Разрешение конфликтов

1. Разрешение конфликтов.

Руководитель типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

По сути в решении конфликтных ситуаций такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам». Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.

2. Инициативность.

Руководитель задает тон всей деятельности подчиненных. В данном случае налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды и инструкции к действию. Поведение руководителя направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы было сделано именно так, как я скажу».

Директор названного ООО «ВИКО» не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, почти всегда наказуема, а увольнение «неугодных» с предприятия является нормой. Он не восприимчив к критике стиля его руководства и ради доказательства обратного с легкостью жертвует лучшими работниками фирмы, вследствие чего на фирме происходит постоянная «текучка» кадров. Те немногие из работников, кому удалось задержаться на фирме, в шутку называют ее «проходным двором».

3. Информированность.

Любит собирать данные о количественных параметрах, объемных показателях. Пользуясь своим положением, часто преподносит информацию, которая, в перспективе, возможно окажется полезной для фирмы, как нерасторопность подчиненных, не сумевших добыть ее раньше него. Всю полученную информацию он присваивает и остальные имеют возможность узнать ее лишь в его интерпретации. Тем самым он лишает других возможности высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного.

4. Защита своего мнения.

Руководителю типа 9.1 присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок. Никогда не слушает доводов подчиненных.

5. Принятие решений.

Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений.

В конечном итоге управленческие решения принимаются руководителем единолично и затем он извещает о них своим подчиненным. В том числе, это относится и к решениям, касающимся непосредственно работников фирмы. Длительность рабочего дня, распределение обязанностей, размер оплаты труда и т. д., никогда ни с кем не обсуждаются, а подаются уже как данность, спорить с которой бесполезно.

6. Критический анализ.

Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 9.1 – проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что он стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность.

Любая провинность работника наказывается лишением его части зарплаты. Порой это происходит даже раньше, чем будет установлено действительно ли именно он виноват в данной ситуации. Причем неправым в этом отношении руководитель не признает себя почти никогда. Поощрений работников за качественно и быстро выполненную работу не существует в принципе.

Итак, все вышесказанное в полной мере присуще генеральному директору рассматриваемой нами фирмы. Поэтому остается сделать вывод о том, что изначально мы правильно определили его стиль руководства как авторитарный.

Организационная структура

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она представляется как ее организация из отдель­ных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Рассматриваемая нами фирма ООО «ВИКО» построена по принципу линейной организационной структуры управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

Рис. 2 Схема организационной структуры управления ООО «ВИКО».

 

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, как в нашем случае Конструктор, Начальник конструкторского отдела, Зам. генерального директора, Генеральный директор).

Для фирмы ООО «ВИКО» подобная организационная структура, с моей точки зрения, не была эффективной. Однако при авторитарном стиле руководства это была единственно возможная модель существования этой организации.

Каждый из работников отвечал непосредственно только за свой участок. И в этом был самый большой недостаток такой структуры – несогласованность. Рядовой сотрудник фирмы не имел возможности договориться с начальником другого подразделения в отсутствие своего непосредственного начальника. Из-за этого часто возникали простои в работе и неимоверная путаница в заказах.

Поэтому стоит отметить, что линейная организационная структура управления имеет как свои преимущества и так свои недостатки.

Таблица.

Преимущества линейной структуры:	Недостатки линейной структуры:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений	1.отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель	2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
3.ясно выраженная ответственность	3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные
	5. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение
	6. перегрузка управленцев верхнего уровня
	7. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Управленческие решения

Каждый человек в течение дня принимает десятки различных решений. Для менеджера принятие решений – это ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

Одним из показателей деятельности руководителя является его способность принимать быстро правильные управленческие решения. Процесс подготовки решения, как правило, включает ряд стадий:

1.   Выработка и постановка цели;

2.   Изучение проблемы;

3.   Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

4.   Рассмотрение вариантов решений;

5.   Выбор и окончательное формулирование решения;

6.   Принятие решения;

7.   Доведение решений до исполнителей

8.   Контроль за выполнением решений.

Рис. 3 Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Рассмотрим возможный сценарий процесса принятия решения в ООО «ВИКО».

1. Постановка проблемы. Потенциальный клиент, ранее рассматривавший возможность работы с фирмой ООО «ВИКО», нашел другую фирму, предлагающую ему свои услуги по более дешевой цене. Клиент в силу некоторых причин желал бы сотрудничать все-таки с ООО «ВИКО», но при этом требует снизить цены на продукцию фирмы на 15%.