Вопрос

2 вопрос.

Теория управления различает основные или общие и конкретные, специфические функции управления. Основу формы содержания процесса управления составляют следующие функции:

·  функция планирования

·  функция организации

·  функция регулирования

·  функция мотивации

·  функция анализа и учета

·  функция контроля.

Конкретные функции – это устойчивые, наиболее часто повторяющиеся операции процедуры по управлению производственными процессами, выполняемые коллективом или отдельным работником. Взаимосвязь между основными и конкретными функциями состоит в том, что в каждой конкретной функции, которых может быть множество, присутствует в той или иной степени в основной функции, составляющих содержание процесса управления.

Функция перспективного планирования

X(t) функция текущего планирования

^X(t) функция оперативного планирования

Z(t) функция снабжения

Z’(t) функция сбыта

Y(t) функция учета анализа и контроля внутри системы.

Основная функция планирования присутствует в таких конкретных функциях как перспективное планирование, текущее планирование, оперативное планирование, технико экономическое планирование.

Функция организации составляет основу таких конкретных функций, как управление трудовыми ресурсами, управление технической подготовкой, технологической подготовкой, управление материально техническим снабжением, сбытом продукции, управление капитальным строительством.

Основной составляющей функций регулирования является конкретная функция оперативного управления.

Основная функция контроля присутствует в таких конкретных функциях как контроль за качеством продукции, контроль за ходом выполнения производственных заданий и т.д.

3 вопрос.

1.            функция планирования отвечает на вопросы, кто должен сделать, что, сколько и когда. Планирование, как основная функция управления, заключается в определении оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам.

2.            Функция организации отвечает на вопрос как сделать. Организация, как основная функция управления призвана определить пути , методы и средства достижения подготовленных в плане целей.

Рассмотрим конкретные функции организации , такие как снабжение и сбыт. Конкретная функция организации снабжения соответствует воздействию на поток ресурсов, имеет задачи обеспечения производственной системы необходимыми ресурсами в количестве соответствующем потребностям в нужные моменты времени при оптимальном уровне запасов.

Функция сбыта соответствует воздействию на поток готовой продукции, имеет задачу реализации продукции по наиболее высоким ценам в соответствии с качеством.

3.            функция регулирования заключается в достижении и согласовании между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних связей.

4.            Функция мотивации процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

5.            Функция учета и анализа органически связана с функцией контроля. Функция учета состоит в том, что бы с одной стороны дать характеристику выполнения плана, а с другой сделать данные учета основой для анализа и разработки нового плана.
Задачи выполнения функций : обеспечить достоверную и своевременную информацию о ходе производственных процессов.

6.            Функция контроля – это своего рода система прогнозирования отклонений и своевременного их предупреждения.

4 вопрос.

Современные теории мотивации.

Различные теории мотивации психологического и организационно экономического направления можно разделить на 2 группы:

1.            содержательная теория мотивации. Основывающаяся на идентификации внутренних побуждений личности (потребности), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Маслоу, Мак Клеллаку, Герцберг). Процессуальная теоретическая мотивация более современная базируется в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Теория ожидания – теория справедливости и модель Портера – Лоулера. Для мотивации нет одного лучшего способа. (теория, то что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно не пригодным для других людей)

Теория Маслоу	Теория Мак Клелинда	Теория Герцберга
1.    потребности делятся на первичные и вторичные и представляют 5-уровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с паритетом. 2.    Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3.    После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующая воздействие прекращается. Выводы. Если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать , что мотивация сработает один раз, будет эффективно работать все время. Недостатки 1.    все таки четкой пятиступенчатой потребности не существует 2.    теории Маслоу не удалось учесть индивидуальной потребности.	1.    три потребности мотивируют человека – власти, успех, принадлежность к социальной потребности. 2.    Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности уже удовлетворены. Выводы. Власть – это желание воздействовать на других людей. Потребность в успехе – это процесс достижения работы до успешного завершения. Схожи по мотивации с Маслоу.	1.    потребности делятся на гигеонические и мотивации. 2.    Наличие гигеонических факторов не дает развития неудовлетворенности работой. 3.    Мотивация – которые соответствуют потребностям высших уровней, активно воздействуют на поведение человека. Для того, что бы эффективно мотивировать подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Выводы. Имеет много общего с теорией Маслоу.

