Оценка персонала

7.   Оценка персонала.

После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что эту ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала.

Их можно объединить в три основные группы

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные: письменные или устные характеристики: мнения и отзывы руководителя и коллег по работе: личные беседы, психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

 имитационный метод (центр оценок персонала). Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

Использование возможностей центров оценки как для отбора персонала, так и для его развития приобретает нее большие масштабы Они построены на моделирование производственной деятельности и вполне закономерно, что они оказались наиболее подходящими средствами прогнозирования потенциальных возможностей управленческих кадров. Не слишком успешная практика использовании отборочных собеседовании и случайного набора методов развитии персонала. вероятно, привела ко все подрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эта тенденция по всей видимости, усилится и в следующем десятилетии

В таких центрах претенденты выполняют ряд задании, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих рабочих ситуаций. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг». Например, претенденты на управленческие должности могут столкнуться с заданием, когда они должны разобрать "типичную" утреннюю корреспонденцию в условиях жесткого лимита времени. Они может быть. должны будут побывать на занятии по управленческим проблемам, где долины разобрать какой-нибудь конкретный случаи, участвовать в' ролевой игре, например, с "трудным подчиненным", "непокладистым заказчиком" или "требовательным боссом" или сделать представление по отбору персонала Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления Эта квалификации может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать. влияние на других, умение общаться Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту дается общая оценка)

Также может проводится имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Основные критерии оценки:

1)количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда -устанавливается доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

3) отношение к работе - инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

4) тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная система позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1) административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

3) мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Похожие работы

Управление адаптацией персонала на предприятии

Скачать

126608

4

4

... служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия. Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. ...

Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")

Скачать

108090

7

15

... если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписывается Трудовой договор. 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ» 3.1 Разработка инструмента для проведения социологического исследования Чтобы выделить положительные и отрицательные черты при проведении найма и отбора персонала в ...

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

Скачать

54029

2

7

... Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников. 2. Пути сокращения текучести кадров. 2.1 Причины текучести кадров. Основные и главные причины ухода персонала следующие: 1.   неконкурентоспособные ставки оплаты; 2.   несправедливая структура оплаты; 3.   нестабильные заработки; 4.   ...

Набор и отбор персонала

Скачать

59980

1

1

... Поморская, 7 ·       Северное кадровое агентство пл. Ленина д.4 оф.406 ·       Руна ООО, г.Архангельск, Воскресенская д. 95 Все представленные фирмы оказывают стандартный набор услуг по набору, отбору и обучению персонала. Спрос на услуги консалтинговых агентств со стороны организаций – работодателей невысокий (в следствии отсутствия четко выраженных потребностей в данных агентствах), но ...