Менеджмент PR

Московский Государственный Университет

им. М. В. Ломоносова

факультет журналистики

кафедра экономической журналистики и рекламы

Курсовая работа

по курсу «Public Relations»

«Менеджмент и Public Relations»

Москва

1999

Public Relations

(Коммуникативный менеджмент, или связи с общественностью)

Единого определения, чем же именно является деятельность, именуемая «Public Relations», не существует. Поскольку за последние 60 лет предлагалось множе­ство самых разных толкований этого понятия, целесообразно рассмотреть здесь несколько из них.

Институт общественных отношений (IPR), созданный в Великобритании в феврале 1948 года, принял все еще дей­ствующее (хотя и с некоторыми дополнениями, внесенными в ноябре 1987 года) определение PR. Оно звучит так: «Public Relations» — это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброже­лательных отношений и взаимопонимания между организа­цией и ее общественностью, где под «общественностью организации» понимаются работники, партнеры и потребители (как местные, так и зарубежные).

Лучшее из ныне существующих определений содержит Мексиканское заявление, с которым представители более чем 30 национальных и региональных ассоциаций PR выступили в Мехико II августа 1978 года. В нем говорится: «PR — это искусство и наука анализа тенденций, предсказания их последствий, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления программ действий в интересах и организаций, и общественности».

Д-р Реке Харлоу, старейший специалист по PR из Сан-Франциско, изучил 472 различные определения PR и на их основе разработал собственное:

«PR — это одна из функций управления, способствующая уста­новлению и поддержанию общения, взаимопонимания, располо­жения и сотрудничества между организацией и ее общественно­стью. Они включают в себя решение различных проблем: обеспечивают руководство организации информацией об обще­ственном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер: обеспечивают деятельность руководства в интересах обще­ственности; поддерживают его в состоянии готовности к различ­ным переменам путем заблаговременного предвидения тенден­ций; используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности».

Предлагаемая ниже выдержка взята из официального за­явления о PR, выпущенного Обществом Общественных от­ношений Америки (Public Relations Society of America— PRSA) 6 ноября 1982 года:

«PR (связи с общественностью), способствуя установлению взаимопонимания между от­дельными группами и организациями, помогают нашему сложно­му плюралистическому обществу принимать решения и действо­вать более эффективно. Они обеспечивают гармонизацию частной и общественной деятельности. PR служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учрежде­ниям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, образова­тельным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или общественных групп: работниками, членами различных объединений, потребителями, местными общинами, акционерами и т.д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Сами же цели определяются внешни­ми факторами. Специалист по PR выступает в роли советника руководителя и в качестве посредника, помогающего тому пере­вести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для обще­ственности политику».

Имеется множество более простых определений, но они не охватывают всех значений этого понятия. Например: «поло­жительная деятельность, признаваемая обществом». Сэм Блэк в своей книге, посвященной PR предпочитает краткое и всеобъемлющее определе­ние:

«Public Relations» — это искусство и наука достижения гармо­нии посредством взаимопонимания, основанного на правде и пол­ной информированности».

 Итак, Public Relations - неотъемлемая часть всякой современной управленческой деятельности. Область в которой функционирует PR можно определить как общественная коммуникация. Практика PR - это практика коммуникативного менеджмента. С функциональной точки зрения, Public Relations -это управляемый процесс межгрупповой коммуникации[1].

 

Management

Управление

Управление в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу принятия решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.

У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач[2]. Современная позиция по существу не изменилась. В американском учебнике «Основы менеджмента» указано: «Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей»[3].

Микулаш Седлак профессор Экономического университета Братиславы дает такое определение менеджмента: «Менеджмент (управление) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги)»[4].

Как известно, менеджеры воздействуют прежде всего на главный элемент организации - людей, координируя их деятельность. Эффективность менеджмента определяется как соотношение результатов работы и использованных для их получения ресурсов.

Сущность и специфика менеджмента

как научной дисциплины

Теорию (научную дисциплину) менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.

