АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ

2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ

 

2.1.Анализ информационного обеспечения процессов управления

Международными и отечественными финансовыми учреждениями признано безоговорочное лидерство банка «Аваль» в развития информационных технологий. Внедрение прогрессивных информационных технологий дает возможность повысить качество управления и получить преимущество перед конкурентами.

В Банке введена и постоянно усовершенствуется автоматизированная система межфилиального обмена сообщениями (СМОС). Благодаря ей можно быстро и эффективно проводить межфилиальные расчеты как в гривне, так и в валюте, руководить оборотом ресурсов, следить в режиме реального времени за сметой затрат филиалов. Уже с 2000 года с помощью системы СМОС корпоративные клиенты могут контролировать смету затрат своих филиалов. Банк может автоматически перечислять деньги корпоративных клиентов со счетов их филиалов на главный счет, как в начале, так и в конце дня.

Мощным средством анализа информации является система «Виконт» - система консолидации баз данных филиалов, благодаря которой можно анализировать деятельность банка как в общем, так и на уровне отдельного региона или филиала. Это помогает обосновано и своевременно решать вопросы управления банком. Наличие в Центральном офисе банка всего документооборота системы дает возможность предоставлять корпоративным клиентам исчерпывающую информацию о движении средств на счетах подчиненных им филиалов.

Помимо того, что Донецкая Дирекция подключена к СМОС, непосредственно в самом филиале создана высокоэффективная внутрибанковская система информации. Она основанная на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы связи в единую внутрибанковскую сеть (ВИС). Управленческая внутрибанковская система представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребностям в информации различных подразделений для принятия управленческих решений. ВИС состоит из 3 основных элементов:

-технические средства обработки информации (компьютеры);

-внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

- собственно информация, зафиксированная на соответствующих носителях.

Преимуществом ДОД АППБ «АВАЛЬ» является то, что она одна из первых вошла в S.W.I.F.T. – всемирное сообщество межбанковских финансовых телекоммуникаций. Членство в S.W.I.F.T. позволяет с максимальной скоростью и высоким качеством осуществлять банковские операции, что является наиболее современным этапом в развитии украинского банковского дела.

Следует отметить, что одним из факторов успеха в бизнесе, управлении является скорость и качество принимаемых решений. Поэтому применение интеллектуализированных информационных технологий (автоматизированных рабочих мест) в деятельности Дирекции позволяет облегчить и упростить процедуру мониторинга за счет сокращения массивов необходимых для анализа параметров, а также обеспечить возможность быстро реагировать на изменения в банковской сфере.

2.2.Анализ эффективности коммуникаций Дирекции

 

Успешное осуществление стратегического менеджмента требует организации эффективной системы внутренних коммуникаций.

Хорошо отлаженная система обеспечивает эффективное взаимодействие между всеми подразделениями банка, как по горизонтали, так и по вертикали.

С помощью вертикальных связей информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам Дирекции сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении инструкций, стандартов деятельности.

Параллельно этим информационным потокам существует передача информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство Дирекции узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих проблемах и трудностях.

Так как филиал состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость обмениваться между собой информацией. Поэтому существуют горизонтальные потоки информации, которые связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Система коммуникаций должна обеспечивать поддержа­ние стратегического соответствия целей и задач организа­ционных единиц целям и задачам банка в целом. Это явля­ется важным условием нормального функционирования банка как единой организации.

Исключительно важным элементом системы коммуни­каций является организация обратной связи, которая обес­печивает получение отправителем коммуникационного со­общения, через соответствующие каналы, достоверной ин­формации о получателе и его реакции на это сообщение.

Обратная связь, таким образом, позволяет высшему ру­ководству банка постоянно находиться в курсе принимаемых «в верхах» решений.

И, наоборот, благодаря ей, организационные единицы узнают о реакции высшего менеджмента банка на те или иные действия подразделений.

Эффективности процесса коммуникаций, прохождению информации (сообщений) от отправителя к получателю и обратно, препятствуют разного рода помехи, или так назы­ваемые «шумы».

К таким помехам относятся умышленное или непроиз­вольное искажение информации в результате неправильно­го или неполного ее восприятия, некачественного воспро­изводства, различных технических причин. Кроме того, причиной искажения информации может стать так назы­ваемая «фильтрация», то есть сокращение всего объема ин­формации, доводимой до подразделений, и представление ее лишь в части, его касающейся.

