Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чув­ство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими професси­ональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания ком­пании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охватив­шее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 % торговых работни­ков. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговые работники в Авст­ралии и Новой Зеландии.

5.1 Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговых представителей опреде­ленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны про­дать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натураль­ных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необ­ходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдох­новить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают про­гноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконт­рольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предпола­гает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что вы­сокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умерен­ных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый пер­сонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других.

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной тер­ритории.

5.2.Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнитель­ные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют со­циальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают воз­можность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. По­бедителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные приза­ми или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали пре­стижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из ос­новных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

6. Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала — уп­равление торговым представителями и стимулирование их на выполнение постав­ленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент предполага­ет установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.

6.1. Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб по­требителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми предста­вителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о резуль­татах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагае­мые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою дея­тельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудни­ков отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «пла­нировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегод­ных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют про­граммы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключен­ным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых кли­ентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой дея­тельности, которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели по­зволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торго­вые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торго­вые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существую­щих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оцен­ки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают тор­говых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работни­ков. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые предста­вители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых пред­ставителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателя­ми в предшествующий период (табл. 2).

Таблица 2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предполо­жить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (стро­ка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяс­нить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указы­вает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со сред­ними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весь­ма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетель­ствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствова­нии. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работ­нике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефон­ных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцени­ваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель зна­ет и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работни­кам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприя­тиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работни­кам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством лож­ных предположений.

Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности тор­говых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проин­формировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким крите­риям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потре­бителями. Торговый представитель являет собой образ компании для боль­шинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.

2. Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуни­кацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определе­ние стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эф­фективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы опла­ты труда, премии, возмещение расходов и пособий.

3. Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников, а так­же изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворе­ние потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.

4. Торговые работники должны быть не только профессионалами в области про­даж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиен­тов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоле­ние возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Нема­ловажным аспектом процесса продажи являются переговоры — искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязыва­нии контактов с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отно­шений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.

Список используемой литературы.

1)     Завьялов П.С. “Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.

2)     Котлер Ф. “Основы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г

3)     Лагунов В.Я. “Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.

4)     Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело” 1992г.

5)     Рафел М., Рафел Н. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.

6)     Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

7)     Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.

8)     Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.