Менеджмент предназначен для решения практических задач. Он нацелен на исследование и разработку правил эффективного управления с целью достижения высоких результатов, являющихся критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента:

 - во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;

 - во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;

 - в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Менеджмент - междисциплинарная отрасль науки. Это не означает, что он является эклектической наукой. У него есть собственный источник познания (практика), пополняемый знаниями различных научных дисциплин, без которых менеджмент не смог бы развиваться. Междисциплинарность - одна из основных причин, вызвавших информационный взрыв в области управления.

Можно выделить следующие источники познания, используемые менеджментом:

1. Первоначально и затем в течение нескольких десятилетий менеджмент в основном подпитывался информацией, получаемой в ходе управленческой деятельности, иными словами, его источником служили эмпирические знания. Подавляющее большинство авторов публикаций представляли менеджеры, желавшие поделиться своим опытом. Опыт менеджеров и сейчас является важным источником познания и содействует созданию теории менеджмента.

2. До начала 50-х годов наука мало способствовала развитию менеджмента. Однако следующие десятилетия ознаменовались ее бурной активностью. Теорию менеджмента обогатили различные научные дисциплины. Наибольший вклад внесли психологи, социологи, антропологи, математики (прежде всего специалисты в области исследований операций и «науки управления»). Эти ученые считают менеджмент важным социальным феноменом, а менеджеров - существенным элементом общества. Они стремятся понять и объяснить менеджмент с точки зрения своей науки. Развитию теории также способствовали философия, политические науки, история, право, экономика, логистика, бухгалтерский учет, наука о вычислительных машинах, технические науки и другие отрасли знаний.

Подходы к определению

содержания теории менеджмента

При определении содержания теории менеджмента следует исходить из постулата, что в каждой организации существует система (подсистема) управления, которую надо изучать в статике (организационная структура) и динамике (процесс управления). Основой системы управления является процесс менеджмента, включающий различные действия, выполняемые менеджерами.

Этот процесс можно описать по-разному в зависимости от выбранной исходной позиции или базовой научной дисциплины. Постепенно сформировались несколько вариантов понимания процесса менеджмента и содержания его теории. Ряд авторов выделяет три главных подхода к менеджменту - классический, бихевиористический и с позиции «науки управления». Другие же считают, что существуют пять традиционных подходов, включающих помимо указанных информационный подход и подход с позиции принятия решений.

Наиболее распространенной является классическая интерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, основанная на следующих двух аксиомах:

 - основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер;

 - процесс менеджмента складывается из ряда действий, т.е. основных функций управления, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое.

Самым значительным достижением классического подхода является признание менеджмента как важного феномена организованной деятельности. Чрезвычайно большое значение имеет определение главных функций управления, которые во многих современных учебниках служат основой при изложении теории менеджмента. Недостаток такого подхода заключается в акцентировании внимания на организационной структуре и процедуре менеджмента при игнорировании роли человеческого фактора.

Представители бихевиористической (от англ. слова behavior - поведение) науки рассматривают менеджмент как процесс взаимодействия людей. Они полагают, что его задачи сводятся к изучению межличностных отношений.

Ученые-бихевиористы в значительной степени способствовали изучению человеческого аспекта менеджмента и в первую очередь функций руководства людьми. Они исходят из того, что менеджеры выполняют свою работу взаимодействуя с людьми и поэтому должны использовать достижения психологии и социологии. Отсюда делается правильный вывод, что менеджер должен уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным руководителем.

Однако в действительности сфера менеджмента гораздо шире. Проблемы поведения человека составляют лишь одну его часть. Бихевиористический подход исключает понимание организации как единого целого, на которое работники оказывают влияние и которое в свою очередь воздействует на них. В результате сведения менеджмента к взаимоотношениям людей игнорируются такие его основные функции, как планирование, организация, лидерство и контроль. Чтобы человек стал эффективным менеджером, недостаточно иметь психологическую или психологически-социологическую подготовку. При всей ее важности необходимы знания и в других областях[5].

К вопросу об основоположниках менеджмента

*           Ф.Тейлор разработал принципы рационального управления действиями рабочих;

*           А.Файоль заложил основы единой теории управления;

*           Г.Эмерсон создал теорию эффективной хозяйственной деятельности;

*           Г.Форд считал, что под его руководством организовано такое массовое производство, которое делает управление излишним.