Обратная связь является неотъемлемой составной час­тью системы коммуникаций, поскольку обеспечивает по­стоянный обмен информационными сообщениями между различными организационными уровнями банка. Четкая организация обратной связи вносит в систему коммуника­ций элемент постоянства и непрерывности.

От разносторонней подготовки кадров, их квалифика­ции зависит качество системы коммуникаций. Особенно это касается руководящих работников. Про­фессионализм и опыт служащих Дирекции делает процесс ком­муникаций динамичным, устойчивым и всеобъемлющим.

Роль различных средств коммуникаций в процессе ин­формационного обмена очевидна. Помимо широко распро­страненных средств, таких, как личное общение, перепис­ка, телефонные переговоры, в последнее время все шире ис­пользуются компьютерные средства связи, факсимильная связь, средства телевизионных и спутниковых коммуника­ций.

Развитая система сбора и обработки предложений обеспечивает простоту поступления ценной информации в высшие эшелоны управления банка. Регулярное проведе­ние конференций, совещаний способствует улучшению процесса обмена информацией, взаимопонимания между служащими различных организационных уровней банка.

2.3.Технология принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (см. рис. 2.1., приложение 5).

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - как проблему следует рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому определяя решающую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако а практике руководитель не располагает такими запасами времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Однако очень важно учитывать фактор риска.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иногда принятое решение воспринимается как свое. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдал ли он себя. Для этого служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Этот этап является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере создания территориально-отдельного безбалансового отделения Дирекцией банка. Анализируя ситуацию банковской системы в Донецком регионе, а также в соответствии с миссией АППБ «АВАЛЬ», состоящей в расширении сети филиалов возникает необходимость создания ТОБО. Для того чтобы выбрать наилучший район для функционирования безбалансового отделения специалистами определяются критерии выбора, такие как инфраструктура рынка, наличие потенциальных клиентов (как физических так и юридических лиц), наличие банков-конкурентов, затраты необходимые для открытия ТОБО и другие. Предполагаемыми районами для открытия ТОБО являются: Пролетарский и Кировский районы города Донецка. Специалисты оценивают каждую из выдвинутых альтернатив по выше приведенным критериям выбора. После этого было принято управленческое решение открыть ТОБО в Кировском районе как наиболее выгодном месте для эффективной работы банка. Правлением и другими подразделениями Дирекции был определен комплекс работ и ресурсов, сроки исполнения. На данный момент процесс реализации решения по созданию ТОБО продолжается, так как в дальнейшем предстоит оценка его деятельности.

2.4.Стратегическое планирование в банке – основа всех управленческих решений

С быстрыми изменениями в банковской среде стратегия и планирование приобретают особый вес. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для украинских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой.

Стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план обосновывается обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников.

 Стратегические планы, которые разрабатываются руководством Дирекции и отделом планирования разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность банка в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме, которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банке, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (см. рис. 2.2., приложение 6).

Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Рассмотрим подсистему принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других, связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

3.АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

 

3.1.Анализ управления научно-техническим прогрессом

 

Целью усовершенствования банковских технологий является обеспечение высокотехнологического и надежного информационного сервиса банковских продуктов.

Основные задачи и цели.

1. Закрепление лидирующей позиции на отечественном банковском рынке в части информационных технологий и повышения конкурентоспособности путем усовершенствования существующих и внедрение новых технологий.

2. Построение корпоративной сети связи на цифровых выделенных линиях к уровню районных балансовых филиалов и части отделений.

3. Модернизация локальных сетей, серверного оснащения и ПК по системе АППБ "Аваль" в соответствии с требованиями быстродействия, надежности и безопасности.

4. Введение в эксплуатацию в Центральном офисе системы "горячего" дублирования основных программных комплексов и баз данных.

5. Внедрение системы электронного документооборота.

6. Расширение и дополнение информационного содержания VЕВ- страницы банка.

7. Разработка интерфейса для связи программных комплексов с Call-centre.

8. Внедрение новых и усовершенствование существующих банковских продуктов, а именно:

- повышение привлекательности банка для клиентов с высоким уровнем развития собственных информационных технологий путем усовершенствования механизма формирование и отправки консолидированных выписок;

- разработка услуг по предоставлению клиентам аналитической информации на основе финансовых операций, проведенных в банке;

- усовершенствования услуги по структурированному назначению платежа путем применения ее на документы по списанию средства;

- внедрение услуги по предоставлению возможности клиенту проводить контроль списания средств со счетов подчиненных структур;

- внедрение услуги по предоставлению информации клиентам через 5Г5 (выписки на пейджер и мобильный телефон);

- внедрение обслуживания через Іпіегпет;

 9. Разработка, внедрение и оптимизация технологий банка:

- разработка маршрутных технологических процессов запертых

банковских операций с оформлением их в виде блок-схем на

основе технологических карт.

