Организационная структура и структура управления АОЗТ «Московское»

2.2 Организационная структура и структура управления АОЗТ «Московское».

Под организационной структурой понимается состав и соотношение подразделений хозяйства, и их организационные формы.

Организационная структура управления представляет собой совокупность подразде­лений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственно­го назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения тру­да внутри сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам ( звеньям ) относятся: отделения, производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-зерноочистительное хо­зяйство, детские сады, столовые и т. д..

Организационная структура в АОЗТ «Московское» построена на отраслевом принци­пе организации производства.

Цеховые (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными структурами.

Цеховые структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализа­цией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удалённы­ми подразделениями компании.

Цеховые структуры, основанные на выделении крупных автономных производствен­но-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной само­стоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управляющий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, кон­центрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществление деятельности на определённой территории, был наконец-то отделён от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Следовательно для цеховых структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществля­ется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Цеховой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Цеховые структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результа­ты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трёх принципов: по продуктовому - с учётом особенностей выпускаемой продукции или пре­доставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по регио­нальному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Преимущества цеховых организационных структур:

·           использование цеховых структур позволяет компании уделять конкретному продукту, по­требителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет неболь­шая специализированная компания;

·           уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

·           отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руко­водство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

·           перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация приня­тия оперативных управленческих решений;

·           улучшение коммуникаций;

·           развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

Недостатки:

·           цеховые структуры управления привели к росту иерархичности;

·           противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

·           возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефи­цита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

·           невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизон­тальные связи ослаблены;

·           неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

·           увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования од­них и тех же функций и увеличения численности персонала;

·           затруднение осуществления контроля сверху донизу.

Исходя из существующей организационной структуры, формируется аппарат управле­ния. Аппарат управления в хозяйстве комплектуется на общем собрании акционеров. Выби­рается директор АО, Правление Общества, Совет директоров.

Директор АО назначается на общем собрании акционеров сроком на пять лет. По предоставлению директора АОЗТ собрание утверждает состав Правления Общества, состоящего из руководителей основных подразделений. Правление является исполнительным орга­ном. Директор председательствует на заседаниях Правления. В период между собраниями акционеров Правление руководит всей деятельностью общества в пределах компетенции, определённой Уставом предприятия. Заседание Правления проводится по мере необходимо­сти. Директор вправе без доверенности осуществлять все действия от имени Общества. Дру­гие члены Правления действуют в пределах компетенции, определённых штатным расписа­нием или поручением директора. Директор организует ведение протоколов заседаний Прав­ления.

Совет Директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности Общества и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции собрания акционеров. Совет Директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и Уставом. Совет Директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

·           рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения ус­тавного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставной капитал Общества;

·           утверждать положение о Правлении АО, представленного Генеральным Директором;

·           принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

·           принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

·           утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной вы­ступает Общество, а другой стороной любой акционер, владеющий пакетом акций, со­ставляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета Директоров, член Правления или должностное лицо Общества;

·           давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;

·           по согласованию с Генеральным Директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;

·           определять порядок предоставления всех счетов: отчётов, заявлений, системы расчёта прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

·           определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, зай­мов, кредитов, гарантий;

·           давать рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда;

·           утверждать заключение сделок с активами Общества, размер которых превышает 5% го­дового оборота предыдущего года в порядке, установленном собранием акционеров.

В хозяйстве, как уже говорилось, получил развитие отраслевой принцип организации производства и управления, при котором одинаковые по специализации внутрихозяйствен­ные подразделения, выполняющие работы по производству одного продукта или части его, независимо от территориального расположения, объединяются в одном вторичном внутри­хозяйственном подразделении - цехе. Соответственно структура управления называется це­ховой или отраслевой.

Цеховая структура управления обладает рядом преимуществ:

Во-первых, она позволяет значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства за счёт создания специализированных цехов. Руководство цехами осу­ществляют наиболее квалифицированные специалисты.

Во-вторых, есть возможность поставить оплату труда руководителей отраслей в зависи­мость от результатов их производственной деятельности.

В-третьих, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета, улучшается контроль за ходом производства.

Организационная структура хозяйства представлена на схеме №1

Условные обозначения:

функциональные связи

линейные связи

Схема №1: Организационная структура управления АОЗТ «Московское».

Директор АОЗТ является председателем совета директоров, а начальник планово-экономической службы занимает должность заместителя директора по производству. К тому же, начальник планово-экономической службы ещё является главным бухгалтером, т. е. на одного человека возложено огромное количество обязанностей, что, естественно, сказывает­ся на результате его работы.

