Навигация
Предпринимательская организация
62811
знаков
2
таблицы
8
изображений
2.4. Предпринимательская организация.
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.
Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.
Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше расчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.
Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них -это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.
3. Реструктуризация современных российских предприятий.
Начиная с 3O-x годов и вплоть до начала перестройки экономика бывшего СССР была подвержена гигантомании. Предприятия-гиганты появлялись один за другим. С началом перехода крыночным отношениям правительство Российской Федерации приложило максимум усилий к поощрению малых производителей. В результате малые предприятия, хотя и несколько хаотично, но начали вставать на ноги, в то время как крупные оказались на грани банкротства, став заложниками рыночных преобразований.
Приходится признать, что деятельность почти каждого из них является неэффективной (нерентабельное производство, постоянное увеличение убытков от основной деятельности, большой объем неиспользуемых мощностей, крупные суммы задолженности перед бюджетом и кредиторами, сокращение числа рабочих и служащих).
Одним из реальных путей выхода крупных предприятий из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической производственной структуры управления предприятием с целью сохранения (расширения) рынков сбыта, доходов и капитала. Ведь в настоящее время большинство российских предприятий используют линейно-функциональную структуру управления. В приложении приведена структура одного из таких предприятий.
Существует несколько вариантов реструктуризации. Рассмотрим некоторые.
Передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды.
Данный вариант является наиболее простым выгодным для крупных промышленны структур. Как отмечалось, их основные фонды используются не полностью и являются свое города балластом. Во-первых, не принося ни какой прибыли, они увеличивают сумму налога на имущество, что еще больше увеличивае сумму задолженности предприятия перед бюджетом. Во-вторых, наличие таких фонде негативно сказывается на структуре баланса вызывая чрезмерное ее утяжеление и в конеч ном счете затрудняя взаимодействие со струк турами финансового сектора, что отражаете на наличии оборотных средств.
Крупным предприятиям зачастую выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние имея более легкий доступ к кредитным средст вам, могут помочь гигантам в решении проблемы погашения задолженности и поиска оборотных средств.
Таким образом, современное состояние экономических отношений в России обусловливает необходимость взаимосвязанного развития крупных и малых предприятий.
Рассмотрим три наиболее простых механизма взаимодействия.
• Продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию. К преимуществам данной процедуры относится быстрое получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия остро нуждаются. Более того, для предприятий, финансовое положение которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно целесообразный. Недостаток его - безвозвратная потеря части основных фондов, а следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений (увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятии, находящихся на грани банкротства, это неактуально. Для тех, кто испытывает временные трудности, такой подход можно охарактеризо-вать как излишне радикальный.
Отметим заинтересованность и возможность участичя местной администрации. С одной стороны, данная операция предполагает развитие малого предприятия (налогоплательщика), что увеличит доходную часть местного бюджета. С другой стороны, крупное предприятие (должник) получает определенную сумму средств, которая будет использоваться на покрытие задолженности перед федеральным и местным бюджетами. Местная администрация может участвовать в качестве эксперта в переговорах по оценке имущества, чтобы избежать необоснованного завышения или занижения цен.
Продажа основных фондов крупных предприятий малым осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (чаще банка, хотя на самом деле в этом участвуют не только финансовые структуры, но и торгово-посреднические и даже производственные). Появлениепоследне-го в процесселделки обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа, поскольку крупные предприятия в большинстве случаев нуждаются в них безотлагательно (каждый
день увеличивает как объемы задолженности, так и суммы пени и штрафов на них).
В любом случае приобретение банком части основных фондов крупного предприятия -своего рода товарный кредит, поэтому при достаточно высокой его ставке этого банк скорее всего пойдет на такую операцию.
• Передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды. Из активов реструктуризируемого предприятия в качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных, т.е. функционирующий жилой фонд, коммерческое использование которого запрещается. Исключаются также активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину потенциальной арендной платы.
Арендная плато складывается из суммы амортизационных отчислений и комиссионных, выплачиваемых арендодателю за предоставление имущества в хозяйственное пользование, представляющих собой процент от стоимости передаваемого имущества (как правило. близкий к проценту по долгосрочному банковскому кредиту. В случае если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), в величину арендной платы может быть зачтена стоимость поставок.
Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости либо на основе сложившейся величины договорных цен на имущество, обладающее соответствующими эксплуатационными характеристиками. В случае, если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), арендодатель на момент заключения договора аренды имеет значительную задолженность перед арендатором, стоимость передаваемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором у арендодателя.
Если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию (услуги производственного характера), не в состоянии своевременно рассчитываться за поставки, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.
Менее очевидна целесообразность аренды в отношении имущества вспомогательного производства. Если технико-экономический вариант реструктуризации предполагает сохранение подразделений основного производства в структуре предприятия, встает вопрос о сохранении производственно-технологических связей между организационно разделяемыми частями имущественного комплекса. Предметом сравнения при принятии решения являются отпускные цены внутреннего оборота (удельные затраты на содержание подразделений вспомогательного производства), ориентировочные затраты предприятия на приобретение услуг будущих малых предприятий, образованных на основе этих подразделений (договорные цены) и поступления от арендных платежей. Если разница между затратами на продукцию (услуги производственного характера) после разделения и рассчитанными за этот же срок арендными платежами будет меньше затрат до разделения, сдача в аренду имущества подразделений вспомогательного производства малым предприятиям, образованным на их основе, для реструктуризируемого предприятия экономически целесообразна.
Таким образом передача части ичущества в возмездное пользование позволяет:
возместить расходы на содержание имущества;
улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов;
сделать более выгодными условия поставок ресурсов (Услуг производственного характера), если арендатором выступают, подразделения вспомогательного производства, преобразованные в малые предприятия;
получать доходы на имущество, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.
Арендатору (малому предприятию) использование имущества крупных предприятий сулит преимущества:
осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций;
выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды и при условии несения выкупной стоимости;
возможность списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблага-емую прибыль;
избежать уплаты налога на имущество при пользовании этим имуществом.
• Проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом.Прелсптм ситуацию, когда крупное предприятие имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом, не имея при этом "живых" денежных средств, а следовательно, возможности покрыть долги и отвечать по текущим обязательствам. Кредиторы же требуют немедленного погашения задолженности, включая штрафы, пени и т.п. Именно в такой ситуации предприятию не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов предприятия будет равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств с баланса должника на баланс кредитора.
Сам механизм взаимозачета достаточно типичен и не представляет особого интереса. Гораздо привлекательнее подход к передаче имущества во владение малым предприятиям со стороны предприятий-кредиторов и местной власти. Оба новых владельца могут продать основные средства малому предприятию, сдать в аренду или использовать в качестве взноса в уставный капитал образуемых малых предприятий.
Положительной стороной при покупке основных средств малым предприятием является получение недорогого (по сравнению с новым) имущества в собственность. Отрицательных сторон в данном варианте намного больше:
необходимость единовременной выплаты сравнительно большой суммы средств до того момента, как имущество начнет окупаться; обязанность уплаты налога на имущество; в случае недостатка собственных ресурсов - получение заемных средств, а следовательно возникновение дополнительных расходов по обслуживанию долга;
сложность реализации имущества в будущем, если надобность в нем отпадет.
Получение основных средств в аренду означаетдля малых предприятий, с одной стороны, отсутствие необходимости уплаты налога на имущество, снижение величины нало-гооблагаемой прибыли за счет арендной платы и сохранение ликвидной структуры баланса, с другой - отсутствие права собственности в отношении имущества; в ряде случаев возможно, что арендная плата превысит экономию на налогах, амортизации и процентах по займам.
В пользу получения основных средств малым предприятием в качестве взноса в уставный капитал говорит передача имущества в собственность; формирование капитала за счет собственных средств; поддержка со стороны учредителя, а если последним является местная власть - льготного режима пронзвод-ственно-хозяйственной деятельности.
Против же такого решения выступает необходимость уплаты налога на имущество, а также отчисления части прибыли в качестве дивидендов учредителям и тем самым сохранения зависимости от них.
