространение такого типа управления, стабильность трудовых отношений, низкий уровень конфликтов - результат изменения соотношения сил партнеров по трудовым отношениям, в первую очередь профсоюзов и предпринимателей, которое менялось на протяжении послевоенных лет и шло не всегда гладко, о чем свидетельствовали всемирно известные «весенние наступления» японских трудящихся.
В настоящее время происходит переход от так называемых формальных трудовых отношений, узаконенной формой регулирования которых являются коллективные переговоры, к неформальным, когда большинство вопросов решается путем совместных консультаций труда и капитала. В настоящее время свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий проводят совместные консультации на постоянной основе. Главная их цель - достижение взаимопонимания и координации действий. Если коллективные переговоры - процедура улаживания противостоящих, подчас конфликтующих интересов, то совместные консультации - процедура достижения взаимопонимания партнеров. Если конфликтная ситуация на коллективных переговорах ведет к забастовкам, то отсутствие согласия во время совместных консультаций просто означает, что нет возможности достигнуть согласия. Другими словами, осуществляется переход от конфронтационной модели к согласительной. Помимо экономических факторов этому благоприятствуют и социопсихологические особенности японцев, их ценностные ориентации.
Именно эти особенности помогают достичь высокого уровня равенства всех занятых на одном предприятии. По мнению крупнейшего японского предпринимателя, главы всемирно известной корпорации «Сони» Морита Акио, такого уровня нет ни в одной другой стране. В частности, он отмечает одинаковое отношение руководства компании к синим и белым воротничкам, что помогает сплочению коллектива. В свою очередь профсоюзы также стараются отражать интересы всех групп наемных работников, даже не входящих в эти организации (например, временно или частично занятых). «Такая унификация работников была одним из важнейших направлений развития трудовых отношений в послевоенной Японии. И этот процесс шел с огромной скоростью», - отмечал специалист по трудовым отношениям Нагая Тацухито.
Планирование карьеры в Японии обладает высокой адаптивной способностью, проявляя гибкость, эластичность, согласованность действий. Например, с середины 70-х годов в условиях определенного ухудшения экономической ситуации в стране и проведения в связи с этим политики экономии ресурсов и сдерживания роста заработной платы со стороны предпринимателей, профсоюзы проявили определенное «понимание». Они выдвинули теорию «приспосабливания к трудностям экономики» и согласились на добровольное ограничение своих требований в пределах, предлагаемых организациями предпринимателей.
Руководители Никкэйрэн по достоинству оценили их теорию: «Профсоюзные лидеры в нашей стране, кожей чувствуя благоприятна или нет обстановка на их предприятиях, могут найти взаимопонимание с предпринимателями. Это создает базу для осознания общности судеб, отношений доверия между трудом и капиталом». Японское предприятие представляет собой довольно однородную общность и здесь никогда не акцентируется классовое сознание. Японские наемные работники всегда отдают предпочтение стабильной занятости перед повышением заработной платы и весьма восприимчивы к политике своих предпринимателей. Последние, в свою очередь, рассматривают наемных работников не только как рабочую силу, но и как фактор производства.
Подобная политика вела к ослаблению и даже исчезновению отношений противостояния. Свидетельством этого служит значительное сокращение числа трудовых конфликтов и потерянных в результате их рабочих часов. Эти показатели с некоторыми колебаниями росли из года в год до первого нефтяного кризиса. При этом до середины 60-х годов имели место достаточно серьезные конфликты, когда интересы сторон вступали в глубокое противоречие. Нефтяной кризис послужил как бы «поворотным пунктом», ибо, достигнув пика в 1974 г., число трудовых конфликтов и потерянных рабочих дней начало постоянно уменьшаться. Только за 1980-1990 гг. число последних сократилось в 7 раз, составив в 1990 г. 140 тыс. человекодней. Эта цифра во много раз меньше, чем в большинстве других развитых стран.
Именно в Японии планирование карьеры оказалось наиболее приспособленной к условиям, когда постоянно возрастает роль бизнеса и осуществляется «демократия собственника». Эти условия способствуют укреплению индивидуального планирования карьеры за счет коллективного продвижения. Иначе говоря, упор делается на связку работники и предприниматели, а не профсоюзы и предприниматели при многовариантности форм участия трудящихся в управлении производством и сближения тем самым интересов наемных работников, собственников и управляющих. Такое участие предполагает не противостояние сторон, а отношения тождественности интересов. Следовательно, планирование карьеры переходит на новую, неопатерналистскую основу.
Неопатернализм предполагает уже не столько социальное партнерство, призванное смягчить противоречия труда и капитала, сколько социальную гармонию, опирающуюся на сближение и даже совмещение ролей партнеров. Подобные процессы идут и в развитых демократических странах Запада, но в Японии они достигли более высокого уровня зрелости. Поэтому многие западные специалисты оценивают японский опыт в развитии трудовых отношений как модель заимствования.