-внедрение по системе АППБ «АВАЛЬ» программного комплекса по обслуживанию розничного бизнеса;

- введение в эксплуатацию программного комплекса по автоматизации расчетов консолидированной уплаты НДС;

- автоматизация учета контроля казначейских операций;

- внедрение программного комплекса централизованного учета персонала банка, работы и заработной платы;

- перевод расчета формул управленческой отчетности на единую библиотеку экономических показателей и их составных на основе стандартизации и унификации подходов по формированию управленческой отчетности;

- внедрение учета финансовых операций с использованием дат валютирования.

 10. Расширение сети и увеличение количественного состава ведомственной (собственной) охраны дирекций, филиалов и отделений банка за счет постепенного сокращения милицейской охраны. Осуществления перехода к физической охране отделений банка собственными силами.

11.Модернизация технических средств охраны банка.

12. Обеспечение дальнейшего развития собственной службы инкассации банка в областных дирекциях и филиалах. Освоение новых услуг инкассации и перевозка драгоценных металлов и ценностей.

3.2.Анализ маркетинговой службы

Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентов. Поэтому персонал отдела маркетинга тщательно изучает рынок банковских услуг, анализирует меняющиеся вкусы и предпочтения клиентов. В процессе общения с каждым клиентом он определяет конкретные формы обслуживания, в которых нуждается потребитель банковской услуги, разъясняет ему необходимость и выгодность каждой сделки.

Деятельность маркетингового отдела включает анализ рынка банковских услуг во всех указанных его аспектах (маркетинговые исследования), разработку рекомендаций для руководства банка по принятию необходимых управленческих решений, разработку плана маркетинга и осуществление мероприятий по продвижению (обеспечению продажи) банковских услуг и другое.

Следует отметить, что банковский маркетинг самым тесным образом связан со всей деятельностью банка и ее управлением (банковским менеджментом), включая как управление операциями, так и управление персоналом. Действительно, сотрудники банка, непосредственно занимающиеся продвижением банковских услуг на рынке, могут затратить большие усилия и средства на рекламу и личное общение с потенциальными клиентами банка с целью убедить их воспользоваться его услугами, в результате чего возможные клиенты придут в банк.

Цель банковского маркетинга - создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышение конкурентоспособности и прибыльности.

Задачи отдела маркетинга:

1).Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг.

2).Выбор конкретных рынков и установление нужд заказчика.

3).Установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и новых видов услуг.

4).Организация работы по привлечению потенциальных клиентов в банк.

5).Обеспечения взаимодействия с филиалами и териториально-обособленными подразделениями по вопросам привлечения клиентов в банк.

6).Выявление и принятие соответствующих мер по налаживанию взаимоотношений с потенциальными клиентами банка.

7).Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения.

Рассмотрим основные функции, которые выполняют работники банковского маркетинга:

-предоставление практической и методологической помощи потенциальным клиентам для определения приоритетности открытия счетов;

-проведения организационных мер (ознакомление с конъюнктурой потенциальных клиентов, инфраструктурой и тарифами других банков);

-определение и регулирование цены на банковский продукт;

-управление потребительским спросом;

-выяснение причин перехода клиентов в другой банк;

-привлечение клиентов (подбор клиентов, стратегия планирования привлечения клиентов, ознакомление с действующими и нововведенными услугами).

В своей работе отдел маркетинга использует активный и пассивный маркетинг для проведения маркетинговых мероприятий. Так активный маркетинг включает: организацию активной рекламы посредством почтовой и телефонной связи, а также телевиденья; изучение потребностей потенциальных клиентов в процессе личного общения; анкетирование клиентов и опрос населения в различных районах города; проведение разовых мероприятий, таких как презентации и конференции, где непосредственно изучаются потребительские оценки качества и полноты продуктивного ряда. Для пассивного маркетинга характерны такие приемы как публикация в прессе о банковских услугах и экономических показателях банка; разработка эмблемы и «девиза» банка.

Коммерческий характер функционирования банков требует широкого применения маркетинга. Специфика маркетинга в банковской сфере обусловлена не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчетов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности места нахождения их партнеров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.

3.3.Анализ системы контроля.

 

В организации и осуществлении контроля банковской деятельности различают:

-внешний контроль;

-внутренний контроль.