Процессуальная теория мотивации.

Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрату труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность.

Вывод. Следовательно руководитель должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Сопоставить и привести в соответствие.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Существуют сложности для проверки управления. Состоят в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портер – Лоулера.

Модель Портера – Лоулера включает теорию ожидания и теорию справедливости. В их моделях фигурирует 5 переменных – затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способности и характерных особенностей. А так же от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень целей повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Рассмотрим механизм мотивации по элементам модели:

1.            результаты , достигнутые сотрудниками, зависят от 3-х переменных ( 3 усилий, 4 способности, характерных особенностей, 5 от сознания своей роли в процессе труда).

2.            Уровень затрат усилий зависит от 2 ценности вознаграждения и 2 на сколько человек верит в существование прочной связи между усилиями и вознаграждением.

3.            Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение ( такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения а так же внешнего вознаграждения – похвала руководителя, премия, повышение по службе).

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого либо сотрудника и выдаваемым вознаграждением.

Выводы состоят в том, что результативный труд ведет к удовлетворению прямо противоположно тому, что утверждает ранняя теория человеческих отношений, полагающая, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов а труде , т.е. более довольные рабочие трудятся лучше.

Выводы по вопросу. В связи с тем, что существуют различные теории мотивации менеджер должен:

1.            установить набор критериев (принцип), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные во едино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

2.            Создать атмосферу , благоприятную для мотивации работающих.

3.            Активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, что бы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать чего от него ждут.

5 вопрос ( см. практическое занятие).

В сфере управления важнейшим путем повышения производительности управленческого труда, является разделение управленческого труда. Закрепление за каждым работником возможно меньшего круга функций и видов деятельности. С точки зрения содержания управленческого труда все работники управления делятся прежде всего на линейных и функциональных руководителей. Руководитель линейного типа имеет прямую административную власть над подчиненными. Руководитель другого типа административной власти не имеет, но его решения обязательны для исполнителей. Штабной руководитель – его решения преобразуют силу после утверждения линейным руководителем. линейным и функциональным руководителям подчиняются технические работники, относящиеся к аппарату управления ( учетчики, секретари и т.д.). при этой классификации типов управленческого труда всех работников аппарата управления можно подразделить на 3 категории – линейные руководители, специалисты и технические работники. В совершенствовании организации управления важное значение придается должностным инструкциям, которые способствуют:

1.            четкому распределению функций полномочий и прав по различным уровням управления.

2.            Совершенствованию и повышению индивидуальной ответственности работников управления за принятие и выполнение решений по вопросам , входящим в их компетенцию.

Должностная инструкция состоит из следующих 4 разделов:

1)            общий раздел, в котором указывается цель деятельности работника, кем назначается и освобождается от занимаемой должности, кому он подчиняется и кто ему подчиняется. Какими документами должен руководствоваться в своей деятельности и какие документы к какому сроку должен предоставлять.

2)            Обязанности.

3)            Права.

4)            Ответственность.

Вопросы для самоконтроля:

1.            дайте определение понятию “функции управления ” и “ аппарат управления”.

2.            В чем сущность и взаимосвязь функций управления.

3.            В чем отличие функций организации от функций планирования.

4.            Какова роль функций регулирования в управлении.

5.            Дайте определение и опишите суть мотивации как функции управления.

6.            В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации.

7.            Сравните модель мотивации Маслоу с моделями Мак Клеманда и Герцхарда. Выявите принципиальные различия.

8.            Назовите отличительные особенности модели Поутера – Лоулера.

9.            Какова роль контроля, учета и анализа в управлении. Виды учета контроля и анализа вы знаете.

10.          Как делятся управляющие работники с точки зрения содержания труда.

11.          Как классифицируются управляющие работники с учетом технических исполнителей.

12.          Из каких основных состоит должностная инструкция.

Тема: организационные формы и структуры управления организацией.

1.            основные факторы влияющие на эффективность управления организацией.

2.            Общее понятие структуры. Основные типы структур различающиеся по количеству элементов их взаимному расположению и правилам взаимодействия.

