Трансконтинентальные железнодорожные линии превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям
Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений
Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем
ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ - это может просто раздражать
Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности
Навигация
Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем
Общая теория менеджмента
399157
знаков
9
таблиц
3
изображения
1. Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
2. Способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
13.1 ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯВ процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.
Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Здесь прибегают к обследованиям и опросам. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не должен служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще.
Второй этап – оцениваются результаты деятельности компании на всех уровнях во всех подразделениях.
Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
После оценки результатов процесс контроля переходит на четвертый этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
- ничего не предпринимать;
- устранить отклонение;
- пересмотреть стандарт.
Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. При этом менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но может их разрешить.Опытный менеджер старается избежать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут засобой большие затраты.
Не все заметрные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Если планы составлены чересчур оптимистично, стандарты надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
13.2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказывать воздействие на поведение сотрудников и направить свои усилия на достижение целей организации.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д. в свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.
К сожалению, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
В некоторых исследованиях приводится тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится измерение результатов работы, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Уильям Ньюмен (1975г.) сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и т.о. повысить его эффективность:
1.УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ
2. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Любой руководитель— от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
Похожие работы
... и плaнoвыми пoкaзaтeлями и peзyльтaтaми кoнкypeнтoв c цeлью выявлeния cлaбыx cтopoн и пoтeнциaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы. 2. Теории менеджмента На современном этапе развития деловых отношений выделяют две концептуально отличающиеся теории менеджмента: западную и восточную. Западная теория менеджмента лежит в основе управления экономиками стран Западной Европы и США, восточная — в основе ...
... структуры могут привести к возникновению барьеров между отделами, к препятствию на пути полностью интегрированного управления, столь необходимого для эффективного функционирования СМИ. В противоположность абсолютизму ранних теорий менеджмента появилась "теория случайности", и сейчас она используется многими СМИ для достижения гибкости в управленческой практике. Основа ее - ситуационный подход, ...
... менталитетом вынужден уступить место менеджеру с творческим мышлением и высокой культурой человеческих отношений. Менеджеризм вытесняется синергизмом. 3. Перспективы развития менеджмента 3.1 Проблемы и перспективы современного менеджмента, связанные с российской действительностью Сущность управления в административно-командной системе хозяйствования была идеализирована и доведена до ...
... вопросы, как экологическая политика (соответственно, политика в области качества), управление документацией, мониторинг и измерения (контроль и испытания), аудит системы экологического менеджмента (внутренние проверки качества), анализ со стороны руководства и другие. Таким образом, несмотря на то, что системы экологического менеджмента появились относительно недавно, для их внедрения вполне ...
0 комментариев