Из основоположников науки и искусства управления в современной российской литературе по экономике и менеджменту выделяются Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Генри Форд. О них много писали, и их труды переводили в Советской России в 20-е годы, когда делались попытки изучать передовые методы организации труда и управления. Потом о героях этих книг надолго забыли, и лишь недавно к ним обратились вновь. Классиками менеджмента сегодня принято считать новаторов и пропагандистов управленческого опыта начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава администрации французского горно-металлургического комбината Файоль создал синтезированную концепцию управления фирмой, американские инженеры Тейлор и Эмерсон разработали соответственно основы рационального управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В этой связи Файоля обычно называют основоположником классического, или административного, менеджмента, а Тейлора и Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Форда причисляют либо к той, либо к другой школе.

Очевидно, что не одна, а обе школы стали классическими, обе опирались на научную (экспериментальную и логическую) основу и вырабатывались администрацией компаний. Тейлор называл свою модель управления одновременно и научной, и административной. В контексте же дальнейшего развития методов управления сформулированное почти 100 лет назад понятие «научный менеджмент» (scientific management) может вызывать недоумение - разве современный менеджмент, например психологический, не является научным? Английское слово « science» (наука) как собирательное понятие означает естественные науки, и творцы «научного» управления пользовались приемами естественнонаучного познания, считавшегося тогда единственно объективным. Тем самым они отделяли результаты своих разработок от традиционной организации труда, которая сводилась к простому поддержанию дисциплины (supervision). Когда же методы измерений, экспериментов и т.д. стали использоваться для более достоверного познания общественных явлений и человеческого фактора (например экспериментальная психология), понятие «научный метод» приобрело более широкий смысл. Так что в принципе все школы менеджмента являются научными, а «scientific management» - просто историческое название.

Для понимания эволюции менеджмента пользоваться только общими характеристиками его школ и направлений недостаточно. Ни «научное», ни «административное» управление не могли возникнуть сами собой, без конкретной сферы применения. Если воспользоваться термином, относящимся не к методу, а к объекту, то увидим, что «научный менеджмент» - это цеховой, фабричный, или производственный, менеджмент (shop or factory management), а так называемый административный охватывает управление компанией в целом. Однако управление всей фирмой может осуществляться либо на предпринимательской, либо на менеджериальной основе, и определение «административное» скрадывает эти различия. Если решения на высшем уровне принимает владелец фирмы или группа компаньонов, то функции владения капиталом и управления его использованием совмещаются (предпринимательский тип). Это традиционный тип управления, испокон веков применявшийся в купеческих компаниях, небольших торговых, промышленных и иных заведениях. Служащие здесь заняты текущей деятельностью и, как правило, не влияют на принятие решений на высшем уровне, качество которых во многом зависит от вкусов и представлений хозяев. Главный администратор обычно докладывает им о положении дел и может иметь совещательный голос. Корпоративным менеджментом называется форма высшего управления, осуществляемая профессиональными служащими в крупных холдинговых объединениях, мультидивизиональных компаниях, акционерных обществах открытого типа (корпорациях) в интересах собственников капитала. Она требует создания иерархии менеджеров снизу доверху, четкой организационной схемы, ведения дел по сложившимся правилам. При такой организации управления осуществляется наиболее полный контроль за эффективным использованием ресурсов, дается его оценка, решения принимаются не интуитивно-волевым путем, а на основе всестороннего анализа данных.

Ряд ученых склонны рассматривать менеджмент через призму процесса принятия решений, считая его основой теории менеджмента.

Принятие решений - важная составляющая менеджмента, необходимая при преобразовании исходных элементов в результаты деятельности. Это действие связано со всеми функциями менеджмента, но не исчерпывает их. Оно является лишь частью менеджмента. В функции менеджмента помимо принятия решений входит воздействие принимающих решений на тех, кто их реализует.

С развитием кибернетики стало формироваться понимание менеджмента как информационного процесса. Безусловно, наличие информации является важной предпосылкой выполнения функций субъекта управления, т.е. менеджера. Посредством информационных процессов реализуются все функции менеджмента. Поэтому каждая организация создает информационную систему. Однако, несмотря на значимость информационного процесса, отождествлять с ним менеджмент нельзя. Это - один из важных аспектов менеджмента и условие его реализации.