3.            Виды структур различных по характеру связи между элементами.

4.            Структура управления традиционного типа различных по характеру организации производственных подразделений.

5.            Новые формы хозяйствования и управления.

6.            Основные требования к конструкции структур управления.

1 вопрос.

Если системный подход указывает на то, что организация состоит из множества взаимосвязанных элементов и является открытой системой, но конкретно не определяет основные факторы и условия внутри и вне организации, влияющие на эффективность управления. Ситуационный же подход являясь логическим продолжением системного концентрирует внимание на этих факторах и их влиянии на деятельность организации. Нельзя определить все факторы влияющие на организацию, но для практических целей менеджеры могут рассматривать наиболее значимые из них, которые можно разделить на две группы факторов внутренней и внешней среды.

Факторы влияющие на эффективность работы организации.. взаимосвязь внутренних элементов организации.

Организация.

Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать так же как средство достижения цели, которое позволяет людям выполнять индивидуально.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктур, инструментов воздействия и соответствующих знаний необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

Задача – предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.

Внешнее окружение делится на:

1.    среда прямого воздействия – прямо влияет на эффективность организации ( основная цель бизнеса – создание потребителя.)

2.    поставщики: ресурсы материальные, трудовые, финансовые и т.д.

Одним из важнейших внутренних факторов является структуру.

Структура системы управления – описание количества, размера, взаимного расположения и правил взаимодействия элементов устройства управления.

Структура управления организацией характеризуется составом (количеством), системой расстановки (взаимное расположение) и соподчиненностью (правила прямой и обратной связи) звеньев или работников, выполняющих различные функции по управлению данной организацией.

Типы структур по количеству элементов:

1.            полная – когда на 1 элемент приходится одна функция.

2.            Расширенная – несколько элементов выполняют одну функцию.

3.            Неполная – один элемент выполняет несколько функций.

По взаимному расположению элементов:

1.            горизонтальная.

1 2 3 4

преимущества: простая, дешевая.
Недостатки: с увеличением количества элементов, резко возрастают связи между ними, может наступить неуправляемость структуры.
N = n*(n-1 )/2
N – количество связей
n – количество элементов в структуре.

2.            вертикальная.

1

2

3

преимущества : разгрузка руководителя
недостатки: затруднения прохождения информации (“испорченный телефон”)

3. смешанная.

1 2 3

4 4 6

7 8 9

преимущества и недостатки первых двух.

По правилам взаимосвязи элементов:

1.            управляемые

2.            само регулируемые.

При управляемой отклонение от поставленных целей требует дополнительных воздействий для приведения системы в заданный режим (работник на почасовой оплате).

Само регулируемая – отклонение от поставленных целей автоматически вызывает изменения ее элементов в направлении достижения этих целей (работник на сдельной оплате)

II. различает несколько видов структур управления:

1.            линейную

2.            функциональную

3.            линейно-функциональную

4.            линейно-штабная.

Самостоятельный вид структур представляют – программно целевые, матричные.

Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Такая структура построена только на вертикальных связях. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен.

Преимущества :

-  обеспечивать принципы единоначалия

-  не появляется противоречивых команд

-  обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов

-  исключается дублирование полномочий

-  обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы.

Недостатки:

-  используя один канал связи руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему

-  руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления

-  структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Этот тип структур характерен для небольших предприятий.

Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей.

Преимущества :

-  возрастает возможность управления видом предприятия

-  усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия

-  повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей

-  более оперативно решаются практические вопросы

-  создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников.

Недостатки:

-  усиление тенденций к выполнению только своих функций

-  появляется необходимость в частных согласованиях

-  увеличивается сроки принятия решений

-  создается необходимость в координации функциональных служб.

Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности, предприятий привело к разделению управленческого труда в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления.

При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов.

Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным.

Преимущества:

-  обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям

-  линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа.

Недостатки:

-  нарушается единство распорядительства

-  имеет место противоречивые указания

-  несогласованные решения

-  усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом

-  имеет место дублирование решения вопросов управления.