На наш взгляд, наиболее удачным является вариант, при котором основные средства передаются малым предприятиям на условиях аренды.
• Вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия. Основная причина неэффективности не-профнльных и вспомогательных производств на крупном предприятии - незначительность их вклада в общие финансовые результаты работы. Крупному предприятию проще содержать небольшие убыточные производства, чем тратить средства на их оздоровление.
С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным, несомненно, должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.
Таким образом, в качестве общего условия целесообразности вычленения является более высокая прогнозируемая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе, во-первых, спроса на продукцию подразделения вне предприятия, во-вторых, степени гибкости производственного процесса каждого подразделения, т.е. без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции и, в-третьих, степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.
Убыточность основного производства по организационно-экономическим (не связанным с инвестициями и структурными изменениями) причинам свидетельствует о возможности вычленения, если давление убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки основного производства ощутимо и вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг) и соответственно могут быть прибыльными.
В отдельных случаях сохранение вспомогательных (непрофильных) производств в структуре крупного предприятия более целесообразно, чем их вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).
Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного подразделения определяются:
наличием товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;
фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;
уровнем рентабельности товарной продукции;
фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (например, измеряемой долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).
Таким образом, общим условием вычленения вспомогательных (непрофильных) подразделений является наличие спроса на их продукцию (услуги), достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного произвосства.
Результатом вычленения может быть образование нового предприятия любого размера. Создание крупного предприятия возможно в случае вычленения какого-либо передела основного производства. Экономической предпосылкой образования именно такой производственной структуры считается значительный масштаб производства.Это предполагает, что есть массовый рынок продукции вновь образованного предприятия (например, полуфабрикатов, комплектующих изделий); сохраняется поточное предметно-специализи-рованное производство; источником дохода являются низкая цена и высокая скорость оборота.
В остальных случаях речь может идти об образовании малых предприятий, ибо смена специализации основного производства с предметной на технологическую чревата неизбежной потерей экономии на масштабах производства;
вспомогательное (непрофильное) производство как подразделение производственной (социальной) инфраструктуры обслуживает локальные потребности и не рассчитано на массовый выпуск;
Таким образом, в качестве предпосылки образования малых предприятий на базе рест-руктурируемых крупных выступает наличие не просто спроса, а именно низкоэластичного по цене спроса на продукцию (услуги).
Дробление крупных предприятий на ряд мелкихВ некоторых случаях используется еще один вариантреструктуризации, при котором крупное предприятие по собственной инициативе разделяется на несколько более мелких. При этом руководство, как правило, прилагает максимум усилий ктому, чтобы основная сумма убытков и задолженности по всем статьям была "взвалена" только на одну из новых структур, а разделительные балансы всех других оставались бы "чистыми".
При таком подходе первая структура со временем прекращает существование и своим имуществом покрывает задолженность всего крупного предприятия. Все же остальные структуры оказываются свободными от долгов своего предшественника и при одновременном изменении организационной структуры, подхода к маркетингу и финансовой политики могут начать рентабельное производство.
Выбор варианта реструктуризации зависит от состояния конкретного предприятия в момент принятия решения по этому поводу, а также целей и задач предприятия. Непременно должны учитываться интересы работников предприятия, бюджета, кредиторов и экономики в целом.
Необходимо понимать, что реструктуризация не является панацеей. Это только одна из мер, однако она способна облегчить для многих крупных структур болезненный переход к новым экономическим отношениям.
Реструктуризация должна проводиться в интересах малых предприятий. Это особенно актуально для депрессивных регионов, где практически все существующие производственные структуры имеют сходные проблемы и не могут оказать необходимой помощи друг другу.
Таким образом, в результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей - развития малого производства и выхода из кризиса крупных российских производителей.
И, пожалуй, самое главное. Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования.
Заключение.
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям особенно кру
Похожие работы
... механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления. ГЛАВА 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ. 3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (механистические и органические). Весьма важной для ...
... структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого ...
... носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. 2. Анализ организационных структур управления предприятием 2.1. Различные типы организационных структур управления В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены ...
... характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.; организационная структура управления — это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально- ...
0 комментариев