Именно предприятие является тем местом, где работники объединены общими целями и интересами и где они ощущают себя членами одной общности. Это чувство отнюдь не распространяется на рабочих другой компании той же отрасли на таком же рабочем месте. Другими словами, лояльность японцев направлена не на абстрактную идею, а на конкретного человека или определенную группу, в данном случае на предприятие. Опираясь на конфуцианский догмат сыновней почтительности, такая лояльность помогает сохранять сравнительно благоприятный социальный климат в компании, обеспечивать более высокий, чем в других развитых странах, уровень социального партнерства, что, безусловно, благоприятно отражается на производстве. Работа на предприятии воспринимается в контексте групповой психологии не как работа на нанимателя, а как работа на всех, в том числе на самого себя. Поэтому часто японский работник представляется сначала по названию своей фирмы, а затем уже по фамилии. Такая идентификация сродни корпоративному духу, понятие которого было введено немецким теоретиком военного искусства Карлом Клаузевицем. Он видел этот дух в воинской доблести: «В том, что мы называем воинской доблестью армии, корпоративный дух представляет связующее средство, спаивающее образующие ее природные силы. На корпоративном духе легче нарастают кристаллы воинской доблести». Это положение, безусловно, может быть отнесено к характеристике взаимоотношений работающих на японском предприятии. На культивирование корпоративного духа нацелены усилия как предпринимателей, так и организаций трудящихся.
В целях сохранения существующей на предприятиях общности администрация предпочитает набирать работников непосредственно из учебных заведений, не имеющих специальной подготовки. На тех, кто раньше работал в других компаниях, смотрят с некоторым подозрением, рассматривая как чужаков. Нанимаемые в раннем возрасте лучше воспринимают все, что компания хочет в них вложить. По мнению проф. Урабэ Киёси, они представляют собой «идеальный материал, чтобы стать идеальным «человеком компании». Концепция «человека компании» предполагает, что найм это не просто отношения в процессе планирования карьеры, а комплекс социальных связей, поэтому, если человек меняет нанимателя, то он может ощутить неудобство и дискомфорт на новом месте, ибо попадает в определенную социальную среду, сложившуюся без его участия.
Отождествление работника с предприятием объясняется по-разному. Одни связывают его с традициями иэ. Другие находят сходные черты в деревенской общине или даже в бюрократической структуре феодального государства. Безусловно, глава иэ в силу обладания очень широкими правами в отношении любого его члена ассоциировался, как уже говорилось, скорее не с родным отцом, а с хозяином предприятия.
Очевидно, такой характер и давал возможность в последний период Токугава и первые годы Мэйдзи перенести эту систему планирования карьеры в компанию, поэтому в определенном смысле ее можно рассматривать как современный эквивалент иэ. Характерно, что сейчас на предприятиях горизонтальные связи между рабочими слабее (как и в семье между братьями), чем у начальника и подчиненного. Это касается также и отношений между головными и дочерними фирмами. В этом - своеобразное проявление связки оябун-кобун.
Предприятие интегрирует не только самого работника, но и его семью. Делается это путем строительства жилых домов, организацией отдыха в санаториях или в зонах отдыха, оборудованных для занятий спортом, созданием дошкольных учреждений, организацией путешествий и развлечений, предоставлением кредитов под низкий процент, выплатой выходных пособий по достижении определенного возраста. Квартирная плата в домах, принадлежащих компании, значительно ниже рыночной. Процент, под который получают ссуды - льготный. Например, в конце 1990 г. по кредитам на жилищное строительство он составлял у компаний в среднем 4,8%, в то время как банковский - 8,3%. Иначе говоря, предприятие стремится к тому, чтобы работники прониклись ощущением «моя компания - мой дом». Семья в этой связи начинает больше ориентироваться на компанию, чем на родственников. К такой деятельности подключаются и пофирменные профсоюзы, которые в 80-е годы по мере сокращения рабочей недели все больше переключаются на организацию досуга не только своих членов, но и их семей. Девизом работы в этой сфере является «мой профсоюз - мой курорт или центр отдыха».
Абсолютное большинство крупных фирм (до 90%) предоставляет жилье своим сотрудникам. Поэтому получается, что работник с семьей круглосуточно находится в поле зрениям компании. Подобно старой семье иэ крупная корпорация чтит предков фирмы, создает определенный кодекс поведения для последующих поколений. В последнее время рождается традиция «оставлять» работников корпорации и после смерти, устанавливая ему памятник как «человеку компании».
Кроме того имеется много других приемов и средств для воспитания чувства общности работника с фирмой. Многие из них описаны в работе советских исследователей В.А.Пронникова и И.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки». Возьмем лишь несколько примеров. Значительное число компаний, по большей части крупные, имеют свою символику. Это может быть эмблема, торговая марка, многие из которых ведут свое происхождение от прежних семейных гербов. Некоторые фирмы, подобно старым купеческим семьям, имеют свои уставы, определяющие нормы поведения. До сих пор жива традиция создания гимнов компании, которые обычно исполняются всеми работниками или перед началом работы, или во время торжественных ритуалов. Их содержание по большей части сводится к прославлению основателей компании, ее деятельности, призывам к гармонии в отношениях всех работников и процветанию в будущем. В гимнах непременно напоминается, что компания - это большая семья.