Группа математиков, в основном представители «науки управления» (management science), тесно связанной с такой научной дисциплиной, как исследование операций (операционный анализ), рассматривают менеджмент как систему математических формул или моделей.

В действительности «наука управления» (исследование операций) не заменяет менеджмент. Его функции не сводятся к применению математических методов и моделей. В менеджменте много проблем, которые невозможно выразить в математической форме. В частности, при указанном подходе игнорируются человеческие аспекты деятельности организации. Математика в менеджменте нужна, но едва ли можно управлять пользуясь только ее средствами.

Вместе с тем можно согласиться с мнением, выражаемым в некоторых публикациях в области «науки управления», что содержание этой дисциплины сводится к применению научных методов для анализа и решения проблем менеджмента.

Менеджмент не может обойтись без применения научных методов. Они помогают при формировании и развитии познавательной базы, имеют особенно большое значение в управлении производством, эффективны при планировании и контроле, играют важную роль в ходе принятия решений, поддающихся алгоритмизации.

 Различные подходы к менеджменту не являются самостоятельными, независимыми теориями, а представляют собой результат интеллектуального разделения труда при изучении и разработке процесса управления и поэтому в своей совокупности составляют логически упорядоченную теорию.

Для комплексного понимания и наилучшей реализации менеджмента необходимы разнообразные знания, получаемые при использовании всех известных подходов. Каждый из них в определенной мере способствует объяснению и совершенствованию управления. Только интеграция, синтез достижений отдельных научных дисциплин в сочетании с практическим опытом могут дать целостное представление о менеджменте и помочь при разработке его теории.

Проблема в том, чтобы найти способ, позволяющий использовать достижения многих научных дисциплин, обобщить опыт менеджеров и на этой базе разработать теорию менеджмента. Эта цель достижима только на основе применения системного подхода[6].

Процесс менеджмента представляет собой многогранный и многофакторный феномен. Поэтому его невозможно исчерпывающе описать и охарактеризовать с одной точки зрения.

Задача может быть решена на основе моделирования процесса менеджмента с учетом нескольких взаимодополняющих аспектов, т.е. с использованием многофакторного подхода. Таким образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем), соответствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют единое целое.

Содержание процесса менеджмента, а также его теории можно представить как систему трех взаимосвязанных и взаимодополняющих частичных процессов (подсистем), выделенных в соответствии с тремя аспектами - функциональным, принятия решений, информационным.

Исходной базой и основой декомпозиции является функциональный аспект, в соответствии с которым процесс подразделяется на основные менеджерские функции. Обычно выделяются следующие функции - планирование, организация, руководство и контроль. Это наиболее комплексный, эффективный и часто применяемый метод идентификации деятельности менеджеров. Менеджерские функции служат основой для формирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.

Деятельность менеджера включает принятие решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная часть его работы, неразрывно связанная со всеми функциями, а потому является неотъемлемой частью процесса менеджмента.

Для выполнения менеджерских функций, а следовательно, и для принятия решений необходима информация. Это обязательное условие рационального функционирования любой управленческой системы. В определенном смысле менеджмент носит характер информационного процесса.

Процесс менеджмента, рассматриваемый с функциональных позиций, дробится на подсистемы низшего уровня, т.е. на отдельные менеджерские функции. В этой связи можно выделить специальные разделы менеджмента, такие, как планирование, организация и организационные структуры, руководство людьми, контроль и т.п.

Соответствующие проблемные разделы постоянно дополняются и совершенствуются. Например, в течение нескольких десятилетий менеджеры считали принятие решений искусством. Со временем такое представление изменилось. В настоящее время уже невозможно полагаться лишь на метод проб и ошибок.

Увеличивается потребность в применении научных методов. Для совершенствования менеджмента следует использовать различные источники познания (научные дисциплины). Вместе с тем, знание точных, «научных» методов нельзя преувеличивать, недооценивая при этом роль интуитивного принятия решений и накопленного опыта. К числу основных источников познания, способствующих развитию менеджмента и его теории, относятся эмпирическая информация, бихевиористическая информация, математико-статистические данные (получаемые в первую очередь благодаря «науке управления»), технические данные (включая сведения о вычислительных машинах).