Линейно – штабная структура. При этой структуре предусматривается создание комплексных функциональных подразделений (штабов) подчиненных директору предприятия. Штаб не обладает правом принятия решений и руководить какой – либо из ниже стоящих служб, а лишь помогает линейному руководителю а ускорении принятия решений. Штаб имеет совещательную роль.

Преимущества :

В результате объединения функций специалистов в едином органе обеспечивается повышение оперативности управления

Исключение противоречивых решений

Комплексное обоснование решений.

Недостатки:

-  увеличение штатов.

М. Вебер. Происхождение понятия бюрократия.

Вебер предполагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристика рациональной бюрократии:

1.            четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности.

2.            Иерархичность уровней управления, при которой каждый ниже стоящий уровень контролируется выше стоящим и подчиняется ему.

3.            Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4.            Дух формальной обеспеченности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности.

5.            Осуществление найма на работу строго в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Органическая структура. (с 60-х годов). Они как живая ветка организма. В 60-х годах стали внедряться более гибкие типы структур, которые лучше были приспособлены к меняющимся внешним условиям. Эти структуры называются органическими.

К органическим структурам относятся :

1.            программно – целевые структуры. В этой структуре комплексное объединение исполнителей ориентируется на разработку одного определенного изделия. Суть структуры состоит в том, что на ряду с линейными и функциональными начальниками в штаб предприятия вводятся категории так называемого “руководителя проекта”. Эти руководители осуществляют связь по горизонтали, являются как бы директорами определенных изделий и наделяются надлежащими полномочиями и ресурсами и в течении определенного времени подчиняются необходимые специалисты из любого подразделения. При этом рядовой исполнитель попадает под руководство двух руководителей, своего постоянного и временного , каким является руководитель проекта.

2.            Матричная структура является разновидностью программно – целевой. При этой структуре руководитель проекта определяет функциональным и линейным руководителям что и когда они должны делать , а те в свою очередь решают как и кем должно быть выполнено задание.

Преимущества:

-  комбинация положительных сторон проектного и функционального управления

недостатки:

-  увеличение количества персонала управления

-  увеличение информационной связи

-  усложнение управления

структура управления по вертикали по ступеням, а по горизонтали – по звеньям.

IV. С точки зрения характера организации производственных подразделений структуру управления можно рассматривать в зависимости от территориального или отраслевого принципа. В колхозах и совхозах применяется следующая структура управления:

-  территориально – производственные (отделенческие). При наличии отделений или комплексных бригад.

-  Отраслевые или цеховые (при наличии специализированных подразделений - цехов).

-  Комбинированные, сочетающие отраслевой и территориальный принципы построения производственных подразделений.

1.            Территориально – производственная структура. Она получила наибольшее распространение в с.х. ее применение вызвано наличием многоотраслевых бригад. Много отраслевые отделения объединяют различные отрасли: животноводство, растениеводство и т.д. они сформировались исторически в результате определенных экономических условий:

-  разбросанности производства и рабочей силы по значительной территории между которой отсутствовали оперативные средства связи. Поэтому в основу формирования положен территориальный принцип.
Недостатки этой структуры:

-   в непосредственном подчинении руководителя находится более 20 человек, т.е. превышение нормы управляемости. ( норма управляемости до 10 человек).

-  На управляющего много отраслевым отделением оказывают руководящее воздействие многие управленческие работники. В результате возникают трудности в определении персональной ответственности.

-  Все специалисты основного производства исполняют роль информатора, советчика, посредника, не имеет права в управлении подразделений они фактически не отвечают ни за один участок.

2.            отраслевая структура. Максимальное устранение недостатков территориальной (отделенческой) структуры достигается с переходом на отраслевую (цеховую) структуру управления.
Под отраслевой структурой управления понимается структура, созданная путем упразднения отделений и объединений их животноводческих и растениеводческих бригад в специализированные отрасли (цеха) с максимальной централизацией и выделением служб и отделов на центральной усадьбе, возглавляемые главными и старшими специалистами – отраслевиками.
Преимущества:

-  специалисты отраслей являются непосредственными их руководителями и несут ответственность за конечный результат производства.

-  Руководитель более оперативно решает вопросы на уровне главных специалистов, а главные специалисты между собой и только в случае спорных вопросов обращаются к руководителю.

-  Уменьшается число непосредственных подчиненных руководителю (до 10 чел.).

