Нетрадиционные методы

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5-10 тыс. долларов
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долларов
6. Медицинский осмотр	100 долларов
7. Принятие решения

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивает­ся до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

7. Конкурсный набор персонала на работу

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо­налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1)    наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2)    конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3)    механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4)    механизмы информирования участников и других заинте­ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.

 

 Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведе­нию конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, ис­пользуемый чаще всего при проведении конкурса на замеще­ние вакантной должности руководителя. В рамках этой проце­дуры учитывается мнение большинства и не проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов. Их соответст­вие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и не­официальных документов (характеристик от руководства, об­щественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин­формация о кандидатах доводится до коллектива, перед кото­рым выступают претенденты со своими сообщениями. Пред­почтение тому или иному кандидату отдается путем голосова­ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож­ность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует от­нести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде­нии за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность ре­зультатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, по­литическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания кон­курса (формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и материально-техни­ческой базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках исполь­зуемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подве­дением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивает­ся подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с мо­мента подведения итогов и заканчивается утверждением ре­зультатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комис­сии — органа, ответственного за подготовку и проведение кон­курса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия созда­ется с целью легитимизации решений, принимаемых руководи­телем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление проце­дур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подго­товка материалов для принятия решения руководителем, ут­верждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и про­ведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия соз­дается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности эксперт­ной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения кон­курса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внима­ние кадровому обеспечению:

• парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

• парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) ко­миссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, про­фессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в таблице, где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "—", мероприятия в рам­ках парадигмы — символом "0":

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигмы конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	-	+	0
Публикации объявления о проведении конкурса	0	+	0
Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0	0	+
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
Подготовка и оценка рефератов	0	+	-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
Определение списка кандидатов на участие в крнкурсе	+	+	+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)	0	+	0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависи­мости от ситуации, сложившейся в организации:

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая (знаньевая)	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

Способы формирования программы конкурса

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высо­кая технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разно­образная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технологая), второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодейст­вие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) ~ рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без но­вой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем пред­приятия;

• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддерж­ки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ори­ентированная на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависи­мости от их сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм.

Процедуры и методы
Парадигма	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление	Опрос общественного мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор	0	-	-	-	+	-	-	+	0	+
Выборы	-	-	-	+	0	+	+	0	-	-
Отбор	+	+	+	+	0	+	0	+	+	+

Приняты обозначения:

"+" — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"-" — несовместимость с парадигмой использования данной проце­дуры;

"0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям, .организаторов конкурса;

сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом из­бранных парадигм проведения конкурса.

Мероприятия основного этапа конкурса:

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии канди­датов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения:

Мероприятие заключительного	Парадигма конкурса
этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

  8. Адаптация персонала

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного пове­дения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облепить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом. Обычно обязанности ме­жду ними распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требова­ний к работе Введение работника в рабо­чую группу Поощрение помощи нович­кам со стороны опытных работников	Выполняет Выполняет Выполняет Выполняет	Ассистирует Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагива­ются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

• содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

• правила пользования телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;

• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

• возможности обучения на работе;

• наличие столовой, буфетов;

• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;

• меры предосторожности;

• предупреждение о возможных опасностях на производстве;

• правила противопожарной безопасности;

• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;

• назначения, перемещения, продвижения;

• испытательный срок;

• руководство работой;

• информирование о неудачах на работе и опозданиях на ; работу;

• права и обязанности работника;

• права непосредственного руководителя;

• организации рабочих;

• постановления профсоюзов и политика компании;

• руководство и оценка исполнения работы;

• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

• организация питания;

• наличие служебных входов;

• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;

• стоимость оборудования;

• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специаль­ной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

• отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

• информирование о несчастных случаях и опасности;

• гигиенические стандарты;

• охрана и проблемы, связанные с воровством;

• отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

• правила поведения на рабочем месте;

• вынос вещей из подразделения;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• использование оборудования;

• контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения¹.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим .этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Литература

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000;

1.        Ковалевский С. В. Руководитель и подчиненный. – М., 1973.

2.        Менеджмент организации/ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина – М.; ИНФРА-М, 1995.

3.        Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. – М., 1994.

4.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.; Дело, 1993.

5.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.; Дело,1995.