Обычно незамысловатые слова этих гимнов по силе воздействия можно уподобить капле воды, которая точит камень. Вот, например, что ежедневно повторяют работники автомобильной компании «Тоёта»:
За немеркнущий солнечный свет и зелень вокруг! Мы мужественно открываем новую эру и постоянно расширяем связи людей... Мы едины в своих усилиях ради нашего завтра...
Наша, наша, наша Тоёта! Мы творим нашу историю с мирскими мечтами, мудростью и высокой технологией, Едиными усилиями и новыми успехами творим светлое будущее... Наша, наша, наша Тоёта!
Широкое использование форменной одежды также помогает работникам ощутить себя частью компании. Облачившись в нее, человек проникается определенным чувством долга перед работодателем. К тому же в большинстве случаев форменная одежда сделана с большим вкусом. Для воспитания духа лояльности компании прибегают и к использованию религиозных, в частности буддийских, ритуалов, которые отвечают интересам различных возрастных групп.
Неудивительно, что в таких условиях, несмотря на нарастающую тенденцию роста мобильности наемных работников, половина их все же предпочитает оставаться в компании или на одном рабочем месте, даже если чем-то и не довольны, а 44% считают смену работы приемлемой лишь при возможности найти лучшее применение своим способностям. Правда это довольно сложно делать на своеобразном рынке труда в стране. Тем не менее, в связи с тем, что труд приобретает все более творческий характер, человек уже легче идет на перемену места работы.
В условиях острой конкурентной борьбы, ускорения научно-технического прогресса и углубления процесса интернационализации компании со своей стороны все в большей степени нуждаются в привлечении творческих работников. Эта проблема стояла уже в начале 80-х годов. Японский исследователь Моритани Масанори писал в то время: «Сейчас Япония остро нуждается не в одноликой массе просто способных студентов, а в людях необычайно одаренных, неортодоксальных, в людях, располагающих потенциалом для решения самых сложных задач. Способности японцев высоки и хорошо развиты, однако оценка их редкости - нулевая. Даже промышленность может без малейшего труда нанять способных специалистов. Но теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не потерять из виду исключительно одаренных, оригинально мыслящих».
Именно за такой наемной рабочей силой будущее страны. Ориентированные на творческий труд и индивидуальные ценности молодые люди отнюдь не склонны подчинять свою личную жизнь интересам компании. Они стараются найти приемлемый баланс между личными интересами и интересами компании. Пока такие еще в меньшинстве, но по мере роста их числа японское общество будет становится все более открытым и свободным.
Переход на принципиально новые технологии производства в последние десятилетия требует новых форм планирования карьеры и соответственно повышения оплаты. Это сопровождается не только модификацией системы пожизненного найма и оплаты по старшинству, но и постепенным введением гибких форм занятости (пожизненный наем с переходом на различные предприятия в пределах одной компании, временный наем, наем частично занятых) и к оплате по результатам труда. Но, несмотря на экономически невыгодное использование старых форм, предприниматели подчас идут на их сохранение ради поддержания социально-политической стабильности на микро- и макроуровнях. Эти системы все-таки выгодны предпринимателям и государству в целом. Они гарантируют мирные условия развития промышленности и социальную стабильность. Введение всего нового в планировании карьеры на производстве делается весьма осторожно и аккуратно.
Поэтому пока что с полным правом можно говорить о японском обществе, как об обществе, где доминирует компания. Она фактически охватывает весь жизненный цикл своего работника от свадьбы до похорон через систему собственного социального обеспечения, о чем шла речь выше. Зависимость работника от своего предприятия в таких условиях настолько велика, что он не в состоянии подчас разорвать отношения с фирмой, хотя она уже стала путами в его личной судьбе. Но и фирме нередко бывает уже экономически невыгодно сохранять прежние отношения со своими работниками, особенно во время неблагоприятной конъюнктуры. Таким образом, в японском обществе назревает необходимость изменений существующих отношений на производстве. Нелегко будет преобразовать укоренившуюся систему «общество компании», но такие перемены неизбежны, так же, как в свое время неизбежным оказалась замена системы иэ.
Похожие работы
... новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства банка по планированию карьеры новых сотрудников. Цели управления карьерой персонала со стороны руководства: - рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации; - своевременное ...
... средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала. 2. 3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры (см. п. 1. 3. данной работы), ...
... , происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Планирование и развитие карьеры Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления ...
... сделали работника более зрелым для того, чтобы планировать свою собственную, индивидуальную карьеру. ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА 2.1 Общая характеристика НРБанка АКБ «Национальный резервный Банк» (ОАО) – финансово устойчивый, активно развивающийся коммерческий банк с безупречной деловой репутацией, работающий на ...
0 комментариев