Эти источники, а также знания, получаемые из других научных дисциплин, не образуют отдельную проблематику или подсистему процесса менеджмента. Поэтому их нельзя считать разделами его теории. Однако это, конечно, не означает, что проблематика, касающаяся различных источников развития менеджмента, не может служить отдельным от менеджмента предметом изучения и разработки.

В теории менеджмента особое место занимают основные подходы к изучению отдельных частных проблем и менеджмента в целом, а также к исследованию возможностей использования достижений на практике. В этой связи выделяются системный и контингентный подходы.

Системный подход можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде[7].

***

Подведем итоги: основной целью менеджмента является успешное существование и развитие фирмы. Правильно используемые эмпирические методы, а проще говоря, опыт и научные знания помогают достичь успеха. Слагаемыми этого успеха можно назвать: внутреннюю среду организации, внешнюю среду в бизнесе (политике и т.д.), социальную ответственность и этику. Одно из важнейших мест занимают коммуникации. В функции управления входят: стратегическое планирование, организация взаимодействия, правильное построение компании, внимательный учет и контроль за деятельностью. Немаловажной частью управления являются групповая динамика и комплексный подход к руководству, психологическая линия лидерства, а также управление конфликтами, управление трудовыми ресурсами, создание операционной системы и ее функционирование.

Public Relations стали неотъемлемой частью эффективного управления. PR как подсистема менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутренней корпоративной атмосферы.

 Менеджмент Public Relations

В своей книге «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» Ирина Алешина пишет: «С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость PR как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность PR вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схе­му размещения ресурсов. Сегодня PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью ком­паний и перестает быть лишь реакцией на внезапные по­трясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непос­редственно топ-менеджменту. Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения пи­сать, редактировать, размещать статьи, производить пе­чатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менед­жерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно инте­ресы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с обще­ственностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке»[8].

 Организация деятельности PR

«В большинстве организаций несколько различных под­разделений или функций могут заявлять свое право соб­ственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникно­вении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка ко­ординации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разре­шением ситуации является придание PR-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью глав­ному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России»[9].

0рганизация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный" отдел обще­ственных отношений, являющийся структурным подразделе­нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха­рактере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие — это организационная структура, позво­ляющая с максимальной эффективностью использовать име­ющийся штат и возможности. Необходимо широко при­менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль­ные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо со­здать все условия для их производительной работы.

Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Нельзя терпеть негодных работни­ков, потому что из-за их плохой работы пострадает весь от­дел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте­пенное значение. Более того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ­тому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой.

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воз­действие на сотрудников, а поскольку общественные отноше­ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред­положить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсаль­ным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не суще­ствовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в пра­вильном направлении, но первейшей задачей является обу­чение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими под­разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци­альных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про­блематику других отделов, или таких вопросов, решение ко­торых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отде­ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не­обходимости должен быть готов и обратиться к высшему ру­ководству.

Со­трудники отдела должны уметь выполнять любые поруче­ния, но крупный отдел желательно разбить на несколько сек­торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю­чая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и виде­офильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих про­блем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого секто­ра должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме­шиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, пре­доставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массо­вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключа­ется в том, как организовать службу PR для группы ком­паний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу­чае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы спо­собом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR при­дется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание»[10].

Советы Георгия Почепцова

Каковы требования к подобной структуре (департаменту)? В этом вопросе абсолютно все единодушны. Подобная структура может эффективно функционировать только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу Питер Гринн резюмирует следующим образом: «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

«Библия» американских PR-специалистов называет четыре преимущества создания своего собственного отдела по PR:

1.   Работа в команде.

2.   Знание организации.

3.   Экономичность.

4.   Доступность для сотрудников.

Работа в команде понимается как связка с руководством.

Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководителя PR-отдела является его включенность в команду высших управленцев. Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размера организации или размера создаваемого PR-отдела, необходимо иметь прямую связь от PR к руководству - для эффективности необходимо иметь руководителя PR в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей».

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой - мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.

 Руководитель

PR-директор

Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу Финансовый директор[11]

 

Советы Ирины Алешиной

 Собственный специалист/служба PR и внешнее консультирование

Организация деятельности PR предполагает выбор меж­ду использованием собственных специалистов/ подраз­делений и/или внешних консультантов.