-  Значительно сокращается число функциональных связей за счет линейных, что дает возможность более четко определить обязанности, права человека.

Условия определяющие переход на отраслевой принцип:

-  небольшое число населенных пунктов (не более 3), компактность территории с радиусом обслуживания не более 10 км.

-  Высокий уровень внутри хозяйственной специализации и концентрации производства. Позволяющие создавать специальные цехи.

-  Наличие опытных и образованных руководителей специалистов всех уровней, умеющих самостоятельно выполнять обязанности и технолога и организатора отрасли.

-  Наличие средств связи и передвижения. Организованная диспетчерская служба.

VI. основные требования к конструированию структур управления:

1.            строить структуру не взирая на лица.

2.            Соблюдать принципы единоначалия.

3.            Принципы установления точных границ между линейным и функциональном руководством. Линейное руководство должно осуществляться управление производством предприятием, а функциональное оказывать линейному руководителю помощь.

4.            Принципы распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которое может эффективно управлять один человек, т.е. норму управляемости (подчиненности). Экспертным путем установлено, что имеется три основных варианта численности работников непосредственно подчиненных одному руководителю:

-  5-10 человек – подчиненные выполняют разные функции.

-  От 10 до 20 человек – подчиненные выполняют сходные функции.

-  От 21 до 40 человек – подчиненные выполняют одинаковые функции.

5.            принципы соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

6.            Принцип гибкости и экономичности, т.е. структура должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с минимальными затратами, т.е. должна обладать свойством рациональной самоадаптации.

V. разгосударствление хозяйственного механизма – это снятие с государства функций прямого государственного управления, передача соответствующих функций на уровне предприятий, замена вертикальных связей горизонтальными без смены собственника.

Приватизация – это смена собственников гос. Имущества посредством его продажи или передачи экономическим субъектам.

Ликвидация монополии государственной собственности.

Новые формы хозяйствования:

1.            хоз. товарищества.

2.            хоз. общества (ООО, ОАО)

3.            арендные предприятия.

4.            Фермерские хозяйства.

5.            Кооперативы.

6.            Ассоциации.

7.            Концерны.

8.            Консорциумы и т.д.

Контрольные вопросы :

1.            охарактеризуйте внутренние переменные организации и их взаимосвязь.

2.            Проверьте различия между средой прямого и косвенного воздействия внешнего окружения.

3.            Дайте определение понятию структуры управления. Охарактеризуйте типы структур , различающихся по количеству элементов, их взаимному расположению и правилам взаимодействия.

4.            Какие виды структур управление относятся к бюрократическим (механистическим). Охарактеризуйте их, укажите преимущества и недостатки каждой из них.

5.            Какие виды структур к адаптивной (органическим). Охарактеризуйте их. Укажите их преимущества, недостатки.

6.            Типы структур , различающихся по характеру организации производственных подразделений : территориальные , отраслевые, комбинированные. Их преимущества и недостатки.

7.            Какие основные требования предъявляются к конструированию структур управления.

8.            Новые формы хозяйствования и управления.

Тема: методы управления.

1.            системы методов и их классификация.

2.            Экономические методы управления.

3.            Административные методы управления.

1 вопрос.

Методы управления – это способы, средства воздействия на управляемые объекты для достижения поставленной цели.

В соответствии с отношениями управления выделяются следующие наиболее общие методы управления:

1.            экономические.

2.            Социально- психологические.

3.            Административные.

4.            Идеологические.

5.            Правовые.

В условиях рынка

Правовые и идеологические – 10%

Административные – 15%

Социально – психологические – 25%

Экономические – 49%.

Экономические методы – это системы экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников. На основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов.

Экономические методы предполагают - организованную систему отношений коллектива и отдельных работников на основе использования объективных экономических законов и закономерностей.

Социально – психологические методы – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы работников, коллективов для достижения поставленной цели.

Административные методы – представляют собой систему способов и приемов организационного и распорядительного воздействия на управляющую и управляемую системы, основанную на соподчинении.

Идеологические методы – понимаются требования полного идеологического воздействия на человека в процессе труда.

Под правовыми методами управления – понимают управление на основе правовых норм.