Внешний контроль и ревизия финансово-хозяйственной деятельности Дирекции осуществляется Национальным банком Украины, ревизионной службой Банка в соответствии с планом проведения ревизий.

Результаты ревизий рассматриваются Правлением Банка, по ним принимаются соответствующие решения.

 Дирекция информирует Банк о результатах проведенных ревизий и проверок.

Правление Дирекции обеспечивает контроль за ежедневными рабочими процедурами, оперативной деятельностью банка путем создания надежной системы внутреннего контроля. Его задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений, обеспечение надежности информации, эффективности менеджмента и т.п.. Правление ДОД АППБ «АВАЛЬ» создало организационную подразделение – отдел планирования и контролинга, который контролирует все виды банковской деятельности. Время от времени Правление проверяет работу этого отдела. Его задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений, обеспечение надежности информации, эффективности менеджмента и т.п. В случае сбоя в системе внутреннего контроля Правление Дирекции немедленно принимает соответствующие меры.

Ответственность за эффективный внутренний контроль полностью возлагается на Правление и Директора Дирекции. Система внутреннего контроля состоит из таких основных частей.

Мероприятия по обеспечению соответствующей среды внутреннего контроля.

Общая среда системы контроля охватывает стиль управления, корпоративную культуру и ценности банка. Правление устанавливает критерии внутреннего контроля для того, чтобы он нивелировал влияние отрицательных внутренних и внешних факторов на деятельность банка, а также внедряет механизмы управления системой контроля, к которым относится политика, структура и методы, применяемые правлением, соответствующая организационная структура банка, четкое распределение обязанностей и ответственности во всех сферах, бухгалтерские и отчетные формы для своевременного обеспечения Правления необходимой информацией.

Процесс идентификации основных рисков.

Система внутреннего контроля создана с целью минимизации банковских рисков, избежания рисков ошибок и потери информации. Члены правления и экономисты отдела контролинга знают толк в банковских рисках, умеют идентифицировать их и действенно реагировать на угрозу этих рисков, внедряя соответствующую систему внутренних процедур. При этом анализируется не только текущая ситуация, а и потенциальные риски, которые могут возникнуть в дальнейшей работе или быть спровоцированы ситуацией на рынке Идентификация, оценка рисков и установление соответствующих контрольных процедур проводится экономистами под контролем Правления. Управление процессом осуществляется непосредственно Правлением и Директором.

Основные информационные системы, которые использует банк.

Для установления достаточного контроля с рисками отдел использует надежную и своевременную информацию.

Основные процедуры внутреннего контроля.

Природа и порядок проведения процедур контроля банка отображают возможность появления и важность рисков. Правление обеспечивает четкость контрольных процедур. Этому оказывает содействие формальное описание процедур и должностных обязанностей работников, которые отвечают за проведение контроля.

Правление контролирует деятельность банка с помощью внутреннего аудита. Сектор внутреннего аудиту — основной контролирующий подраздел банка. Среди его функций:

-контроль за соответствием всех банковских операций действующему законодательству;

-координация отношений банка с внешними ревизорами, аудиторами, налоговыми органами и т.п.;

-выполнение функций третейского судьи — решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в границах банка;

-проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка;

-управление рисками;

-     контроль за законностью отношений с инсайдерами (родственными лицами).

3.4.Стиль управления банковского руководителя

 

На формирование стиля руководства оказывают влияние уровень иерархии управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации.

Тот или иной тип стиля руководства обычно не встречается в «чистой» форме. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям.

Менеджер, который хочет работать как можно эффективнее, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным, соответственно и наиболее квалифицированные руководители – это те, которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной обстановки. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением, или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства. Поэтому в действительности эти стили управления, как правило, встречаются не в чистом виде, а в различных сочетаниях. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя.

Для руководителя Донецкой Дирекции характерен смешанный стиль руководства – демократическо-авторитарный с преобладанием демократического.

Демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Руководитель избегает навязывания своей воли подчиненными, старается решать дела, советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями. Реже – приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения в коллективе, а когда нужно - отстаивает их интересы.

В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Следует отметить, что демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий.

 Переход к авторитарному стилю управления оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. В других случаях более продуктивен демократический стиль руководства. Наиболее благоприятные условия для решения задач современного предпринимательства создаются в тех коллективах, где в стиле управления преобладают компоненты демократического.

Удовлетворенность внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Дисциплинарность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем руководства, и наименее – при либеральном.