Внешнее консультирование предпочтительно в следу­ющих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабо­чий день невыгодным.

2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продук­тов, сезонными факторами, выставками. Тогда требу­ются 2—3 человека одновременно в определенные пе­риоды времени, но не на оставшуюся часть года.

3. Необходимость временной замены штатного сотруд­ника или помощи ему в «пиковые» периоды.

4. Внешний консультант располагает специфическим опы­том, которого нет у штатной группы.

5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистан­ция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.

6. Организация сильно политизирована и советы внутрен­них специалистов ассоциируются с одной из заинтере­сованных сторон, а потому необъективны.

В трех последних случаях возможно совмещение ра­боты штатных и внешних специалистов.

Возможно распределение различных направлений дея­тельности PR между собственными и внешними специа­листами. Так, организации с доминированием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вари­ант, когда собственная сильная PR-группа занята монито­рингом публикаций и внутренними коммуникациями, а консультации используются для маркетинга или финансо­вых PR. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций — таких как рас­пространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого специалиста PR организации направляет опыт­ный внешний консультант. Нередко консультативная ком­пания предоставляет своего сотрудника для работы в орга­низации-клиенте в качестве «имплантанта».

Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг «на дому» у организации-клиента, включая редактирова­ние, фотографические услуги, производство видео и ди­зайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Одна­ко, проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кроме того, нередко свои конк­ретные потребности организация не может четко опреде­лить.

Использование собственного специалиста или команды PR позволяет сбалансировать минусы внешнего консульти­рования в силу следующих причин:

1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.

2. В результате частых повседневных контактов с коман­дой управленцев, собственные сотрудники более ве­роятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.

3. Растущее знакомство с организацией и её деятельно­стью делает информационные контакты для организа­ции — брифинги, интервью — с собственным специа­листом PR менее формальным, чем с внешним кон­сультантом.

4. Собственные специалисты PR организации обычно пользуются большим доверием внешней среды — по­требителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.

5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между PR-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха.

6. В наиболее успешно управляемых организациях функ­ция PR вовлекается в принятие управленческих реше­ний высшего уровня. Участие в принятии таких реше­ний облегчается, если человек PR является членом ко­манды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние организации используют собственные службы/специали­стов PR.

Прямая подотчетность топ-менеджменту

Функциональная подсистема PR должна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает PR своей основной роли интерпре­татора философии, политики и программ организации для общественности. Поскольку политика, философия, кор­поративная стратегия формируются высшим уровнем уп­равления организации, функция PR должна быть непосред­ственно подчинена тем, кто управляет организацией в це­лом.

Следует помнить, что работа директора PR заключается в продвижении организации в целом. Если бы руководитель PR подчинялся директору по маркетингу или по рек­ламе, работа его превратилась бы в продвижение конк­ретных продуктов. Подчинение PR одной из названных функций влечет потерю независимости, доверия публики, а значит, утрату своего предназначения роли объективного советника для менеджмента компании. Автономность PR может и должна сопровождаться долгосрочными и взаи­мовыгодными отношениями с другими функциональны­ми подсистемами на благо организации. Однако, PR не должна уклоняться от своей главной роли — поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблю­дение общественных интересов в любой корпоративной деятельности.

 Управленческий аспект PR

PR выполняет «пограничную» функцию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней общественности. Иначе говоря, менеджеры PR стоят одной ногой внутри организации, а другой — за её пределами. Нередко эта позиция не только уникальна, но и рискованна.

Как менеджеры границы, специалисты PR поддержива­ют своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри, так и вне организа­ции. Таким образом, специалисты PR становятся систем­ными менеджерами, достаточно компетентными для ра­боты в сложной сети отношений, свойственных организа­ции. Управленческая компетентность специалистов PR предполагает:

1. Знание содержания и характера отношений организа­ции со своей средой. Например, что связывает руково­дителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними?

2. Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менедже­ры других функций управляют более явными и матери­альными факторами — денежными, сырьевыми, то­варными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста PR должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем.

3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами PR позволяет по­зиционировать свою деятельность в системе корпора­тивных интересов. Стратегическая значимость упоми­нания имени компании в утренней газете должна осоз­наваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам PR.