Адаптация персонала

Оглавление

Введение 2

2. Понятие адаптации 3

Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3

Виды адаптации 4

Связь понятий «адаптация» и «профориентация» 7

Этапы адаптации 9

3. Организация эффективного управления адаптацией 11

Цели и задачи системы управления адаптацией 11

Функции и направления деятельности подразделений 13

Программы адаптации 17

Оценка состояния работы по адаптации 21

4. Опыт профориентации и адаптации 24

Зарубежный опыт 24

Российский опыт 25

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» 26

5. Заключение 32

6. Список литературы 33

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйст­вования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самооку­паемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России и в Санкт-Петербурге.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Кроме того, данные из Интернет использованы при составлении практической части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петербурга в области профориентации и адаптации персонала.

2. Понятие адаптации Цели адаптации и обоснование ее необходимости

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

     уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных затрат;

     снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

     сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это увольнением;

     экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

     развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ра­ботой [1].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2].

Виды адаптации

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1.    По отношениям субъект-объект:

     активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

     пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.    По воздействию на работника:

     прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

     регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.    По уровню:

     первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

             вторичная — при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

     адаптация работника в новой должности;

     адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4.    По направлениям:

             производственная;

             непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].

[1]

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает доста­точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4].

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото­рым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен­ные недооценкой трудностей, важности живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4].

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

Связь понятий «адаптация» и «профориентация»

Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров — «обоснованного и эконо­мически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ор­ганизации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей» [4]. Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имею­щих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружаю­щими» [4].

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [4]. В ее рамках происходит детальное ознаком­ление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереоти­пов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, ко­торая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответству­ющую потребностям общества и его личным способностям и особенно­стям» [1]. То есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работни­ка в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» — адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом.

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации.

Этапы адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала [2].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

3. Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [3].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [3].

Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

[1]

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

     организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

     проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

     интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

     специальные курсы подготовки на­ставников;

     использование метода постепенного усложнения выпол­няемых новичком заданий;

     выполнение разовых общественных пору­чений для установления контактов нового работника с коллективом;

     подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

Функции и направления деятельности подразделений

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адап­тацией, по производственным подразделениям предприятия при со­кращении, координации их деятельности со стороны службы управ­ления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто [1].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кад­ровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требова­ний к работе	Выполняет
Введение работника в рабо­чую группу	Выполняет
Поощрение помощи нович­кам со стороны опытных работников	Выполняет

[2]

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отме­чая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен­ных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготов­ки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [4].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру­ководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встре­тили; назначение опекуна, проверка состояния материальных усло­вий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш­нем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наибо­лее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных про­фессий, а также привлекать к делам коллектива [4].

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается началь­ником более высокого уровня» [4].

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалис­тов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен со­стоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессио­нальная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориента­ции и переориентации, а также выпускников подшефных школ, ко­торые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на но­вых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

     изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе­ние мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответству­ющей переструктуризации кадрового потенциала;

     наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи­саний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

     расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим мес­там, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще­ниями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

     отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан­том организатора;

     организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред­приятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес­ких стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением ра­бочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес­сии.

12. Проведение группового обследования профессиональной на­правленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со­вместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) [1].

Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагива­ться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

             цели, приоритеты, проблемы;

             традиции, нормы, стандарты;

             продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

             разнообразие видов деятельности;

             организация, структура, связи компании;

             информация о руководителях.

2. Политика организации:

             принципы кадровой политики;

             принципы подбора персонала;

             направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

             содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

             правила пользования телефоном внутри предприятия;

             правила использования различных режимов рабочего времени;

             правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

             нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

             оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

             страхование, учет стажа работы;

             пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству;

             поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

             возможности обучения на работе;

             наличие столовой, буфетов;

             другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

             места оказания первой медицинской помощи;

             меры предосторожности;

             предупреждение о возможных опасностях на производстве;

             правила противопожарной безопасности;

             правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

             сроки и условия найма;

             назначения, перемещения, продвижения;

             испытательный срок;

             руководство работой;

             информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

             права и обязанности работника;

             права непосредственного руководителя;

             организации рабочих;

             постановления профсоюзов и политика компании;

             руководство и оценка исполнения работы;

             дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

             коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

             организация питания;

             наличие служебных входов;

             условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

             стоимость рабочей силы;

             стоимость оборудования;

             ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, свя­занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес­том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

             цели и приоритеты, организация и структура;

             направления деятельности;

             взаимоотношения с другими подразделениями;

             взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

             детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

             разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

             нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

             длительность рабочего дня и расписание;

             дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

             виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

             отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

             правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

             поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

             информирование о несчастных случаях и опасности;

             гигиенические стандарты;

             охрана и проблемы, связанные с воровством;

             отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

             правила поведения на рабочем месте;

             вынос вещей из подразделения;

             контроль за нарушениями;

             перерывы (перекуры, обед);

             телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

             использование оборудования;

             контроль и оценка исполнения.