Недостатком существующей структуры является невысокая координационная дея­тельность цехов, горизонтальные связи ослаблены. Существует возможность дублирования функций управления и затруднено осуществление контроля сверху донизу.

Проведём оценку экономической эффективности аппарата управления.

Для экономической оценки структуры управления АОЗТ «Московское» воспользуемся следующими данными:

Таблица 11

Данные для расчёта экономической эффективности аппарата управления.

Для оценки экономической эффективности аппарата управления оценивают три груп­пы показателей: общие результативные показатели, экономичность аппарата управления, производительность труда аппарата управления. Составим таблицу для оценки экономиче­ской эффективности аппарата управления:

Таблица 12

Экономическая эффективность аппарата управления.

За последние три года значительно сократился выход валовой продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий (на 12,6%) и на одного работника аппарата управления (на 12,5%). В то же время сократился и убыток, а 2001 год стал прибыльным, что говорит о по­вышении эффективности управления в хозяйстве.

Показатели экономичности аппарата управления оставляют желать лучшего. Так, удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы составляет в среднем за три года 19,6%, т. е. примерно одну пятую часть, и наблюдается тен­денция роста, хотя численность работников аппарата управления сократилась и хозяйство остаётся убыточным. Очевидно, что такое увеличение совершенно нецелесообразно.

Удельный вес затрат труда и средств на управление в себестоимости продукции в течение трёх последних лет снижается, и в 2001 году достиг 8% (почти на 2% меньше, чем в 1999 году).

Производительность труда аппарата управления в денежном выражении за 1999-2001 годы снижается. Так производство валовой продукции на человеко-день отработанный управленцами снизилось за рассматриваемый период на 18,2%, а на 1 рубль затрат в управ­лении на 26,9%, что говорит о значительном снижении объёмов выпускаемой продукции. Нагрузка на одного работника управления за этот период увеличилась. Так в 1999 году на одного работника аппарата у правления приходилось 6,9 работников, то в 2001 году эта циф­ра возросла до значения 7,4 человек на одного работника управления или 7,2%. Норма управляемости в хозяйстве была ниже принятой нормативной величины в 1999-2000 годах, а в 2001 году достигла нормативного значения. Нормальной величиной считается 7-8 работ­ников на одного управленца. Превышение нормы управляемости приводит к тому, что сни­жается эффективность управления, а занижение приводит к дублированию управленческих функций и говорит о раздутости управленческого аппарата.

Анализ, проведённый в этой главе показал, что хозяйству необходимо изыскание путей повышения экономической эффективности своей деятельности. Одним из наиболее важ­ных направлений совершенствования я считаю изменение существующей структуры управ­ления. Оценка экономической эффективности существующей структуры управления говорит о необходимости проведения мероприятий по её рационализации и совершенствованию.

Пути и меры совершенствования структуры управления рассмотрим в следующей гла­ве.

3.Проектная часть

Похожие работы

Маркетинг и маркетинговая система АПК

Скачать

29783

0

0

... регуляторы рынка, и их действия также необходимо оценивать с точки зрения эффективности функционирования рынков. Следовательно, в формате методологии системного подхода модель маркетинговой системы АПК можно представить как процессор, обеспечивающий трансформацию возможностей сельскохозяйственного производства и его продукции в продовольственные товары, отвечающие потребностям потребителя и ...

Развитие маркетинга на предприятиях АПК

Скачать

71840

22

8

... на высоком уровне качества выпускаемой продукции, выход и продвижение продукции на рынки РФ и дальнего зарубежья. Глава 3. Возможные модели развития маркетинга на предприятии. 3.1. Анализ возможных моделей развития маркетинга. При условии приобретения и установки высокотехнологичного оборудования и дальнейшего выпуска высококачественной продукции, что является отличительной особенностью ...

Государственное регулирование маркетинга

Скачать

32506

0

0

... необходимо использовать методологию маркетинга. Главный тезис маркетинга - это ориентация на потребителя, производство того, что пользуется спросом, что можно выгодно реализовать. Государственное регулирование маркетинга рабочей силы предполагает создание и функционирование комплексной эффективной системы регулирования занятости населения, осуществляющей, в частности, и маркетинговые функции, ...

АПК Республики Беларусь

Скачать

28945

1

0

... сферах АПК. 4.Сокращение потерь на стыках производство — транспорти­ровка — переработка — торговля. 5.Повышение плодородия земли. Аграрная политика АПК Республики Беларусь на 2001-2005 годы. Закон Республики Беларусь « О приоритетном социально-культурном и экономическом развитии села и агропромышленного комплекса» определяет основные условия и положения приоритетности социально-культурного и ...